Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zo houd je jongere én oudere medewerkers gemotiveerd

Op basis van leeftijd worden nogal wat verschillen aangekaart op de werkvloer. Verschillen jongeren en ouderen echt zoveel van elkaar? Op veel vlakken niet, maar er is een ding waar dat wel degelijk het geval is: het motiveren van medewerkers.

Op basis van leeftijd worden nogal wat verschillen aangekaart op de werkvloer. Verschillen jongeren en oudere echt zoveel van elkaar? Op veel vlakken niet, maar er is een ding waar dat wel degelijk het geval is: het motiveren van medewerkers. Chris Liverani/Unsplash
Je leest nu: Zo houd je jongere én oudere medewerkers gemotiveerd

Weten wat je medewerkers motiveert, is in een tijd dat iedereen thuiswerkt belangrijker dan ooit. Wie kijkt op basis van leeftijd, ziet in een lopend onderzoek van people-analyticsbedrijf Crunchr naar motivatie en wensen van medewerkers tijdens de huidige coronacrisis, een verschil in wensen van de 1600 ondervraagden. Waar jongeren (tot 34 jaar) bovengemiddeld veel behoefte hebben aan sociale interactie, hulp bij focus en flexibele werkuren, willen 55-plussers graag technische support, samenwerkingstools en een ergonomische werkplek.

Hoewel beide groepen sterk van elkaar verschillen, zijn er ook in de leeftijdscategorieën zelf grote verschillen, legt ceo Dirk Jonker uit. ‘Wij maken dit onderzoek op basis van 16 punten, waaruit mensen er zes kiezen en die prioriteren. Maar dat de samenwerkingstools overall op één staan, betekent niet dat iedereen dat punt als belangrijkste heeft aangekaart.’ Zoom je in op dit specifieke punt, dan zie je dat hij bij veel mensen op plek vier of vijf staat, van de zes opties. ‘Er zijn ook mensen die aangeven het helemaal niet belangrijk te vinden.’

Waarmee hij maar wil zeggen: mensen categoriseren op basis van hun leeftijd in onderzoek geeft een vals beeld over wensen en motivatie. ‘Je leeftijd is slechts één demografisch gegeven. Daarnaast ben je ook man of vrouw, wonend in de stad of daarbuiten en heb je een bepaald opleidingsniveau. Selecteer je alleen op leeftijd, dan krijg je een algemene werkwijze die voor iedereen nét niet past.’

Maatwerk

Dat die aanpak niet werkt, merkte Kees Gabriëls in de tijd dat hij ceo was bij Neckermann. ‘We hadden een nieuwe methode ontwikkeld voor functioneringsgesprekken, waarbij iedereen dezelfde aanpak zou hanteren. De manager Logistiek deed daar ontzettend moeilijk over, als ceo pushte ik hem om mee te gaan in de plannen. Totdat hij me uitlegde dat het stramien dat wij ontworpen hadden, helemaal niet handig voor hem was. Er zaten vragen in die voor hem niet toepasbaar waren, meer dan de helft van z’n medewerkers sprak geen Nederlands en in december, de maand die we voor de gesprekken gepland hadden, had hij het zo druk dat hij niet wist waar hij de tijd vandaan moest halen.’

‘Terwijl het voor mij heel logisch leek, was het voor hem ontzettend onhandig. Daarom is maatwerk zo belangrijk.’ Gabriëls helpt bedrijven inmiddels met zijn bedrijf Talent On te zoeken naar talent binnen de organisatie. Zeker in crisistijd kan talent benutten helpen om mensen gemotiveerd te houden. ‘Natuurlijk moet er ook oog zijn voor de negatieve emoties, maar juist door iemand aan te spreken op zijn talent kun je proberen verder te komen.’ Zelf is hij bijvoorbeeld goed in verhelderen. ‘Doordat mijn collega’s dat weten, kunnen zij mij daarop aanmoedigen.’

One size fits none

Crunchr kijkt in het onderzoek daarom niet alleen naar leeftijd of opleidingsniveau, maar schakelt alle demografische kenmerken uit. ‘Je kijkt niet naar de verschillen, maar juist wat mensen bij elkaar brengt.’

Vanuit daar kunnen werkgevers verschillende modellen maken. Want ook hier geldt: one size fits none. ‘Als we alle cijfers bij elkaar zetten, zien we dat zo’n 48 procent nu tevreden zou zijn met dat model. Maak je vier verschillende categorieën van wensen en motivaties, dan zie je dat dat aantal stijgt naar meer dan 60 procent in alle categorieën.’ Aan managers vervolgens de taak om te zien welke medewerkers daarin zitten en waar hun behoeftes liggen. Hij noemt het voorbeeld van de ergonomische werkplek. ‘Als jij weet dat een aantal mensen in je team dat heel belangrijk vinden, dan kun je hen specifiek daarop aanspreken. Zie je dat anderen juist behoefte hebben aan sociale interactie, koppel hen dan aan elkaar om af en toe koffie te drinken.’

Betekenisvol werk

Dat aan elkaar koppelen hoeft niet alleen voor sociale interactie te zijn. ‘Júíst daar ligt de kracht van oudere medewerkers’, legt Gabriëls uit. ‘Kun jij je oudere medewerkers motiveren om hun kennis en vaardigheden over te dragen op jongere medewerkers, dan benut je ze optimaal.’ Het kunnen bijdragen, overdragen van kennis en doen van betekenisvol werk is volgens Dorien Kooij, hoogleraar Human Resource Studies aan Tilburg University, bovendien precies waar veel oudere medewerkers motivatie uit halen. Ze deed onderzoek naar motivatie onder oudere medewerkers. ‘Zij gaan niet meer voor die promotie, zij hebben hele andere wensen.’

