Geen producten in je winkelwagen.
Marise Blom (39), director bij Citigate First Financial, kent de Nederlandse financiële wereld als haar broekzak. Een insider over reputaties opbouwen, angst voor de pers en de flaters die alle bestuurders wel eens maken: “Openheid moet, maar dan wel voor alle doelgroepen tegelijk.”
De eerste klanten van jullie oprichter Dorothee van Vredenburch waren Hans Breukhoven van Free Record Shop, Joep van den Nieuwenhuyzen van Begemann en Jan Aalberts van Aalberts Industries. De eerste twee zijn van de beurs af en het aandeel van de derde leidt een kwijnend bestaan. Doen jullie iets verkeerd?
“Er zijn meer bedrijven van de beurs af gegaan in de negen jaar dat wij bestaan. Het lijkt me niet meer dan toeval dat juist die eerste klanten daarbij zaten. Dit waren typische ondernemers met de bijbehorende mentaliteit. Beursgenoteerd zijn is toch lastig, want je moet openheid van zaken geven. In goede tijden is het handig vanwege de toegang tot kapitaal, maar zodra de kapitaalmarkt slechter wordt, trekt zo'n ondernemer het roer weer liever naar zich toe. Dorothee kende hen uit de tijd dat ze als analist werkte in de Londense City, dus benaderde ze onder meer hen toen ze in 1993 met First Financial Communications begon. De pioniersarbeid die ze in die tijd verrichtte, kon op hun waardering rekenen.”
Toch is het niet om over naar huis te schrijven.
“Er is nu eenmaal een roulatie van beursfondsen. Goede financiële communicatie kan dat niet voorkomen. Bedrijven worden overgenomen of besluiten van de beurs af te gaan.”
Wat hebben jullie nou eigenlijk gedaan voor zo'n Breukhoven?
“Wat wij doen, financiële communicatie, is een brug slaan tussen een onderneming en de beleggers. We proberen met de onderneming duidelijk te krijgen hoe ze ervoor staan en wat ze willen bereiken. Dan maken we een communicatieplan. Vervolgens begeleiden en creëren we de 'communicatiemomenten': bij de jaarcijfers, de halfjaarcijfers, kwartaalcijfers, bij overnames en managementwisselingen. Soms is alleen een persbericht voldoende, maar soms is een persconferentie gewenst. Een week daarvoor houden we een oefensessie. Dan spelen wij de rol van die hele nare journalist of analist en kijken we of de directie inderdaad de kernboodschap uitdraagt die we hadden afgesproken.”
Dus als Breukhoven besluit van de beurs af te gaan, hebben jullie daar dan nog enige invloed op?
“Toen was hij al geen klant meer bij ons. Maar zoiets verschilt van klant tot klant. Soms zijn we bij dergelijke beslissingen zeer nauw betrokken en vloeien ze zelfs direct voort uit onze evaluaties. Laat ik het zo zeggen: soms zijn wij de druppel die maakt dat belangrijke strategische beslissingen worden genomen.”
Ga eens verder…
“Het is erg jammer dat ik geen voorbeelden mag noemen. We hebben het meegemaakt dat een financieel directeur zo slecht in de financiële markten lag, dat we de rapportage strikt persoonlijk aan de ceo hebben uitgebracht. En die heeft daar conclusies aan verbonden.”
Zo concreet kan jullie invloed zijn?
“Nogmaals, vaak is het de druppel, maar dergelijke dingen zijn gebeurd. Om die reden moeten wij heel voorzichtig en integer met informatie omgaan.”
Maar als een bedrijf dat jarenlang klant is geweest, van de beurs af gaat omdat dat aandeel hardnekkig dood blijft liggen, voelen jullie dat dan niet als falen?
“Nee, ik denk dat het de tijdgeest is. De beurs en de financiële markten zijn enorm in ontwikkeling. Helaas hebben wij van een aantal klanten afscheid moeten nemen.”
Hadden jullie daar iets aan kunnen doen?
