Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Manipuleren kun je leren, de kracht van nudging 

Nu bewuste machtsmiddelen aan kracht verliezen, proberen steeds meer managers via het onderbewuste van de medewerker toch hun zin te bereiken. En met resultaat. Over het succes van nudging, een duwtje in de juiste richting, zonder dat iemand het in de gaten heeft.  

Oscar Bolton Green
Je leest nu: Manipuleren kun je leren, de kracht van nudging 

In Amerika betaal je minder verzekeringspremie voor je auto als je minder kilometers maakt. In een experiment van de universiteit van Alberta werden eens twee groepen verzekerden gevraagd zélf hun kilometerstand door te geven. De ene groep werd gevraagd bovenaan het formulier een handtekening te zetten, de andere groep werd dat pas na afloop gevraagd. Een voorbeeld van nudging.

Wat bleek? De groep die al bij aanvang moest tekenen, vulde een gemiddeld veel hogere kilometerstand in dan de groep die alleen onderaan een krabbel zette. ‘Tekenen voordat je iets invult, stimuleert eerlijkheid’, concludeerden daarop de onderzoekers. ‘Maar als je mensen vraagt na afloop te tekenen kun je net zo goed helemaal geen handtekening vragen.’

Nudging is sexy

Het is maar een van de vele voorbeelden van nudging, dingen voor elkaar krijgen door in te spelen op het onderbewustzijn van mensen. Het is een trend die de laatste jaren veel aandacht krijgt.

Ook op de werkvloer kun je van zulke technieken gebruik maken. Sommige zijn heel bekend: van gezonde producten op ooghoogte in de kantine tot stickers met voetstappen naar de trap, die ervoor zorgen dat de lift 11 keer minder gebruikt wordt.

Ander voorbeeld: flexibele werkplekken. Steeds meer bedrijven willen die graag: ze zouden creativiteit en kennisuitwisseling bevorderen. Maar zonder stimulans blijft toch 1 op de 3 mensen elke dag dezelfde plek opzoeken, blijkt uit onderzoek.

Hoe dat te doorbreken? Simpel, met een app. Als je medewerkers via een app laat zien welke bureaus nog leeg zijn, zijn ze eerder geneigd een keer buiten hun comfortzone te treden. Niemand die hen vertelt dat het moet, maar onbewust worden collega’s toch naar een ander bureau gestuurd, meldt WorkWire, een advies- en interieurbureau dat van mensen verleiden tot gewenst gedrag zijn specialiteit heeft gemaakt.

Automatische piloot

Gedragseconoom Richard Thaler en jurist Cass Sunstein beschrijven in hun boek Nudge hoe je keuzes makkelijk kunt beïnvloeden door een (onderbewust) zetje in de goede richting. De meerderheid van de keuzes die we dagelijks maken vindt plaats in het onderbewustzijn; 90 procent van alles wat we doen gebeurt op de automatische piloot.

Wie daar als manager slim gebruik van weet te maken, kan personeel sturen zonder hen te vertellen wat ze moeten doen, dus zonder over hen de baas te hoeven spelen. De meeste mensen doen dat overigens al dagelijks, zegt Ronald van Aggelen van adviesbureau Early Bridge. ‘Als een collega jou complimenteert of een extra daad voor je verricht, kan het dat daar geen achterliggende gedachte aan verbonden is. Het kan ook erop wijzen dat hij jou probeert te paaien voor een goed plan.’

Van Aggelen schreef er een boek over: Mindhacking: de praktijk van beïnvloeden. Volgens hem is het voor de moderne manager zelfs nodig om de principes te begrijpen: ‘Collega’s zijn verbonden door werk, niet door dezelfde opvattingen of ideeën zoals bijvoorbeeld binnen een politieke partij. De kunst is om mensen zo te sturen dat ze allemaal aan dezelfde visie werken, vanuit hun eigen uitgangspunt.’

Zolderisolatie

Volgens Van Aggelen leren mensen al heel vroeg hoe anderen te beïnvloeden om hun zin te krijgen. ‘Neem baby’s’, zegt hij. ‘Die huilen om aandacht of eten van hun ouders te krijgen.’

Toch is de aandacht voor het onderwerp nog relatief vers. Wel gebeurt dat tot in de hoogste bestuursorganen. Zo richtte de Britse ex-premier David Cameron in 2010 een Behavioural Insights Team op, ook wel bekend als de ‘Nudge Unit’.

Een groep economen en psychologen onderzocht in dat team hoe het mogelijk is om het Engelse volk betere keuzes te laten maken. Dat leidde tot een aantal opmerkelijke ingrepen, van een loterij om opkomstpercentages te verhogen, tot het toevoegen van foto’s aan brieven waarin wanbetalers werden opgeroepen hun wegenbelasting te voldoen. De meeste ingrepen bleken opmerkelijke resultaten te boeken.

Dat geldt bijvoorbeeld ook voor een ander probleem waar de unit tegenaan liep. Zo bleken de Britten hun zolders nogal  gebrekkig te isoleren, waardoor veel warmte verloren ging. Conventionele maatregelen om dat probleem te verhelpen, werkten niet. Toen ontdekte de ‘Nudge Unit’ waarom dat was: de meeste mensen zagen niet op tegen de isolatie, maar tegen het opruimen van de bovenverdieping. Daarop werd een speciale opruimdienst in werking gezet. Het resultaat: het aantal subsidieaanvragen vervijfvoudigde.

