Geen producten in je winkelwagen.
Ons brein is niet opgewassen tegen de moderne maatschappij, aldus Mark van Vugt, hoogleraar evolutionaire en organisatiepsychologie.
‘Ik snap heel goed dat mensen gek worden op hun werk.’ Samen met Ronald Giphart schreef Van Vugt er het boek Mismatch over. In 2011 klopte bestsellerauteur Ronald Giphart aan bij Mark van Vugt, ’s lands eerste hoogleraar evolutionaire psychologie. Giphart, destijds writer in residence aan de Vrije Universiteit, wilde samen met Van Vugt een college geven over fictie en de wisdom of the crowd. Dat college kwam er nooit van – studenten toonden geen interesse – maar de schrijver en de wetenschapper raakten wel aan de praat. Uit die gesprekken ontstond Mismatch, een populairwetenschappelijk boek, dat overtuigend aantoont dat onze hersenen de razendsnel veranderende complexe maatschappij niet kunnen bijbenen.
Wat bedoelt u met mismatch?
Van Vugt: ‘Mismatch ontstaat als soorten in een situatie belanden waarop zij evolutionair gezien niet zijn voorbereid en waardoor ze de verkeerde keuzes maken. Denk aan bloemen die uitkomen in december omdat het 15 graden Celsius is, maar vervolgens sterven door verlate vorst in februari. Of aan vogels die om dezelfde reden denken dat ze niet hoeven te migreren en daardoor niet overleven. Voor ons mensen geldt hetzelfde. Ons lichaam en onze hersenen zijn evolutionair gezien grotendeels nog hetzelfde als die van mensen in de oertijd, maar de omgeving waarin wij leven is fundamenteel veranderd. Daardoor treedt voortdurend mismatch op.’
Kunt u een voorbeeld noemen?
‘Ons brein trekt zich vooral iets aan van gevaren die we met onze zintuigen waarnemen, zoals een auto die gevaarlijk snel voorbij scheurt. We schrikken minder snel van gevaren die we niet zien aankomen, zoals de financiële crisis of klimaatverandering. We zijn dus niet gemaakt om met de gevaren van onze complexe samenleving om te gaan: de evolutie van ons brein loopt hopeloos achter.’
Die complexe samenleving is niet alleen onbekend territorium voor ons brein, maar misleidt ons brein ook voortdurend, stelt u. Hoe werkt dat?
‘Er zijn vier soorten prikkels die ons in de war brengen: overdreven, onechte, onbelangrijke en ontbrekende prikkels. Op de werkvloer zijn bonussen bijvoorbeeld een overdreven prikkel. Ons brein herkent zo’n voordeeltje wel, maar in essentie weten we niet wat we ermee aan moeten. In de oertijd kwam zo’n beloning namelijk niet voor. Als holbewoner had je natuurlijk wel eens mazzel en vond je bijvoorbeeld een honingraat, maar die deelde je dan met de groep. Gierigheid werd niet gewaardeerd als dat ten koste ging van het collectief. Ons brein reageert nog altijd zo: kijk maar hoe Rijkman Groenink werd uitgekotst toen hij er met zijn bonus vandoor ging, terwijl ABN Amro ten onder ging.’
In feite is Rijkman Groenink dus misleid door zijn eigen brein.
‘Dat zou je kunnen zeggen, ja.’
Kunt u een voorbeeld geven van onechte, onbelangrijke en ontbrekende prikkels die ons brein misleiden?
‘Lang werken is een voorbeeld van een onechte prikkel. Vroeger had je doorgaans meer te eten als je meer jaagde, maar mensen die nu meer uren werken zijn niet per definitie welvarender en gelukkiger dan anderen. Een onbelangrijke prikkel is bijvoorbeeld de roep om een sterke leider. Dat is typisch een ingeving van ons oerbrein. In crisissituaties hadden jager/verzamelaars letterlijk een sterke man nodig die vooropging in de strijd, maar tegenwoordig heb je als land of bedrijf weinig aan een lomperik die rücksichtloos tekeer gaat en met iedereen de confrontatie zoekt. Onze huidige samenleving vraagt om intelligente en empathische leiders, niet om bodybuilders. Ten slotte zijn er ontbrekende prikkels, zoals het gebrek aan persoonlijk contact op de werkvloer. Digitale communicatie kan niet op tegen fysiek contact; iemand de hand schudden, in de ogen kijken. Ons brein heeft die input nodig om te kunnen beoordelen of iemand betrouwbaar is of niet.’