“Nee, ik denk dat daar grotere krachten speelden, waarop wij uiteindelijk weinig invloed hadden.”
Hoezo is wat jullie doen belangrijk voor ondernemingen?
“We bouwen een reputatie op met onze klant, om uiteindelijk de cost of capital te verlagen. Het gaat erom die reputatie zo in de media te etaleren dat de klant goedkoper aan geld kan komen. Er is de laatste tien jaar enorm veel gebeurd in ons vakgebied. In het begin moesten we uitleggen wat investor relations waren. Je werd als aandeelhouder verwezen naar de communicatieafdeling of zelfs – dat heeft Dorothee nog meegemaakt – naar de aandeelhoudersvergadering. Nu halen banken en advocatenkantoren ons erbij. Het bestuur van de beurs zegt tegenwoordig tegen nieuw genoteerde bedrijven dat ze aan hun investor relations moeten werken. Dat is een erkenning voor je toegevoegde waarde.”
Maar waarom is het belangrijk?
“Nog maar een paar jaar geleden keken journalisten nog maar naar een paar bedrijven, omdat daar opvallende persoonlijkheden zaten of omdat ze zo groot waren dat je er niet omheen kon. Gebleken is ondertussen dat ondernemingen die open, consistent en duidelijk zijn, doorgaans beter worden gewaardeerd. Beleggers zijn ook een stuk veeleisender geworden. Een paar keer per jaar een aandeelhoudersvergadering wordt niet meer geaccepteerd. Uit onderzoek is gebleken dat als de belegger het idee heeft dat hij informatie heeft gemist, dit tot uiting komt in de hoogte van de beurskoers. Het management moet steeds vaker verantwoording afleggen en vooral de rol van de ceo wordt steeds belangrijker. Het Angelsaksische model is in opkomst.”
De aandeelhouders willen meer transparantie. En wat doen bedrijven vervolgens? Die huren iemand in en zetten die ertussen.
“Maar wij zijn geen poortwachters. Wij proberen juist iedere keer te kijken hoe ver je kunt gaan met openheid geven. Omzet en bedrijfsresultaat per divisie laten zien bijvoorbeeld. Dat soort dingen stellen wij voor. Heel vaak krijg je dan het argument: 'Concurrentiegevoelig'. Maar wij blijven dan pushen. We hebben ook de reputatie bij journalisten en analisten dat we aan hun kant staan, omdat we hen daar waar mogelijk faciliteren.”
Klinkt me allemaal iets te mooi. Uiteindelijk worden jullie betaald om een zo gunstig mogelijk beeld van de onderneming te schetsen.
“Natuurlijk, uiteindelijk verdedigen we de belangen van onze klant. Maar dat belang is ook het optimaal informeren van de institutionele en de particuliere belegger. En die bereiken we via journalisten en analisten. Als wij aan de belangen van die twee groepen zo goed mogelijk tegemoet komen, halen we het beste resultaat.”
Er blijft altijd heel veel waarover niet mag worden gesproken.
“Dat was vroeger ook al zo. Maar als een klant van ons in de krant komt met de opmerking 'geen commentaar', dan hebben wij wel het idee dat er iets niet goed is gegaan. Je kunt altijd de reden vertellen, de omstandigheden uitleggen. Er is altijd meer mogelijk dan 'geen commentaar' en dat zit hem in de voorbereiding.”
Laten we het daar eens over hebben. Hoe bereiden jullie bestuurders voor op een confrontatie met de pers?
“Zo onaangenaam mogelijk. Ik heb een keer een bestuursvoorzitter in een sessie gehad, tegen wie ik zei dat het met deze resultaten misschien een goed idee was om op te stappen. Die man werd knalrood en heel erg boos. Ik schrok eerst, maar later was ik blij dat het was gebeurd. Op de persconferentie kon hij die vraag zeer goed beantwoorden omdat hij er al een keer mee was geconfronteerd. Bestuurders zijn ook mensen met hun emoties, ze kunnen zich behoorlijk machteloos voelen tegenover een zaal met analisten en journalisten.”