Betekenisvol, zinvol werk staat daarbij voorop, maar omdat veel leidinggevenden promoties gebruiken om mensen te motiveren, zien ze oudere medewerkers over het hoofd. ‘Jongeren binnenhalen is makkelijk, je biedt ze een goed loopbaanperspectief. Maar hoe je oudere medewerkers motiveert, dat weten velen eigenlijk niet’, aldus Kooij.

Ook het verdwijnen van een stukje waardering is allesbehalve bevorderend voor de motivatie van oudere medewerkers. ‘Je wordt binnengehaald als jong talent, er wordt in je geïnvesteerd. Maar naar verloop van tijd houdt dat op en word je geacht alles zelf te doen. Daarmee verdwijnt de waardering.’

Talent

Bedrijven zouden daarbij een voorbeeld kunnen nemen aan Japan, stelt Annet de Lange, bijzonder hoogleraar aan de Open Universiteit op het gebied van succesvol ouder worden op het werk. ‘Het land is gewend aan vergrijzing, maar daar zit niet alleen het geheim. Ze hebben een hele hoge arbeidsparticipatiegraad, ook boven die 65. Er is voldoende oog voor de ontwikkeling van alle medewerkers, ongeacht hun leeftijd. Bovendien zoeken ze samen met alle medewerkers naar hun talenten. Het woord ‘talent’ is daar niet alleen voorbehouden aan jongeren.’

Ze zou nu eigenlijk een studiereis door het land maken, als onderdeel van een cursus over gezond ouder worden. Door het coronavirus doet ze de reis nu virtueel. ‘Aan deze cursus van een Japanse Universiteit nemen bijvoorbeeld ook veel 65-plussers deel.’

Toekomstperspectief

Het bieden van toekomstperspectief speelt een belangrijke rol om oudere medewerkers binnenboord te houden. ‘Je kan niet alleen maar focussen op het binnenhalen van jong talent en denken dat ouderen zich wel redden op basis van hun ervaring. Maar medewerkers van vijftig jaar hebben nog steeds zeventien jaar te werken. Die moet je ook in het laatst gedeelte van hun carrière perspectief en coaching bieden.’

Je kan niet alleen focussen op jong talent binnenhalen en denken dat ouderen zich wel redden, op basis van hun ervaring

Onterecht wordt vaak gedacht dat oudere medewerkers daar niet meer op zitten te wachten, ziet hoogleraar Kooij. ‘Terwijl oudere medewerkers juist veel meer waarde hechten aan autonomie dan jongeren. Ze hebben al heel lang gewerkt, andere dingen worden ook belangrijker.’ Leidinggevenden moeten daarover het gesprek aangaan. Hoe kan je de baan aanpassen aan interesses en sterke punten? Welke kennis, ervaring en interesses hebben ze, zodat je de baan daarop af kan stemmen? ‘Mensen veranderen, waardoor ze andere motivaties en capaciteiten krijgen. Je moet je constant af blijven vragen of je medewerkers nog wel op hun plek zitten.’

Sterke punten

Door de talenten en wensen van je medewerkers constant in het oog te houden, zou het volgens Gabriëls makkelijker moeten zijn om iedereen tot zijn recht te laten komen. ‘Iets wat nu vaak nog niet gebeurt. Hij herinnert zich een team waar hij mee werkte, waarin acht medewerkers allemaal dezelfde taken uitvoerden. ‘Terwijl de een veel beter bleek in het administratieve gedeelte en haar collega liever de gesprekken met klanten voerde. Toen hebben ze dat van elkaar overgenomen.’

Dat dat zelden gebeurt, ligt volgens Gabriëls aan drie dingen. ‘Het inzicht ontbreekt, het kost meer moeite voor de manager en het betekent dat je oprecht op zoek moet naar waar mensen goed in zijn en wat ze drijft. One size fits all is veel makkelijker.’

Reorganisatie

Het coronavirus, waarin mensen vanaf 70 jaar tot de kwetsbare doelgroep behoren, werpt een nieuwe horde op in het overwinnen van de negatieve beeldvorming. Kooij: ‘Er wordt veel gesproken over kwetsbare ouderen, ik ben bang dat dat beeld ook overslaat op de oude medewerkers die nog werken.’

Zeker als er straks mensen ontslagen worden, vreest Kooij ervoor dat oudere medewerkers eerder het veld moeten ruimen. ‘Zodra het goed gaat op de arbeidsmarkt, is duurzame inzetbaarheid een thema. Maar als een reorganisatie dreigt, zijn het toch vaak de oudere medewerkers die als eerst ontslagen worden.’ Oudere medewerkers zijn in principe vaak duurder. ‘Maar het werk dat ze wegzetten door ervaring, zorgt ervoor dat ze sneller terugverdiend zijn. Bovendien zijn er genoeg jongeren die ongemotiveerd zijn, maar door het stereotype een streepje voor hebben.’

Gabriëls benadrukt dat er gekeken moet worden naar welke taken het bedrijf nodig heeft, om vervolgens te kijken wie daar dan het best bij past. ‘Daar kun je dan eventuele ontslagen op baseren. Kijk niet naar oogstjaren die er nog komen, maar naar wie het best tegemoet komt aan de dingen die het bedrijf nodig heeft.’