Geen producten in de winkelwagen.
Managers waarderen de Rabobank zéér, blijkt uit MT-onderzoek. 'Hoofd overlegstructuren' Moerland over het geheim.
Dat de Rabobank als nr. 1 uit het woensdag gepresenteerde MT-onderzoek naar de beste financiële dienstverleners komt, heeft alles te maken met de prijs-kwaliteitverhouding van zijn diensten, de inhoudelijke kennis van zijn werknemers en flexibiliteit van de organisatie. De Rabo scoort een toppositie in vijf van de twaalf categorieën in het onderzoek. Het is helder: inkopers van financiële diensten lopen weg met de coöperatieve bank.
En dat is een prestatie voor een bank die misschien geen ´echt bedrijf´is, maar een coöperatie met 1,9 miljoen leden, verenigd in 139 zelfstandige lokale banken, en die weer in twaalf kringen, die via één orgaan – de Centrale Kringvergadering (CKV) – het beleid van de raad van bestuur kunnen beïnvloeden. Op het oog een zeer lastige bestuursstructuur. Het spanningsveld tussen de gewesten en het hoofdkantoor relativeert het succes van dat ene Rabobankmerk. Hoe kan een zo versnipperde organisatie toch zo goed scoren?
Stabiel
We leggen de vraag voor aan de spil van de bankenbank: bestuursvoorzitter Piet Moerland. Als hoofd van ondersteunende organisatie Rabobank Nederland is hij al ruim drie jaar boegbeeld van, en bovendien toezichthouder op, de 139 lokale bankbedrijven. Dat laatste doet hij met vijf medebestuurders van wie de loopbanen stuk voor stuk door langjarige dienst binnen het boerenleenconcern of zijn dochterondernemingen getekend zijn.
Toen Moerland in 2009 als voorzitter van de raad van bestuur werd aangesteld, was de crisis al in volle gang. De Rabobank bleek bestendiger dan zijn grote concurrenten, wat niet alleen blijkt uit de hoge notering in de MT Finance gids, ook uit andere cijfers. De bank had geen staatssteun nodig toen zijn wankelende beursgenoteerde concurrenten de hand ophielden – of zelfs moesten worden gered door de staat. Verlieslijdend is de Rabobank ook sinds het uitbreken van de misère in 2008 nimmer geweest. De nettowinsten bleven de laatste 5 jaar stabiel tussen 2 en 3 miljard euro schommelen. Hoewel de bank vorig jaar zijn triple-A-rating van Standard & Poor’s verloor, is de Rabobank een van de weinige financiële concerns waarvoor de crisis geen breuk hoeft te betekenen met het verleden dat gekenmerkt werd door financiële hausse.
Demasqué
Toch betaalt ook de Rabobank het gelag van het financiële demasqué. Zo draagt de bank (tot ergernis van bestuurders als Moerland en zijn financiële man Bert Bruggink) mede het risico voor de oprekking van staatswege van het spaardepositogarantiestelsel. En zo zijn er meer politieke sancties die de bank treffen: de bankenbelasting kan de Rabobank naar schatting jaarlijks 200 miljoen euro van zijn (niettemin riante) winst kosten.
Het heeft gevolgen: nu de grootste concurrenten hun tweede of derde saneringsronde in vier jaar tijd al achter de rug hebben, kondigt Moerland een eerste grote reorganisatie aan. De komende vier jaar zullen 1.500 tot 3.000 (5 à 10 procent) van de in totaal 35.000 werknemers van de Nederlandse lokale banken en Rabobank Nederland de organisatie verlaten. Eerdere saneringen geschiedden geruisloos, door het sluiten of samenvoegen van lokale vestigingen. Van de blijvende bankmedewerkers worden de arbeidsvoorwaarden ‘blijvend versoberd’.