Voor wie zijn ze het bangst, journalisten of analisten?
“Ik denk journalisten, omdat die door veel mensen worden gelezen. Wat je vooral de cfo's hoort zeggen, is dat analisten het beter begrijpen. Journalisten moeten veel meer bedrijven volgen en trekken in mijn ogen nogal snel conclusies. Begrijpelijk, ze moeten zich een mening vormen voor het verhaal. Analisten kijken naar de cijfers. Als er twintig man uitgaan, denkt de analist: 'dat is x kostenbesparing', terwijl het voor de journalist vaak toch iets anders betekent.”
Maak je het wel eens mee dat jullie van tevoren doodnerveus zijn dat iets aan bod komt wat nogal gevoelig ligt en dat daar niets over wordt gevraagd?
“Absoluut. We hebben het meegemaakt dat we een persconferentie heel goed voorbereidden omdat we zwaar weer verwachtten. Maar toen het zover was, stonden we na een uur weer buiten. Het omgekeerde komt ook voor: dat journalisten lang doorgaan over een punt waarvan ze vermoeden dat er iets mee aan de hand is, maar dat er gewoon niet is. Maar als het over iets gaat waarvan wij vinden dat het gemeld moet worden omdat je anders geen inzicht hebt, dan willen we liever niet dat die olifant in de lucht hangt.”
Of in de krant komt een hele andere olifant tevoorschijn dan je dacht.
“Soms pikken ze iets op waarvan ik me echt afvraag waarom dat nou zo'n issue is. Zo ging tijdens een persconferentie van Airspray iemand heel lang door over de verschillende manieren waarop in allerlei landen gebruik wordt gemaakt van die spuitbuspompjes. Een lezer weet dan nog niet wat er bij Airspray aan de hand is. Zoiets vinden wij soms jammer. We hebben ook wel eens verkeerd ingeschat hoe een bepaalde boodschap zou overkomen. Stond er de volgende dag in de krant dat bedrijf zus en zo slechte investor relations liet zien.”
Dan heb je gedonder natuurlijk.
“Zelfs dat valt wel mee. Want we hebben dat uitentreuren met de klant besproken, dus het is min of meer een gezamenlijke beslissing geweest. Het is niet zo dat zij dan met het vingertje naar ons wijzen. We zijn toen gezamenlijk gaan kijken wat er mis was gegaan en hoe we dat de volgende keer anders konden doen.”
Jullie hebben baggerbedrijf Boskalis bijgestaan in de jacht op de baggerpoot van HBG. Die missie is niet geslaagd. Wat was jullie rol?
“Bij dat soort grote transacties zijn natuurlijk een bank en een advocatenkantoor betrokken. Wij konden aansluiten bij dat team. Boskalis was al een klant van ons, maar dit was wel anders. We probeerden continu vooruit te kijken wat de volgende stap moest zijn en hoe we de financiële wereld zo goed mogelijk konden informeren. Met die bankiers en advocaten bereidden we scenario's voor en daarmee brieften we de directie. Dat soort transacties zijn de leukste.”
Maar wederom niet geslaagd.
“Er is een tijdje geleden een onderzoek gedaan waar uitkwam dat bij vijandelijke confrontaties de onderneming die de omgeving het best informeert, een streepje voor heeft. Boskalis is dan wel niet in z'n opzet geslaagd, maar had wel steeds de financiële markt op zijn hand. Daarbij kreeg HBG het verwijt te horen dat het de aandeelhouders niet goed had geïnformeerd. Dat argument hoor je steeds vaker.”
En als HBG naar jullie toe was gekomen in plaats van Boskalis. Hadden jullie dat dan gedaan?
“Wij zien geen enkele reden om klanten te weigeren.”
Maar volgens mij druist wat HBG een paar jaar heeft volgehouden – minachting van zijn aandeelhouders – wel erg in tegen datgene waar jullie voor staan.
“De enige eis die wij altijd stellen, is dat we wel willen dat er naar ons wordt geluisterd. Zoniet, dan hebben we geen toegevoegde waarde en gaat onze reputatie er ook aan. Zo hebben we wel eens afscheid genomen van een klant.”
