Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Meer autonomie voor je team kan verkeerd uitpakken

Steeds meer bedrijven laten hun werknemers zelf bepalen waaraan ze werken en met wie. Toch blijkt uit onderzoek dat meer autonomie geven aan je team soms niet oplevert wat je ervan verwacht.

autonomie
Je leest nu: Meer autonomie voor je team kan verkeerd uitpakken

Google deed het, Github koos ervoor en ook Spotify. Alledrie pasten ze hun manier van werken aan om medewerkers meer ruimte te geven. Werknemers kunnen er zelf bepalen aan welke projecten ze werken en in welke teams ze dat doen.

Het idee hierachter is dat er meer innovatieve ideeën ontstaan als mensen zich ergens betrokken bij voelen. Ze zijn over het algemeen tevredener over hun werk en hun creativiteit neemt toe.

Klinkt logisch, maar pakt het ook zo uit in de praktijk? Vier Duitse onderzoekers besloten de proef op de som te nemen door middel van een groot veldexperiment. Viktoria Boss, Linus Dahlander, Christoph Ihl en Rajshri Jayaraman schrijven erover in Harvard Business Review. Hun conclusie: meer autonomie geven aan je mensen werkt lang niet altijd.

Helemaal autonoom, of een beetje?

Dahlander en Jayaraman werken allebei aan de European School of Management and Technology in Berlijn. De eerste als hoogleraar, de tweede als hoofddocent. Ihl is hoogleraar aan het Hamburg Institute of Technology, Boss doet daar een PhD. Studenten genoeg dus in hun omgeving om een groot onderzoek op los te laten.

De onderzoekers verdeelden meer dan 900 studenten die colleges volgden over lean startups in groepjes van drie. Ieder groepje kreeg de opdracht binnen elf weken een startup-idee te ontwikkelen en daarvoor een bedrijfsplan, een zogeheten pitchdeck, te maken.

De studenten werden niet zomaar bij elkaar gezet. De mate van autonomie die ze kregen verschilde. In de eerste groep kregen de clubjes te horen welk idee ze moesten uitwerken, maar mochten ze zelf bepalen met wie. In de tweede groep bepaalden de onderzoekers wie met wie moest samenwerken. Dat laatste was ook het geval in de derde groep, maar hier mochten de studenten zelf hun startup-idee bedenken. Deelnemers in de vierde groep mochten alles zelf bepalen.

Prestaties verschillen

De bedrijfsplannen die de teams vervolgens maakten werden getoetst door een panel van deskundigen, met daarin ondernemers, angel investors en mensen uit de venture capital-wereld. Zij beoordeelden de anoniem gemaakte pitchdecks op vijf punten: hoe nieuw het idee was, hoe haalbaar, hoe de markt er op zou reageren, de kans op succes en of ze het team voor een follow-up-meeting wilden uitnodigen.

De teams die geen enkele autonomie hadden gekregen, presteerden het slechtst

Nadat alle teams beoordeeld waren kregen de juryleden te horen dat ze 1 miljoen dollar mochten verdelen. Of ze dat wilden doen door één team alles te geven, of een aantal clubjes ieder een beetje, mocht de jury zelf bepalen.

Wat bleek? De teams die geen enkele autonomie hadden gekregen, presteerden het slechtst. Maar de studenten die volledige vrijheid hadden gekregen, deden het hooguit een fractie (1 procent) beter. Terwijl de clubjes die niet zelf hun idee hadden mogen kiezen of waarvan de leden door de onderzoekers waren aangewezen, veel hoger scoorden bij de jury.

Hun kans op succes werd maar liefst 50 procent hoger ingeschat. Ook haalden ze meer van het fictieve geld binnen dat de juryleden konden investeren. Daarbij harkten de clubjes die zelf hun idee mochten uitwerken net iets meer geld binnen, dan de teams die zelf mochten bepalen met wie ze wilden werken.

