Geen producten in de winkelwagen.
‘Mensen gaan er automatisch vanuit dat ik de secretaresse ben als we als team ergens binnen komen’. Veel vrouwen in de techwereld zullen zich in die klacht van een techconsultant herkennen. Zelfs in Silicon Valley, het walhalla van de techwereld, worden de kwaliteiten van vrouwen geregeld onderschat. Bij de 75 grootste techbedrijven in de regio is 30 procent vrouw. In andere sectoren is de man-vrouw-verhouding gelijk.
Techbedrijven zeggen er alles aan te doen om ook bij hen de verhouding op fifty-fifty te krijgen. Maar zeker in de hogere regionen binnen hun organisaties zijn ze daar nog ver van verwijderd. Reden voor twee Amerikaanse wetenschappers om samen met een Britse collega te bekijken waar het nou mis gaat met die diversiteit.
Nan S. Langowitz is hoogleraar management aan het Amerikaanse Babson College, Inga Carboni is hoofddocent gedrag in organisaties aan het eveneens Amerikaanse College of William & Mary en Andrew Parker is hoogleraar leiderschap aan de Britse Durham University.
Hoe lopen de hazen?
Samen ondervroegen ze 7000 techmedewerkers en hielden ze diepte-interviews met meer dan 50 senior leidinggevenden. Verder bestudeerden ze de interne netwerken van meer dan 30 bedrijven. Met als belangrijkste insteek: hoe lopen de hazen binnen die organisaties? Hoe lopen de informele lijntjes, wie zitten er in de verschillende netwerken en wie bepaalt wat?
Het gaat niet zozeer om wat je weet, maar vooral om wie je kent
Al snel werd hen duidelijk dat het opklimmen van vrouwen, mensen van kleur en vertegenwoordigers uit de LHBTIQ-gemeenschap binnen organisaties sterk afhankelijk is van de positie die ze in die netwerken krijgen. Het gaat niet zozeer om wat je weet als werknemer, maar vooral om wie je kent, schrijven ze in MIT Sloan Management Review.
De onderzoekers keken vooral naar de positie van vrouwen. Maar ze gaan ervan uit dat hun conclusies ook opgaan voor mensen van kleur en voor medewerkers met een LHBTIQ-achtergrond. Ook zij komen vaak niet in de goede netwerken terecht. Of ze zitten te veel aan de buitenkant. Daardoor horen ze later dan anderen dat er bijvoorbeeld een interessante functie beschikbaar komt.
Vrouwen kennen vooral vrouwen
Veel bedrijven kijken alleen naar de harde getallen, constateren de onderzoekers. Ze tellen het aantal vrouwen en mensen van kleur dat ze aannemen en denken dat ze er daarmee wel zijn. Sommigen houden bovendien tevredenheidsonderzoeken om te kijken hoe hun werknemers vergaat. Maar daaruit kun je volgens Langowitz en haar collega’s veel te weinig informatie halen over de barrières waar nieuwkomers met een andere achtergrond tegenaan lopen.
Zij pleiten er daarom voor de interne netwerken binnen organisaties goed in kaart te brengen en ontwikkelden daar een model voor. Met behulp daarvan kun je er als bedrijfsleiding achter komen of vrouwen eigenlijk wel meedoen in sommige informele groepen. Verder kun je bekijken wat hun rol binnen zo’n groep dan is en wie in de praktijk de belangrijkste poppetjes in dat netwerk zijn.
De centrale figuren in een netwerk zijn meestal man
Vaak zijn de centrale figuren in een netwerk man. Ze hebben een kring van mannelijke collega’s om zich heen waarmee ze geregeld informeel contact hebben. Deze mannen zijn ook degenen die ze als eerste bellen als er ergens een leuke functie of een gaaf project in de pijplijn zit. Bovendien doen ze zo nodig een goed woordje voor die collega als die daar wel oren naar heeft.
Vrouwen blijken, zeker als ze nieuw zijn in een organisatie, eerder aansluiting te zoeken bij vrouwen. Logisch, want dat doen mannen ook, zeggen de onderzoekers. Maar in het geval van vrouwen is het een nadeel. Er zijn immers minder vrouwelijke leidinggevenden. Die zouden hen (als ze man waren geweest) tips, adviezen en steun hebben kunnen geven bij een eventuele promotie.
Ene netwerk is het andere niet
Uit het onderzoek van de drie wetenschappers blijkt dat vrouwen zelden in het hart van een netwerk zitten, maar vaker aan de rand. Ook kom je vrouwen minder vaak tegen in informele groepen waarin belangrijke besluiten worden voorgekookt. Daardoor krijgen ze essentiële informatie, bijvoorbeeld over bepaalde innovaties, later binnen dan hun mannelijke collega’s.
Maar het grootste verschil tussen mannen en vrouwen zit hem volgens Langowitz en haar collega’s in de contacten met senior leidinggevenden. Veel jonge vrouwen binnen een organisatie hebben die amper of zelfs helemaal niet. Daardoor klimmen ze binnen een bedrijf aanzienlijk minder snel op dan jonge mannen.
Vrouwen springen er in tevredenheidsonderzoeken niet uit
Zelfs bij bedrijven die zeggen veel werk te maken van diversiteit en inclusie bleken vrouwen ‘de juiste mensen’ niet altijd te kennen. Ze maakten minder gebruik van speciale sponsorprogramma’s die er voor nieuwkomers waren opgezet en liepen daardoor kansen mis.
Tegelijkertijd sprongen de vrouwen er bij tevredenheidsonderzoeken binnen hun bedrijf niet uit. Kijkend naar de mensen in hun eigen netwerk deden ze het immers niet slecht. Ze toonden zich bovendien buitengewoon betrokken. Veel vrouwen bleken zich er niet van bewust dat ze de aansluiting met andere netwerken binnen de organisatie misten. Maar daardoor werden ze wel minder snel als ‘talent’ opgemerkt.
Doelgerichte aanpak nodig
De drie onderzoekers pleiten in hun artikel voor een doelgerichte aanpak om vrouwen en andere minderheidsgroepen meer kansen te geven. Ze adviseren bedrijven om goed naar de netwerken in hun organisatie te kijken. Alleen zo kunnen ze erachter komen of nieuwe medewerkers wel de juiste relaties opbouwen.
Het gaan dan niet alleen om relaties met mensen die hen een zetje kunnen geven op de carrièreladder, maar ook om mensen uit andere delen van het bedrijf. Nieuwkomers moeten, zo schrijven Langowitz & co, contacten opbouwen met wat zijn ‘makelaars’ noemen. Dit zijn mensen die netwerken met elkaar verbinden omdat ze in meerdere groepen actief zijn.
Met slimme mentorprogramma’s kun je vrouwen in het hart van een netwerk trekken
Leidinggevenden zouden verder regelmatig moeten aangeven op welke manier ze zich inzetten om vrouwen en mensen van kleur bij hun informele contacten te betrekken. Ook zouden mensen met een topfunctie binnen de organisatie vaker moeten vertellen hoe zij zelf zoveel mensen binnen het bedrijf leerden kennen.
Tot slot pleiten de onderzoekers voor ‘slimme’ mentorprogramma’s om vrouwen meer in het hart van een netwerk te ‘trekken’. Collega’s met veel gezag binnen de organisatie zouden hen bijvoorbeeld kunnen betrekken bij bepaalde projecten waardoor deze vrouwen in de schijnwerpers gezet worden.