Hebben de Nederlandse ceo's een beetje geleerd hoe ze een zaal met journalisten of analisten moeten toespreken?
“Het was vreselijk, als ik Dorothee moet geloven. Die zag begin jaren negentig in Londen presentaties van Nederlandse ondernemers waarvan de haren je te berge rezen. In steenkolenengels zetten ze dan de volledige geschiedenis van het bedrijf uiteen, vanaf het eerste patent in 1954. Maar dat is gelukkig wel voorbij.”
Dat hebben jullie er bekwaam uitgeramd.
“Ja, ik denk dat er op dat gebied heel wat gedaan is de afgelopen jaren. Heel sporadisch komt het nog wel voor, hoor ik van analisten. En verder heb je gewoon hele goede en hele slechte presenteerders. Ben Verwaayen doet het momenteel erg goed bij British Telecom. Wat opvalt, is dat ceo's die goed zijn, een gedegen financiële kennis hebben.”
Wat zijn klassieke flaters?
“Haha, hoeveel wil je er horen? Je hebt de standaarddingen als over je koers praten, intern eerder communiceren dan extern, nieuws lekken, primeurs weggeven. Een beursgenoteerde onderneming mag dat allemaal niet. Bij niet-beursgenoteerde bedrijven is een erkend probleem dat de bestuurders niet met één mond praten. Ik heb wel eens meegemaakt dat we hadden afgesproken dat we niets zouden zeggen over een bepaalde transactie, omdat die nog niet was afgerond. Maar die ceo was erg enthousiast en kon dat succesverhaal bij een bepaalde vraag net goed gebruiken… Nou, dan race je terug naar kantoor en schrijf je het persbericht, om toch maar alle partijen tegelijkertijd te informeren.”
Dat is toch heerlijk open, dat willen jullie toch?
“Ja, maar dan liefst wel gelijktijdig voor alle doelgroepen. Je moet een consistent verhaal hebben en vertrouwen scheppen.”
Word je nooit eens moe van al die overgeregisseerde 'communicatiemomenten?'
“Nou, wij werken zelf op een hele informele manier. We borrelen hier niet alleen op vrijdagavond, maar ook door de week. En soms drinken de klanten een glaasje mee. Intern hebben wij wel eens de behoefte om stoom af te blazen bij een collega. Want je weet dat wat je bespreekt deze muren niet kan verlaten.”
Heeft iemand wel eens zijn mond voorbij gepraat?
“Nee. Iedereen die hier binnenkomt, wordt gebrainwashed over wat je wel en niet mag zeggen. Dat is een grote verantwoordelijkheid, die iedereen in deze jonge club draagt. Ze moeten dus ook opletten als ze op eigen gelegenheid in de kroeg zijn. Kijk, wij zouden een keer kunnen besluiten een boek te schrijven over wat we hier allemaal hebben meegemaakt. Maar volgens Dorothee moet je daarna voorgoed naar de Bahama's, om nooit meer terug te keren.”
CV Marise Blom (39)
1963 Geboren te Lagunillas (Venezuela)
1981 Eindexamen Aiglon College, Villars (Zwitserland)
1983 – 1985 AIESEC: reception officer, financial officer
1985 – 1986 Universiteitsraad Rijksuniversiteit Groningen
1988 Afgestudeerd Bedrijfseconomie Rijksuniversiteit Groningen
1988 – 1992 Medewerker financiële afdeling Hoogovens Groep (incl. opzet IR-activiteit)
1992 – 1993 Assistent Controller Industrial Consultants Hoogovens
1993 – 1994 Controller HTS Inspection Systems en HTS Industrial Consultants
1994 – 1995 Projectleider Prestatiemanagement, Productgroep Verpakkingsstaal, Hoogovens
1995 Consultant First Financial Communications
1997 Managing Partner First Financial Communications
2000 Director Citigate First Financial (overname van First Financial Communications)
