Geen producten in de winkelwagen.
Ooit een wat suffig postorderbedrijf, nu het paradepaardje van de vaderlandse e-commerce. Mede dankzij een management buy-out in 2008.
Elke dag bezoekt ‘vijf keer een volle Kuip’ de site Wehkamp.nl. Ceo en mede-eigenaar Paul Nijhof: ‘We hebben alle doelen overtroffen.’
Als Paul Nijhof de kamer komt binnenlopen, zet hij snel het geluid van de beamer wat harder. “Dat vond ik nou leuk”, verzucht hij als de video is afgelopen. Het onderwerp van het filmpje is Wehkamp.nl, de webwinkel die onderdeel is van RFS Holland Holding, waar de jongensachtige Nijhof de scepter zwaait. En hop, hij zet alweer een volgend filmpje op, met een soortgelijke boodschap. Wat frisse foto’s flitsen voorbij. De belangrijkste les voor de kijker? Wehkamp is niet meer dat suffe postorderbedrijf van weleer, maar een eigentijdse webwinkel waar je ‘gezien’ wil worden. ‘Moderne mensen kopen bij Wehkamp’, zong de radiojingle al in 1975. Het lijkt een slogan die weer helemaal eigentijds is. Het bedrijf heet tegenwoordig niet voor niets Wehkamp.nl: een online haakje geeft je net dat beetje meer status.
Nijhof kan tevreden zijn, want het gaat bepaald niet onaardig met zijn Wehkamp.nl. Het bedrijf heeft inmiddels 1,6 miljoen vaste klanten (‘Vijf keer een volle Kuip per dag’) en verstuurt 7 miljoen pakjes per jaar, 2 miljoen meer dan in 2008. Het overkoepelende RFS Holland Holding, waartoe ook Create2fit, Fonq.nl en financieel dienstverlener Lacent behoren, draaide in het net afgesloten boekjaar een omzet van 548 miljoen euro, 12 procent meer dan een jaar eerder, terwijl de Ebitda met 9 procent steeg naar 60 miljoen euro. Nijhof: “Al onze retailformules groeien nog steeds, dus ook Wehkamp.nl.” Lachend: “Ja, dit soort eentonigheid vind ik niet erg.”
Shop-in-shop als C&A
De kórte samenvatting van het succes? Nijhof: “Je hebt veel online, veel retail, maar slechts weinig echte online retail. Wij combineren de inspiratie uit de winkelstraat met het internetkanaal.” Dat gaat zelfs zover dat Wehkamp.nl een platform is geworden voor hetzelfde soort shop-in-shops waar bedrijven als De Bijenkorf in de fysieke retail mee aan de haal zijn gegaan. Zo verkopen organisaties als C&A, Procter & Gamble, Nelson schoenen, Scapino en Henkel hun producten op Wehkamp.nl, net als sinds kort Nutricia. “Wij zijn een A-locatie op het web”, noemt Nijhof het.
In Nederland is Wehkamp.nl inmiddels de grootste webretailer, binnen Europa staat het op plek acht. Geen onaardige prestatie voor een voormalig postorderbedrijf. Waar veel van de voormalige catalogus-collega’s in de eerste internetgolf hun ‘natuurlijke voorsprong’ niet wisten te verzilveren, lukte dat Wehkamp wel. En hoe. “We hebben alle doelen overtroffen”, zegt Nijhof. “Het bedrijf is nu ook schuldenvrij, in korte tijd hebben we alles kunnen aflossen.”
De bijbel van Wehkamp
Net zo enthousiast als voor de video’s bladert Nijhof door een stapel dikke en stijlvolle boeken, samen de ‘bijbel van Wehkamp.nl’. Die bijbel kent zijn oorsprong in 2007, toen het bedrijf een nieuwe strategie voor de toekomst formuleerde. Het was een jaar vóór de management buy-out, die ervoor zorgde dat Nijhof, die al sinds 2000 bij Wehkamp werkt, de opgestelde strategie nog actiever kon gaan uitvoeren. Voor die mbo was Wehkamp.nl in handen van het Zweedse IK-Investmentpartners, een private equity-partij die het bedrijf begin 2006 kocht van het Engelse GUS. “Zo’n partij stapt altijd voor een bepaalde periode in”, blikt Nijhof terug. “Zij wilden een bepaald rendement halen en daaraan was voldaan. Dat wisten wij natuurlijk, dus daarom zijn we proactief een bod gaan voorbereiden.”