Als ons brein wordt misleid, ligt mismatch op de loer. Wat zijn de gevolgen van mismatch in organisaties?
‘De roep om een sterke leider verklaart bijvoorbeeld het gebrek aan vrouwen aan de top van het bedrijfsleven en de politiek. In ons oerbrein is vrouw en leiderschap een mismatch, maar in de huidige context kunnen we vrouwelijke leiders juist goed gebruiken. Die mismatch kunnen organisaties overigens wel opheffen door de context te veranderen. Als bedrijven waarden als samenwerking en empathie centraal stellen in hun organisatiecultuur, creëren ze meer ruimte voor vrouwelijke leiders. De boodschap van ons boek is dan ook positief: we kunnen mismatch voorkomen door organisaties te ontwerpen die meer op de oeromgeving lijken. Zo faciliteren we natuurlijk gedrag.’
U pleit ervoor dat bedrijven zich organiseren als jager/verzamelaars?
‘Absoluut. Jager/verzamelaars leefden in overzichtelijke groepen waarin iedereen elkaar kende. Ons brein gedijt dus beter in overzichtelijke organisaties. Sommige bedrijven anticiperen daarop. In het boek geven we het voorbeeld van W.L. Gore & Associates, waar alles gericht is op persoonlijke relaties en sociale omgang. Bij die multinational werken 10.000 mensen, maar als een afdeling groeit naar meer dan 150 medewerkers, wordt een nieuwe afdeling opgericht die precies hetzelfde werk gaat doen. Ons oerbrein verklaart ook het succes van familiebedrijven en coöperaties.’
We pruimen onze managers niet, schrijft u, omdat we in de oertijd allemaal eigen baas waren. Hadden jager/verzamelaars geen stamhoofd?
‘Nee, hiërarchie bestond niet. Dat wil zeggen, alleen tijdelijke hiërarchie. Afhankelijk van de taak die volbracht moest worden kreeg iemand de leiding. Jagers gingen voorop bij de jacht, krijgers namen het voortouw als de groep werd bedreigd en vredestichters leidden de dialoog bij interne conflicten. Er was sprake van wisselend leiderschap. Als iemand zich voortdurend boven de groep stelde, werd hij of zij eruit gezet. Ik snap dus heel goed dat mensen gek worden van hun baas. Hiërarchie is een voorbeeld van mismatch. Het ondermijnt de samenwerking in moderne organisaties. Veel bedrijven wakkeren die hiërarchie en onderlinge concurrentie ook nog aan met bonussen. In plaats daarvan zouden bedrijven juist samenwerking moeten stimuleren door groepsbonussen in het vooruitzicht te stellen.’
U schetst een oersamenleving waarin iedereen zijn eigen specialisme heeft. In hoeverre is specialisatie een mismatch met ons oerbrein?
‘In de oertijd zochten groepsleden inderdaad manieren waarop zij op basis van hun talent, leeftijd en geslacht van belang konden zijn voor de stam. Zo ontstond een globale rolverdeling, maar deze specialisaties waren niet absoluut. Iedereen moest alles wel een beetje zelf kunnen, zoals een vuurtje maken bijvoorbeeld. Extreem gespecialiseerde beroepen zijn dan ook een mismatch. Volkswagen is zich daarvan bewust en heeft zijn fabrieken daarop aangepast. Bij Volkswagen werken technici niet meer alleen aan een klein schakeltje, maar aan het héle productieproces van de auto. Hierdoor werken ze met meer plezier en zijn ze effectiever. Zo heeft het bedrijf een mismatch omgezet in een match.’
Hoe kunnen bedrijven de oeromgeving verder simuleren?
