Michel Baars redt bouwmateriaal van de sloop: ‘Ik wil het peloton op de pedalen krijgen’

Michel Baars was jarenlang directeur bij het circulaire ingenieursbureau Search. Toen dat werd verkocht aan een multinational bleek het hem toch niet zo goed te bevallen om er te blijven werken.

Search maakte naam in de circulaire bouw en bracht onder andere de ontwerpfilosofie cradle to cradle naar Nederland. Dat inspireerde Baars. Hij zat vol ideeën over hoe het in de bouw anders zou moeten en kunnen.

Bij renovaties, transformaties en sloop verdwijnen veel waardevolle materialen in afvalcontainers die de stad uit gereden worden, terwijl andere vrachtwagens weer nieuwe materialen aanvoeren. Dat moest anders kunnen.

‘Veel talent heb ik niet, maar een ondernemersgeest en circulaire ambitie wel’, stelt Baars. ‘Het was eigenlijk een vrij egoïstische keuze om een bedrijf te starten als vehikel om mijn circulaire ambities waar te maken.’

Dat bedrijf is New Horizon. Het nieuwe doel: grondstoffen en CO2-uitstoot besparen door materialen uit donorpanden zo hoogwaardig mogelijk opnieuw in te zetten. Zo wordt de stad een bron van materialen voor urban mining.

‘We gaan voor de meest hoogwaardige herinzet van vrijkomende materialen en grondstoffen’, aldus Baars. ‘Ook voor de stromen waarvoor we nog geen hoogwaardige oplossing hebben, doen we het altijd één stap beter dan de conventionele, lineaire markt. Zo gaat er bijvoorbeeld niets naar de biomassacentrale en wordt er niets vermalen tot granulaat voor onder het wegdek.’

Waarom doe je dit?

‘Als duurzaamheidsadviseur heb je vooral te maken met bedrijven die al met het onderwerp bezig zijn en jou daarom inhuren. Maar als je echt een transitie wil bewerkstelligen, moet je een omslagpunt zien te bereiken. Dat ligt hier rond de 25 procent van de markt.’

‘Mijn inschatting was dat in de vastgoedwereld ongeveer vijf procent in die groene groep viel. Dus zelfs als ik iedereen die nu al duurzaam wil bouwen mee zou krijgen en honderd procent marktaandeel zou hebben, wat al vrijwel onmogelijk is, zou ik er nóg lang niet zijn, op weg naar dat omslagpunt.’

Het was eigenlijk een vrij egoïstische keuze om een bedrijf te starten als vehikel voor mijn circulaire ambities

‘Ik moest dus een bedrijf creëren dat kan concurreren op thema’s die er voor de hele vastgoedmarkt toe doen. Daar spelen tijd, geld en risico een grote rol. Als je daar een businesscase voor in elkaar kunt sleutelen, kun je ook het deel van de markt bereiken dat nog niet met duurzaamheid bezig is, terwijl je alsnog de materialen redt die nu in een bak belanden.’

‘Dat betekende dat we met New Horizon zelf eigenaar moest worden van de materialen en grondstoffen door risicodragend werk aan te nemen. Zodat ik zelf kan besluiten en een concurrerend model kan bedenken. Niet de visser moet het aas lekker vinden, maar de vis. In duurzaamheidsland zijn het vooral de vissers die het lekker vinden om het over duurzaamheid te hebben. Terwijl: je moet iets uitwerpen waarmee je iemand grijpt en naar binnen kan trekken.’

Op welke verdienmodellen ben je uitgekomen?

‘Als eerste bij efficiënter ‘slopen’ tegen een vooraf vastgestelde prijs. Traditionele slopers moeten hun kranen aan het werk houden en zo’n dertig procent afdragen aan het afvoeren van materialen. De grote bedrijven die zelf ook de recycling in handen hebben, kunnen daardoor de markt bepalen. De andere slopers moeten hun hoge kosten op een andere manier goedmaken, bijvoorbeeld door ‘meerwerk’ te vinden. Klanten starten dus bij ze met een scherpe prijs en worden daarna uitgekleed.’

‘Wij hebben de klant moeten opvoeden, omdat we vooraf langer willen kijken naar een project. Niet binnen een uurtje een prijs neerleggen, maar eerst dagenlang de boel inspecteren. Maar daarna neem ik ook zelf het risico: één prijs, één planning. Verder was er ook wel procesoptimalisatie mogelijk. De sloopwereld is daarin achtergebleven op de rest van de bouw.’

‘Maar ik wist ondanks die nieuwe aanpak dat ik binnen twee jaar mijn verdienmodel moest gaan verleggen. Want als je in een markt iets nieuws doet, komt er altijd een reactie. En dat is in deze markt de prijs naar beneden brengen, zodat jij het niet lang volhoudt.’

Vertel…

‘We zijn ons gaan richten op de waarde die uit materialen te halen is. De echte impact maak je als je ‘geoogst’ bouwmateriaal ook daadwerkelijk toepast en hergebruikt. Mijn gedachte daarbij was dat als je het bouwmateriaal kunt aanbieden dat de grootste CO2-reductie realiseert ten opzichte van bouwen met nieuwe materialen, daar ook het grootste verdienpotentieel zal zitten – gezien de opkomende CO2-belastingen en andere heffingen. Dat was makkelijk kiezen: beton springt er dan meteen uit.’

‘Met de Rutte Groep als partner zijn we vol gaan investeren in van oud beton nieuw beton maken met een zo laag mogelijke CO2-footprint. Dat doen we met de Smart Liberator, zoals de machine heet, die met wrijvingskracht bestaand beton terug kan brengen tot oorspronkelijke ingrediënten, namelijk zuiver zand, grind en cement. Daar is vervolgens nieuw beton mee te maken.’