In de zomer van 2008 ging Nijhof rond de tafel zitten met zijn (inmiddels voormalige) cfo Berend van de Maat. Ook Ad Scheepbouwer, toen nog ceo van KPN en commissaris bij Wehkamp.nl, schoof aan. Bij de Zweedse overname in 2006 had het trio al een klein aandeel kunnen kopen, nu besloten ze een bod op het hele Wehkamp.nl voor te bereiden, terwijl het bedrijf nog niet in de verkoop stond, om zo te voorkomen dat ze in een openbare biedingenstrijd terechtkwamen. “We wilden ze voor zijn”, zegt Nijhof. De economische crisis was net in volle hevigheid uitgebarsten, IK-Investmentpartners begon zenuwachtig te worden. Nijhof: “Ik wist echter waar we mee bezig waren, er waren nog mooie stappen te zetten. Online retail zou verder groeien, internet werd net massaal omarmd.”
Niet achterlijk
Een half jaar later werd het drietal eigenaar van Wehkamp.nl: het voormalige postorderbedrijf kwam weer grotendeels in Nederlandse handen. Deels, want IK Investmentpartners was ook niet helemaal achterlijk: het behield na de onderhandelingen een belang van 20 procent. “Daar waren we eerst niet blij mee”, blikt Nijhof terug. “Maar uiteindelijk bleek het toch niet zo gek, want ze hebben een groot netwerk.”
Ten tijde van de management buy-out werd gezegd dat het om een bedrag van meerdere honderden miljoenen euro’s zou gaan, gebaseerd op de jaaromzet van 361 miljoen over boekjaar 2007/2008 en de 390 miljoen euro die IK in 2006 overhad voor Wehkamp.nl. NRC berichtte dat voormalig KPN-topman Scheepbouwer in 2008 een ‘kleine 40 miljoen euro’ in Wehkamp.nl stopte, voor een belang van 40 procent. Dat zou het totaalbedrag dus op ‘slechts’ 100 miljoen brengen. Maar het FD had het dit jaar over een overnameprijs van 600 tot 700 miljoen. Nijhof wil er niets over kwijt, over de verdeling van de 80 procent over de drie heren noch over de bijbehorende bedragen. “Destijds is met elkaar afgesproken dat er geen openheid over de details van de koop wordt gegeven.”
Twee boekjes
Wat de mbo veranderde aan de dagelijkse gang van zaken? Weinig, zegt Nijhof. Vanaf 12 december 2008, de dag dat de overname werd aangekondigd, was het business as usual, maar dan wél met wat meer vaart erachter. “Omdat we zelf eigenaar zijn en de lijnen kort zijn, kunnen we snel beslissingen nemen. Dat heeft onze slagkracht vergroot.” Het drietal was zeker van zijn zaak, mede dankzij de in 2007 geformuleerde strategie. “We wisten hoe het bedrijf ervoor stond”, zegt Nijhof. “We hebben geen plannen aangepast, de overname is uit overtuiging gedaan.” Op het Wehkamp.nl-kantoor in Zwolle gooit hij twee boekjes op tafel. De ene komt uit 2007, de andere, een bijgewerkte versie, uit 2010. De boekjes bevatten de strategie van zijn bedrijf in compacte vorm.
Ze markeren de veranderingen die het bedrijf de afgelopen jaren doormaakte. Nijhof vat ze samen onder de noemer ‘Triple W’, met een verwijzing naar de Triple A-status van banken. “We hebben verschillende vertalingen voor Triple W. Wehkamp de meest winstgevende webretailer, bijvoorbeeld.” Triple W staat in elk geval ook voor serieuze verandering. Het bedrijf zat in 2007 in de laatste fase van transformatie van ouderwets postorderbedrijf naar toekomstgerichte webretailer. Zo kwam in 2008 nog 20 procent van de omzet via de telefoon. Daarnaast werd het merk Wehkamp.nl in 2007 opnieuw geladen, werden nieuwe doelgroepen aangeboord (jongeren!), veranderde het assortiment totaal, kreeg het pand in Zwolle een make-over, kwamen er meer faciliteiten voor medewerkers en ook het personeelsbestand werd flink verjongd. “Dat was niet makkelijk”, zegt Nijhof. “Maar jonge en nieuwe mensen geven een boost. En uiteindelijk maken mensen het verschil.”
IJspret
De medewerkers van Wehkamp.nl krijgen nu bewust veel vrijheid, waardoor het bedrijf snel kan schakelen, zegt Nijhof. Noodzakelijk, vindt hij, in zo’n snelle wereld als de online retail: “Toen begin dit jaar kou werd aangekondigd, verstuurden we een dag later een mailing rond het thema ijspret. Zoiets kan alleen als mensen laag in de organisatie veel verantwoordelijkheid hebben. Er gebeurt veel wat ik niet weet, of waar ik geen verstand van heb. Binnen kaders probeer ik de controle los te laten. Ik geef een duidelijk beeld waar we naartoe gaan en deel dat, bijvoorbeeld op elke eerste maandag van de maand, als we met het hele kantoor een bespreking hebben. Een open sfeer creëren, dat is naast richting geven mijn belangrijkste taak.”