Het besluit hangt samen met wat Moerland het nieuwe strategisch kader van de bank heeft gedoopt: een plan om de vermogenspositie van de groep te versterken, de kosten van het retailbankbedrijf te verlagen tot maximaal 4 miljard euro en zodoende ook de winsten te laten groeien. De nieuwe groei moet ook komen van over de grens, waar de Rabobank een leidende internationale food- en agribank wil zijn, terwijl de bank in de grootzakelijke binnenlandse markt tegelijk zal moeten blijven meespelen.
Als zijn plan slaagt, hoopt Moerland met de Rabobank ook volgend jaar weer goed te scoren in de MT Finance Gids…
Bestel de MT Finance 2012 onlineGefeliciteerd. Rabobank komt als beste financiële dienstverlener uit de bus. Wat vindt u van dat resultaat?
“Het doet me goed om dat te horen. Want de financiële sector ligt onder vuur en eigenlijk willen wij gewoon goede diensten verlenen. Als dat gewaardeerd wordt, is dat een opsteker voor onze bank.”
Ook vorig jaar kwam de Rabobank als beste uit de bus. Heeft u een verklaring voor het aanhoudende succes?
“Eigenlijk moeten anderen dat aangeven, maar als je het mij vraagt, komt het in de financiële dienstverlening erop neer een langetermijnrelatie op te bouwen met je klanten. Bankieren is voor mij in de kern relatiebankieren. Daarbij investeer je in elkaar in goede en in slechte tijden. Dat doen wij, zo lang als mogelijk, ook in moeilijke sectoren als de bouw, het onroerend goed, de binnenscheepvaart en tuinbouw. Ik denk dat klanten dat van ons waarderen. Wij zitten bovendien dicht op onze klanten. We kennen ze goed, kennelijk slagen wij daar redelijk in en dat willen we zo houden. Tot slot is bankieren ook een nuchter vak. Wij moeten ons werk goed en professioneel blijven doen, wat er ook gebeurt. Ik denk dat we ook daarin goed slagen.”
> Lees verder…
De algehele waardering is positief, ondanks de decentrale opbouw van de Rabobankorganisatie. Hoe verklaart u dat?
“Onze lokale banken zoeken steeds vaker de samenwerking met andere onderdelen van de Groep op. Sommige lokale banken kunnen de grootzakelijke markt zelf voluit bedienen, maar er zijn ook lokale banken die te weinig grootzakelijke klanten hebben om dat in hun eentje op te tuigen. Sinds een jaar of tien hebben we daarom Corporate Client Teams die vanuit Rabobank Nederland de lokale banken ondersteunen bij de bediening van grootzakelijke klanten, door ze bijvoorbeeld te helpen met hun financiële logistiek of bij internationaal betalingsverkeer. En eigenlijk ben ik er erg enthousiast over dat de samenwerking binnen de groep steeds beter wordt. Het kan altijd nog beter, maar dat het goed werkt, zie ik terug in onze scores. Juist daarom zijn we ook verenigd in een groep: om het met elkaar nog beter te kunnen doen dan ieder afzonderlijk.”CV Piet Moeland
1972 Wetenschappelijk medewerker, Erasmus Universiteit Rotterdam.
1973 Masterdiploma economie, Erasmus Universiteit Rotterdam (cum laude).
1978 Proefschrift ‘Firm behaviour under taxation’, Erasmus Universiteit Rotterdam (cum laude). Proefschrift in1982 bekroond met vierjaarlijkse Winkler Prinsprijs in de Economische Wetenschappen.
1979 Beleidsmedewerker Centrale Stafgroep, Rabobank Nederland.
1981 Hoogleraar bedrijfskunde (in het bijzonder de economische aspecten) aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
1987 Lid raad van beheer, Rabobank Nederland.
1988 Hoogleraar bedrijfseconomie (in het bijzonder ondernemingsfinanciering), Universiteit van Tilburg.
1999 Hoogleraar corporate governance, Universiteit van Tilburg.
2003 Lid raad van bestuur, Rabobank Nederland.
2009 Voorzitter raad van bestuur, Rabobank Nederland
Nevenfuncties:
Lid bestuur Nationale Coöperatieve Raad voor Land- en Tuinbouw (NCR)
Lid Board Unico Banking Group
Lid Board of Directors International Raiffeisen Union (IRU)
Wat is uw persoonlijke rol in die samenwerking?
