Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Marion Koopman (CEO Greenhouse): Een organisatieverandering moet je niet te lang testen

Digitaal marketingbureau Greenhouse Group nam begin dit jaar zijn organisatie op de schop. Populaire labels verdwenen en de organisatie werd anders ingericht. ‘Dat hebben we bewust zo stil mogelijk gedaan, hoewel we onze klanten hebben meegenomen in de verandering’, zegt CEO Marion Koopman.

Marion Koopman (CEO Greenhouse): Een organisatieverandering moet je niet te lang testen
Je leest nu: Marion Koopman (CEO Greenhouse): Een organisatieverandering moet je niet te lang testen

Tot begin dit jaar bestond Greenhouse, dat onder meer werkt voor VodafoneZiggo, Eneco, Bijenkorf en Pon, uit diverse labels. Online marketingbureau Blue Mango, zusje Fresh Fruit, Bannerconnect, creatief platform LemonPI en Blossom. Totdat CEO Marion Koopman op BNR plotsklaps mededeelde dat er flink werd gesnoeid in de fictieve fruitmand. Voortaan zouden alleen Greenhouse Group en het creatieve merk Blossom blijven bestaan. 

De verandering was volgens Koopman ingegeven door twee ontwikkelingen. ‘De mooie namen stonden de functionaliteit in de weg. Klanten wisten soms niet welke diensten we allemaal aanbieden’, zegt Koopman. Het verzoek was daarnaast mede ingegeven door de wensen van medewerkers. ‘We hebben hier veel jonge talenten, die willen ruimte hebben om door te groeien. Dat kan makkelijker als we één merk vormen.’

Kantelen van organisatie

Het samenvoegen van titels betekent voor de circa 600 medewerkers niet alleen dat ze afscheid nemen van bedrijfsnamen waarmee zij zich verbonden voelen. Twee maanden nadat men terugging naar één merk werd ‘de hele organisatie gekanteld’. Collega’s moesten op een andere manier gaan samenwerken. ‘We werkten al volgens de celfilosofie van Eckart Wintzen, met units van maximaal 50 mensen die een eigen P&L-verantwoordelijkheid hadden’, zegt Koopman. Sinds de kanteling werken medewerkers drie dagen per week in een klantteam dat is samengesteld uit diverse expertises, van designers tot data scientists en de account lead. ‘Dit team zit doorgaans bij of met de klant.’ De andere twee dagen zijn zogeheten craft days. ‘Daarin werken collega’s met hun vakgenoten of nemen ze deel aan een inspiratiedag. Op deze manier blijf je bovenop de nieuwste ontwikkelingen zitten.’

Een van die ontwikkelingen is dat het bedrijf steeds vaker organisatievraagstukken krijgt. Aan de andere kant krijgen reclame- en marketingbureaus steeds meer concurrentie van traditionele consultancypartijen als Accenture en Deloitte die zich op de marketingmarkt wagen. Om de steeds bredere klantvragen te faciliteren heeft Greenhouse dan ook een nieuwe propositie geïntroduceerd;Transform. Met deze propositie worden grote business-,data- en organisatievraagstukken opgepakt. 

Geen externe implementatie

Het idee voor de organisatieverandering komt uit de eigen koker van Koopman en haar team. ‘We hebben eerst een raamwerk opgesteld over hoe de organisatie er in onze ogen uit moet zien. Dat hebben we wel aan een externe partij voorgelegd, maar we willen niet het hele vraagstuk en de implementatie aan organisatiedeskundigen overlaten.’ Deze keuze is volgens de CEO ingegeven door de overtuiging dat jezelf volledig verantwoordelijk moet blijven voor de moeilijkheden die een organisatieverandering met zich meebrengt. Daarnaast werd het besluit door Koopman en haar managementteam bewust zo lang mogelijk stil gehouden om de overgang zo soepel mogelijk te laten verlopen.  

Terugkijkend op de eerste maanden na de omslag is Koopman tevreden over de grote stappen die er zijn gezet. Al durft ze ook kritische kanttekeningen te plaatsen. Zo denkt ze dat er toch te lang getest is met de nieuwe manier van werken. ‘Eerst hebben we het gedaan bij twee klanten, toen bij vijf. Dat was niet slim. Je haalt mensen uit bestaande routines terwijl de rest van de organisatie nog doordraait op de oude manier. Die mensen leven daardoor figuurlijk in twee organisaties wat te veel energie kost.  Te lang testen moet je dus niet doen’, stelt ze nu. ‘Een organisatieverandering betekent dat je veel met je eigen bedrijf bezig moet zijn. Dat kost een hoop energie, dus je moet zo snel mogelijk de focus weer volledig richting de klant kunnen verleggen. Daarom moet  je zo’n ingrijpende organisatieverandering doordacht en daadkrachtig uitvoeren, en zeker niet te vaak. Wel blijven we continu kleine verbeteringen doorvoeren.’

Accelertorprogramma

Met de nieuwe organisatiestructuur is Greenhouse Group volgens Koopman gereed om in te spelen op de steeds bredere klantvraag. Klanten die op hun beurt te maken krijgen met een consument die steeds bewuster met data en nieuwe technologieën omgaat. ‘ Consumenten zijn gevoelig voor vernieuwing, maar zullen aan minder partijen hun akkoord geven om hun data te gebruiken. Je moet als bedrijf steeds meer vertrouwd worden door de consument’, zegt Koopman. Die slag om vertrouwen kan men winnen met bijvoorbeeld slimme toepassingen zoals de integratie van chatberichten en voice om mensen persoonlijker te helpen in plaats van het advertenties op hen af te blijven vuren, denkt de CEO. Om zelf voorop te blijven lopen heeft Greenhouse een Labs en een accelerator-programma. ‘Met Labs kijken we zo’n vijf jaar vooruit en met het accelerator-programma kunnen we een idee in anderhalf tot twee jaar opschalen tot een volwaardig bedrijf.’ In tegenstelling tot voorheen blijft zo’n entiteit niet zelfstandig, maar wordt deze een integraal onderdeel van Greenhouse ‘In deze markt kunnen we het ons niet veroorloven om dingen ver van het bedrijf te duwen, het moet gaan om de optelsom van de delen, niet om het individuele deel.’