Maar vergis je niet; de vrijheid heeft een grens. Ook bij Wehkamp. De kaders liggen wel degelijk goed vast, zoals in de zogenoemde ‘merkgids’. “Daarin staat uitgebeeld hoe we alles visualiseren, bijvoorbeeld bij de casting van modellen.” Nijhof noemt het boek de promise. Daarnaast zijn er ook boeken die hij de proof noemt, waarin het assortiment wordt uitgelegd. “Onze vijf assortimentswerelden zijn ingedeeld in drie types: trendy, classic en modern. Dat hebben we ook in handboeken uitgewerkt, steeds per seizoen. Een boek geeft dan bijvoorbeeld aan wat voor soort producten bij een bepaalde stijl passen.”
Samen optrekken
Inkoop en marketing trekken bij Wehkamp.nl samen op, met de handboeken als uitgangspunt. De afdeling inkoop weet op basis van de bijbels precies welke producten binnen de filosofie passen, de afdeling marketing kent de positionering en manier van communiceren die daarbij past. Soms neemt de ene afdeling het voortouw, soms de ander. Volgens Nijhof is het een niet te kopiëren werkwijze. “We zien anderen het wel proberen, maar dat wordt dan al snel een lege huls. De consument heeft dat door. Juist door onze aanpak klopt het in de mindset van de klant.”
Om het ook kloppend te houden, doet Wehkamp.nl zoveel mogelijk zelf. Het filmpje dat Nijhof liet zien? In eigen huis gemaakt. De strategieboekjes? Hetzelfde verhaal. De stijlbijbels, de merkgids, de assortimentsboeken? Allemaal door Wehkamp.nl zelf ontwikkeld. Het bedrijf heeft zelfs een eigen fotostudio in Zwolle, waar vele producten van de shop-in-shop-partijen opnieuw worden gefotografeerd. “Anders wordt het een allegaartje”, legt Nijhof uit. “Dat lijkt duur. En als je één jurk verkoopt is zo’n eigen foto inderdaad prijzig. Maar als je er 500 verkoopt kom je er wel uit.”
RFS Holding
Dat is anderen ook opgevallen. Al lange tijd gingen er geruchten dat de eigenaren RFS Holding in de etalage hadden gezet, eind 2011 bevestigden Nijhof en zijn twee zakenpartners dat. Maart 2012 werd RFS Holland Holding toch weer uit de verkoop gehaald. Was de vraagprijs te hoog? Of gooiden de twee partijen die als potentiële kopers werden genoemd, Bol.com en Ahold, roet in het eten door het samen op een akkoordje te gooien?
Nee, licht Nijhof toe, dat had er allemaal niets mee te maken. “Er was brede interesse uit binnen- en buitenland. Dat Ahold Bol.com kocht is interessant, maar heeft ons niet beïnvloed. Er werd ook niet te weinig geboden. We hebben serieus gekeken naar de geïnteresseerde partijen, maar hebben uiteindelijk geconcludeerd dat juist onze flexibiliteit en veerkracht, die we hebben met onze commissarissen, maar zonder externe aandeelhouders, het beste kunnen zorgen voor een verdere versnelling van onze groei.”
Yes, Weh Kamp!
De herpositionering van Wehkamp is een even slimme als succesvolle operatie geweest. In het begin van deze eeuw liep het aantal bestellingen via de catalogus snel terug, wat niet werd gecompenseerd door de opbrengsten uit de site, die toen nog een zeer beperkt aanbod had en vooral gericht was op mannen. Paul Nijhof haalde onder meer Ton van Eijk naar binnen, die als marketing director a.i. de online retailer in acht maanden tijd voorzag van een compleet nieuw imago. Met resultaat: niet alleen steeg de omzet sindsdien voortdurend, ook de doelgroep veranderde. Zo is nu 72 procent van de klanten vrouw en is 51 procent nog geen 35 jaar.
Uitgelicht: 
Dit artikel komt uit MT Magazine
> Abonnement Belangrijk voor het succes zijn de vele partnerships. Zo werden recent merken als Nutricia, Hunkemöller, Sacha en Mango toegevoegd aan het assortiment, en kwamen er samenwerkingen met industrieel ontwerper Piet Hein Eek en modeontwerpster Monique Collignon. Ook ontdekte het bedrijf al snel de kracht van social media: het is bijvoorbeeld het vierde grootste Nederlandse bedrijf dat actief is op Twitter. En 7 procent van de aankopen wordt inmiddels gedaan via smartphones en tablets. Bij alle inzet speelt creativiteit een grote rol. Zo scoorde het bedrijf met een heuse viral rond de Amerikaanse presidentsverkiezingen, waarbij Obama toch echt ‘Yes, Weh Kamp’ lijkt te roepen.
Dit is het laatste deel in een serie over management buy outs, die vaak voor een flinke prestatieverbetering zorgen bij bedrijven.