“Je moet de rol van de bestuursvoorzitter nooit overschatten. Maar als er iets belangrijk is in mijn rol, dan is het om de richting aan te geven van de groep. Wij willen bijvoorbeeld de mobiliteit binnen de groep bevorderen. Dat is de richting. De klant heeft één aanspreekpunt nodig, zodat hij zich geen zorgen maakt over hoe wij dat georganiseerd hebben. Wij geven de richting aan, maar de organisatie moet die taak zelf vormgeven.”
Wat heeft u aangetrokken in de complexe Rabobank-organisatie?
“Ik vind het nog steeds fantastisch: de samenwerking tussen de lokale banken en Rabobank Nederland, met zijn raden van commissarissen en zijn Centrale Kringvergadering. Het trok mij altijd buitengewoon aan, dat spanningsveld. Dat heb ik nog steeds.”
Het heeft iets weg van een politieke arena.
“Ja. Dat vind ik prachtig: om samen meer te bereiken dan je alleen kunt. En juist door zijn structuur heeft de Rabobank altijd korte lijnen met de klant. Als er iets belangrijks speelt, hoor je het meteen.”
Hoeveel van de 65.000 werknemers kent u?
“Veel te weinig. Ik denk dat ik alle directeuren en ook heel veel commissarissen ken van de lokale banken. Moet ik een gooi doen? Ik denk dat ik er niet meer dan enkele duizenden kan kennen. Het is ook de vraag of dat wel nodig is. Wat ik wel belangrijk vind, is dat ik uit verschillende geledingen van de bank voldoende mensen ken. Ik lunch daarom geregeld met jonge mensen die bij de Rabobank werken. Ik vind het belangrijk te weten wat ze van ons verwachten, hoe ze in de wereld staan, waar ze trots op zijn.”
Binnen de Rabobankorganisatie merken veel werknemers maar weinig van de raad van bestuur, zo merkten wij.
“Dat is juist goed! Medewerkers worden namelijk aangestuurd door hun eigen directies. Ik hoop dat ze wel iets van het beleid van de Rabobank merken, maar van de raad van bestuur? Onze invloed loopt vooral indirect, via interne media of columns en interviews.”
Is de Rabobank een kolos met een enorme historie die zichzelf goed instandhoudt of heeft de Rabobank meer leiding nodig?
“Beide. De olifant heeft zeker leiding nodig. Want ook de Rabobank moet kiezen. We kunnen niet expanderen zoals we de afgelopen 15 jaar hebben gedaan. Dus moeten we keuzes maken, die iedereen raken. Wij bespreken die keuzes met de kringvergaderingen. En met de centrale en lokale medezeggenschapsorganen. Maar uiteindelijk voel ik me thuis bij uw eerste omschrijving: wij hebben historisch een organisatie ontwikkeld met veel zelfsturende elementen. Van het bestuur mag je twee dingen verwachten: dat het de richting aangeeft én verder de ruimte laat.”
Zal er iets voor de klanten veranderen?
“We blijven coöperatief bankieren en we zullen nog meer relatiebankieren, dichterbij de klanten en dichter op de reële economie. De financiële crisis heeft aan het licht gebracht dat de financiële sector niet te ver af moet komen te staan van de reële economie. En het coöperatieve bankieren heeft veel in zich om dat te voorkomen. Dat vind ik de belangrijkste opdracht van het bestuur.”
> Lees verder…
Rabobank wordt nu nog om zijn klantgerichtheid gewaardeerd. Kunt u dat instandhouden?
“De medewerkers doen dat. Dat is een taak van hen. Die komen bij ons werken om hun klanten op goeie manier te helpen aan financiële diensten. Het moeten professionals zijn die van hun klanten houden.”
En u heeft invloed via uw HRM-beleid?