‘Inmiddels is de CO2-footprint van ons beton 95 procent lager en dit jaar worden we CO2-neutraal. De lineaire producenten hebben ondertussen hun prijzen moeten verhogen. Daardoor zijn we inmiddels concurrerend met ons circulaire beton, onder dezelfde voorwaarden in levering en kwaliteit.’

Hoe groot is jullie markt eigenlijk?

‘De sloopmarkt heeft een omvang van zo’n zeshonderd miljoen tot achthonderd miljoen euro per jaar. Maar dat gaat om meer dan gebouwen. Gunstig is dat in bijna alle gebouwen die gesloopt moeten worden de materiaalstromen voorkomen waar wij ons op richten. En als je naar de vraagkant kijkt, die is vele malen groter dan het aanbod.’

Ik versla het liefst bedrijven die helemaal niets aan duurzaamheid doen en verdienen aan te veel gekregen CO2-rechten.

Circulaire bouw zal volgens Baars uit verschillende pijlers bestaan. Biobased, op de natuur gebaseerde manieren van bouwen zoals met hout, wordt de belangrijkste. Aangevuld met hergebruik en modulair bouwen, waarbij modules gekoppeld of gestapeld kunnen worden. Met die partijen zullen we ook moeten zorgen voor leveringszekerheid. Als je een paar jaar nee moet verkopen, valt het om.’

En concurrenten?

‘Dat zijn toch de traditionele sloop- en bouwpartijen. Ik versla het liefst bedrijven die helemaal niets aan duurzaamheid doen en verdienen aan teveel gekregen CO2-rechten. Zo krom zit de markt in elkaar.’

Om de bouwsector te helpen bij de transitie naar circulair bouwen is het Urban Mining Collective opgericht, een groep die onder andere bestaat uit producenten van bouwmaterialen, distributeurs en kennispartners – waaronder banken en juridische en belastingadviseurs. Met de bouwpartijen worden manieren ontwikkeld om de herwonnen materialen terug het bouwproces in te brengen. Om daarmee gezamenlijk de markt te vergroten.

Jullie helpen bouwbedrijven ook de omslag naar duurzaamheid eenvoudiger te maken. Hoe werkt dat?

‘Een lopende business veranderen is voor veel bedrijven lastig, maar daar is juist veel winst te behalen. Aanvankelijk dacht ik met New Horizon samen te gaan werken met startups. Die willen altijd wel, want die hebben weinig te verliezen en doen graag mee. Maar zij hebben nog geen markt. Ik kan beter wat langer praten en de gevestigde orde overtuigen om mee te doen. Voor bedrijven in ons Urban Mining Collective doen wij een deel van het proces- en innovatiemanagement om te verduurzamen.’

‘Nieuw is overigens ook dat we heel veel data verzamelen als opmaat naar een volgend verdienmodel, waarbij we kunnen voorspellen wat de potentie is van bestaand vastgoed. Zo bepalen we de reëele voorraad materialen en grondstoffen die zijn opgesloten in gebouwen.’

‘Opvallend is dat de jongere generatie die hierdoor ons bedrijf inkomt, de circulariteit alweer voorbij is. Die gaat voor regeneratie: niet alleen besparen op materialen en uitstoot, maar ook zaken herstellen.’

Hoe heb je de financiering van New Horizon aangepakt?

‘Een sparringpartner zei dat ik een bedrijfsplan moest maken en daarmee naar de bank gaan – ook als toets. Dat gesprek met de bank heeft nog geen twintig minuten geduurd en daarna heb ik zelf een paar miljoen die ik tot die tijd verdiend had, geïnvesteerd. Daarmee heb ik het vijf jaar volgehouden.’

‘Inmiddels is het bedrijf ingebracht in de Janssen de Jong Groep. Daar bouwen we aan het nieuwe cluster ‘Urban Mining’. Ik heb me aangesloten bij dat bedrijf en met een deel van de winst terug ingekocht in die investeringsmaatschappij. Dus heb nu een grotere moeder, met een zeer uitgesproken circulaire strategie. We trekken samen op om de markt verder te kantelen.’

Wat zou de impact van wat jullie doen kunnen vergroten?

‘Bouwbedrijven hebben de verantwoordelijkheid voor projecten met een miljardenomzet en houden aan het einde van het jaar 1,5 procent marge over. Dan word je risicomijdend. Dat levert geen cultuur op waarin je heel snel op innovaties komt.’

‘Dat moet echt veranderen. Ik zie ons als een koploper, maar niet met de intentie om de wedstrijd te winnen. De bedoeling is om het peloton op de pedalen te krijgen en ze het idee geven dat ze ons kunnen inhalen.’

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen daarbij de komende jaren?

‘Ten eerste de snelheid erin houden voor het opschalen van de huidige stromen: beton, keramiek, gips en bitumen. Het geld daarvoor is er. We hebben ook laten zien dat de businesscase werkt. Wel moeten we allerlei vergunningen aanvragen, locaties aankopen et cetera. In de bouw blijf je voor een deel afhankelijk van overheden door de strikte regelgeving die speelt. Die moet je scherp op blijven.’

‘Ten tweede is de CO2-beprijzing die momenteel gaande is cruciaal voor de transitie. Er wordt aan de andere kant hard aan getrokken om dat zo lang mogelijk uit te stellen. Ik ben vooral benieuwd of de institutionele beleggers – die een maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen – de rug recht houden en vervuiling gaan afstraffen. Graag zou je zien dat het bedrijfsleven een scherpere norm neerzet dan de overheid.’