Ideeën matchen

Volgens de Duitse onderzoekers zijn de uitkomsten te verklaren door te kijken naar de mogelijkheid om ideeën te koppelen aan teamleden. Matchen noemen ze dat. In de teams die het moesten doen met het startup-idee dat ze gekregen hadden, probeerden de studenten zo goed mogelijk gebruik te maken van de kwaliteiten binnen het team.

In de clubjes die zelf met een start-up-idee mochten komen, pasten studenten juist het idee aan, zodat het beter paste bij wat het team in huis had. Dat was voor de teams die (bijna) niets zelf mochten bepalen nagenoeg onmogelijk. Zij moesten het doen met de mensen binnen hun clubje en over het idee konden ze niet onderhandelen.

Teams met volledige autonomie hebben vaak last van teveel zelfvertrouwen

Wat de vier onderzoekers verder opviel is dat de teams met volledige autonomie vaak last hadden van te veel zelfvertrouwen. Ze bleken hun eigen capaciteiten hoger in te schatten dan de studenten in andere teams. Terwijl hun prestaties door hun verkeerde zelfbeeld juist negatief werden beïnvloed.

Autonomie maakt gelukkig

Na de periode van elf weken werd aan de studenten gevraagd hoe gelukkig ze waren met het werk dat ze hadden gedaan. Toen bleek dat de teamleden die de meeste vrijheid hadden gekregen zichzelf een stuk gelukkiger voelden dan de studenten zonder autonomie.

Dat verrast Boss, Dahlander, Ihl en Jayaraman niet. Uit eerdere onderzoeken bleek al dat er een verband bestaat tussen positieve emoties en betere prestaties. ‘Helaas vonden wij die relatie tussen de prestaties van studenten en hun geluksgevoel niet’, schrijven ze.

Ze zijn ook de eersten om toe te geven dat er een groot verschil is tussen studenten die een fictieve startup oprichten en de harde dagelijkse praktijk. Maar zeggen de onderzoekers, zulke grote hoeveelheden data en zo’n gecontroleerd experiment is er binnen bedrijven nog nooit gedaan.

Lessen voor managers 

De onderzoekers komen op basis van hun veldexperiment met twee adviezen voor leidinggevenden. De eerste is om je niet af te vragen òf je je team meer autonomie moet geven, maar juist wàt voor autonomie.

Zelf bekeken ze alleen maar wat het uitmaakte als teamleden zelf mochten beslissen welk idee ze uitwerkten en met wie ze wilden samenwerken. Maar er zijn natuurlijk nog veel meer knoppen waar je als bedrijf aan kunt draaien om werknemers meer gevoel van vrijheid te geven.

Bedrijven moeten gaan experimenteren en kijken hoeveel autonomie het meeste oplevert

Denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om zelf te bepalen wannéér je werkt, of waar. Aan zelf bepalen of je meer dan drie weken vakantie achter elkaar opneemt. Of aan ruimere mogelijkheden voor een sabbatical. Zij raden aan om daarmee te experimenteren en te kijken wat het meeste oplevert. Er is geen one-size-fits-all, managers moeten zelf bekijken hoeveel autonomie ze aan hun mensen willen geven.

Minder weerwoord 

Hun tweede advies is om niet te onderschatten wat er kan gebeuren als je willekeurig mensen bij elkaar zet. De teams die door de onderzoekers waren samengesteld presteerden namelijk beter dan de clubjes die zelf hadden bepaald met wie ze wilden werken.

Volgens Boss en haar collega’s heeft eerder onderzoek laten zien dat werknemers de neiging hebben om vrienden uit te kiezen als ze zelf hun team mogen samenstellen. Of ze zoeken mensen uit die op hen lijken. Dat deden de studenten in hun onderzoek ook.

De onderzoekers willen niet beweren, zeggen ze met nadruk, dat dit vanzelfsprekend leidt tot slechter presenterende teams. Maar het is volgens hen wel iets om in de gaten te houden. De bedrijfsplannen die de studenten presteerden waren mogelijk slechter omdat ze amper weerwoord kregen binnen de eigen groep. Daardoor was hun uiteindelijke pitchdeck slechter.