“Ja. Dat is de sleutel. De 65.000 mensen maken de bank. Omdat HR zo belangrijk is, hebben wij het via Gerlinde Silvis vertegenwoordigd in onze raad van bestuur.”
In het oplossen van klachten scoort Rabobank beduidend minder goed. Wat gaat u daaraan doen?
“Dat vind ik minder leuk om te horen. Het is een heel belangrijk signaal. Ik ga daar aandacht voor vragen. Kijk, wij zijn zelf ook overal klant en als wij ergens niet goed bediend worden, is dat zó irritant! Dat moet dus beter.”
Grijpt u zelf wel eens in bij een conflict met een klant?
“Ja. Ik krijg wel eens een briefje toegeschoven, met de vraag: kun jij hier wat aan doen? Dan denk ik graag mee.”
U mengt zich geregeld in het publieke debat. Past die publieke rol u goed?
“Ik heb een jaar geleden een plan voor de woningmarkt gelanceerd en afgelopen zomer nog gewaarschuwd voor een naderende woningnood. Ik vind dat je van leiderschap mag verwachten dat het over de horizon kijkt. Over twee of drie jaar is die woningschaarste een feit. En ik vind dat je daar nu op moet wijzen.”
Vindt u dat u de persoon bent om die boodschap te brengen?
“Ja. En waar ik me aan stoor, is dat men mij dan verwijt dat ik dat alleen zou doen in het eigenbelang van de Rabobank. Ik snap dat men dat zegt, omdat de Rabobank de grootste hypotheekverstrekker van het land is en ik een pleidooi houd voor meer bouwen. Maar wie mij goed kent, weet dat ik als wetenschapper al bezig ben geweest om te proberen de weg te wijzen. Ik zeg die dingen ook gewoon in het maatschappelijk belang.”
U bent geen lobbyist?
“Nee! Van leiders mag worden verwacht dat ze knelpunten signaleren.”
Vindt u dat als u een conclusie trekt, u die ook publiek moet maken?
“Vind ik wel. Ik houd niet van defaitisme. Je moet als bestuurder altijd zorgen dat er perspectief is. En dat moet fundamenteel onderbouwd zijn. Als dat zo is, kan ik me niet inhouden.”
Om zijn winst op peil te houden, neemt Rabobank tot 2016 afscheid van 5 tot 10 procent van zijn werknemers. Is dat een bedreiging voor de kwaliteit van dienstverlening?
“Nee. We passen onze dienstverlening niet alleen aan om winsten te behouden, die noodzakelijk zijn om ons eigen vermogen op peil te houden. We zijn juist begonnen bij de veranderende behoeften van onze klanten: die willen nog meer virtualisering, en nog snellere bediening. Die willen 7 dagen in de week, 24 uur per dag, en ook via e-mail geholpen worden. Dat vraagt veel investeringen en dat vereist een optimalisering van onze processen. Het echte klantcontact moet juist kunnen profiteren van die veranderingen. En dat betekent dat voor sommige werknemers het werk zal vervallen. Gedwongen ontslagen horen daar niet bij. Dat past niet bij onze cultuur.”
Wordt de reorganisatie ook ingegeven door de veel zwaardere saneringen van uw concurrenten, die daardoor in prijs steeds concurrerender zijn?
“Zeker! De collega’s zijn behoorlijk bezig. En wij moeten ook fit blijven. Dat speelt absoluut een rol. Maar een bedreiging voor de kwaliteit van onze dienstverlening is het niet. Integendeel.”
Volgens onze respondenten kunnen de communicatie en het vermogen om mee te denken aan oplossingen bij de Rabobank beter. Bent u het daarmee eens?
“Ja. Dat moeten we oppakken. Dat moet volgend jaar beter zijn dan nu. En over vijf jaar nog beter dan volgend jaar.”
Lees ook:
- Finance: de trends van 2012
-
Bedrijfsleven verkiest opnieuw Rabobank
-
MT Finance 2012: winnaars per categorie