Doel stellen

Waar moet een manager die zijn team wil nudgen op letten? Allereerst is het volgens Van Aggelen belangrijk om een doel te stellen. ‘Zonder helder doel is het zinloos: als je zelf niet weet wat je wilt bereiken, hoe kun je collega’s dan meekrijgen?’ Daarnaast moet een manager de kwaliteiten van het team door en door kennen. ‘Dat kan natuurlijk aan de hand van een dure persoonlijkheidstest, maar wie goed oplet herkent de verschillende types op zijn afdeling.’

En wie patronen herkent, kan ze beïnvloeden. De collega die altijd snel met een oplossing komt? Betrek hem in een vroeg stadium bij beslissingen, om frustratie te voorkomen. De betweter van de groep? Gebruik zijn kennis in plaats van hem weg te zetten als een karikatuur. ‘Door mensen op de juiste momenten te vragen om hun medewerking, beïnvloed je ze om samen het gestelde doel te halen.’

Als voorbeeld noemt hij een team dat hij trof via zijn adviesbureau. ‘Twee van de zes mensen namen tijdens vergaderingen nauwelijks het woord. Bij navraag bleek dat zij overal beren op de weg zagen en graag zekerheid wilden. Dit kwam echter niet aan bod doordat twee andere teamleden dominant waren en de vergadering stuurden. Toen de manager uiteindelijk meer focuste op vragen aan de stillere teamleden, ging de kwaliteit van de vergadering vooruit en werden andere problemen aangepakt.’

Schuldgevoel

Ook bij KLM experimenteren ze met de mogelijkheden van nudging. Sander Stomph, director Operational Excellence, vertelt over een lab op Schiphol waarin KLM-medewerkers testen hoe veranderingen ontvangen worden. ‘Denk aan de teksten die omgeroepen worden bij de gate. Nu spelen we in op het schuldgevoel van mensen door om te roepen dat ze de vlucht vertragen. Maar zouden ze sneller lopen bij een andere, positievere tekst? De kleinste verandering in woordkeuze kan mogelijk al een tijdsbesparing opleveren.’

Als het maar niet op manipulatie lijkt, stelt Stomph. ‘Als je het gevoel hebt dat iemand jou voor zijn karretje probeert te spannen, brengt dat vooral frustratie met zich mee. Een team kan niet optimaal functioneren als ze het idee hebben constant op hun hoede te moeten zijn als de manager met een nieuw voorstel komt.’

Aansluiting

Nudging werkt goed omdat je medewerkers niet bewust hoeft te overtuigen, je sluit immers aan bij wat mensen onbewust toch al willen. Van Aggelen: ‘Als ik 180 graden moet draaien in mijn eigen opvattingen, sluit ik me alleen maar met tegenzin aan bij jouw plan. Heb ik het idee dat ik jouw plannen aan het uitvoeren ben, dan zal ik minder hard werken dan als ik me kan vinden in wat ik aan het doen ben.’

Het is dus juist de kunst om aansluiting te vinden bij de overtuiging van een ander en daarop voort te borduren. Daarbij kun je dan ook nog eens handig gebruik maken van ieders onderbewuste wens om erbij te horen. ‘Wie een paar medewerkers zover heeft om te helpen, kan dat inzichtelijk maken door bijvoorbeeld op intranet foto’s van hen te plaatsen. Zo is de aantrekkingskracht om mee te werken vele malen groter’, aldus Van Aggelen.

Het kleinste bordje

Google maakt gebruik van dezelfde theorie om medewerkers in de kantine minder te laten eten. Medewerkers konden kiezen uit twee maten borden, waarbij een kaartje vermeldde dat 66 procent koos voor de kleinste maat. Doordat meer mensen meegingen in de keuze van de meerderheid, werd de voedselverspilling teruggedrongen.

Je kunt ook aansluiten bij de opvatting van anderen door het uit te voeren plan nét iets anders te omschrijven. ‘Een goed voorbeeld daarvan is een verkoper adviseur noemen’, illustreert Van Aggelen. ‘Klanten zijn minder op hun hoede op het moment dat ze geadviseerd worden dan als van tevoren al duidelijk is dat ze iets aangesmeerd krijgen.’

Zelf is Van Aggelen altijd bezig zijn omgeving te beïnvloeden, zegt hij, zij het soms niet bewust. ‘Ik vind het fijn om iets extra’s voor iemand te doen, dus het is niet zo dat ik dat alleen maar doe om mensen voor me te winnen. Maar ik weet ook: de emotionele balans die je uit evenwicht brengt door een extra stap voor iemand te zetten, zal zich vroeg of laat altijd weer herstellen.’

3 nudge-tips 

  1.  Als je een voorstel doet, geef altijd drie keuzes.
    Zorg daarbij dat de middelste jou het beste uitkomt. Mensen zijn geneigd de middelste optie van drie keuzes te kiezen.
  2. Begin een brainstorm met een aantal woorden op papier.
    Wie begint op een leeg blad, heeft meer moeite op goede ideeën te komen, omdat de hersenen dan geen houvast hebben.
  3. Formuleer doelen altijd positief.
    Aanwijzingen waarin je benadrukt wat níet moet, worden minder goed uitgevoerd dan andersom.