‘Door de omgeving letterlijk natuurlijker te maken. Mensen voelen zich beter met natuur om zich heen, dus we zouden onze werkplekken, schoolpleinen en ziekenhuizen groener moeten inrichten. Daarnaast moeten organisaties mensen stimuleren meer te bewegen tijdens hun werk. Overigens gaat het niet alleen om het simuleren van de oeromgeving. Organisaties moeten zich vooral bewust zijn van mogelijke mismatches. Neem innovatie. Waarom vinden veel organisaties dat zo lastig? Dat komt omdat ons oerbrein niet geprogrammeerd is om anders te denken. Als iemand in de oertijd op de vlucht sloeg, kon je beter volgen dan blijven stilstaan. Deze neiging tot conformisme was nuttig in de oertijd, maar in het bedrijfsleven komt je dat tegenwoordig duur te staan. Als je niet innoveert, overleef je niet.’
Hadden jager/verzamelaars last van stress?
‘Ja, maar heel anders dan wij nu. In de oertijd was er alleen acute stress, bijvoorbeeld als iemand werd aangevallen door een leeuw. Permanente stress zoals veel mensen tegenwoordig ervaren, zowel thuis als privé, kwam niet voor bij oermensen. Jager/verzamelaars hadden geen burn-outs. Onlangs is wetenschappelijk aangetoond dat jager/verzamelaars geen last hadden van maagzweren en slapeloosheid – veelvoorkomende klachten van mensen met burn-out.’
Werk en privé zijn voor het oerbrein onscheidbaar, schrijft u. Als mensen zeggen dat ze werk en privé gescheiden willen houden, hoe moet je dat dan interpreteren?
‘Eigenlijk is dat een kunstmatige manier om mismatch te voorkomen. Ons oerbrein is zo afgesteld dat als je mensen heel vaak ziet, je denkt dat ze belangrijk voor je zijn en je met hen een band wilt opbouwen. Niet voor niets ontstaan er veel relaties op het werk en gaan mensen vreemd met collega’s. Als je zegt: ik houd werk en privé gescheiden, geef je eigenlijk aan dat je het lastig vindt met je collega’s en je bazen om te gaan. Strikt genomen kan het namelijk niet. Ga maar na: vrijwel iedereen ligt ’s nachts wel eens wakker van zijn werk.’
Terwijl de kans op mismatch volgens u alleen maar toeneemt, gaat het beter dan ooit met de mensheid. Onze soort is sinds de landbouwrevolutie verduizendvoudigd van pakweg 7 miljoen tot 7 miljard. En we leven langer dan ooit. Klinkt als een match, toch?
‘We hebben inderdaad een omgeving in elkaar geknutseld waarin onze soort in aantal enorm is toegenomen. Maar alle veranderingen gaven ook aanleiding tot mismatch: de nieuwe omgeving heeft de mens geconfronteerd met zaken waar ons lichaam en brein hopeloos achteraan hollen en geen raad mee weten. We zijn met meer, we hebben meer te eten, een betere hygiëne en leven langer. Maar betekent dat ook een beter, gezonder en gelukkiger leven? Niet voor niets wordt de landbouwrevolutie wel eens ‘de grootste fraude van de geschiedenis’ genoemd.’
Beweert u dat de mens het in de oertijd beter had?
‘Ja, ik ben ervan overtuigd dat mensen in de oertijd gemiddeld genomen gelukkiger waren dan wij nu. De mens baadt nu in luxe, comfort en overvloed, maar ons oerbrein is de weg kwijt in een nieuwe wereld van anonieme steden, sociale ongelijkheid en stress op het werk. Bedenk goed: de evolutie van plant- en diersoorten bestaat uit aanpassing aan zowel de natuurlijke als de sociale omgeving. Voor dieren die in groepen leven is dat laatste misschien wel belangrijker.’
De Natuurlijke Leider
Mark van Vugt verzorgde samen met Max Wildschut voor MT de afgelopen 3 jaar de rubriek ‘De Natuurlijke Leider’. Meer lezen? mt.nl/natuurlijkeleider
Mismatch winnen?
MT mag 5 exemplaren van het boek van Van Vugt en Giphart weggeven. Meedoen? Zie mt.nl/mismatch
Vraag een gratis proefnummer aan
Deze column komt uit de papieren editie van Management Team, de eerste van 2016, die 18 februari verschenen is. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!
