Geen producten in de winkelwagen.
In een nieuwe serie praat Management Team met internationale managementgoeroes over leiderschap in de 21ste eeuw. In deel 2: Manfred Kets de Vries. De Nederlandse psychoanalyticus en econoom verbaast zich na jaren in zijn vak nergens meer over. “Je krijgt nou eenmaal de leider die je verdient.”
Echt gezellig wil het ondanks thee en chocolaatjes maar niet worden. Een gesprek met Manfred Kets de Vries lijkt nog het meest op een bezoek van een studente aan haar hoogleraar. In zijn werkkamer, vlakbij de Seine in Parijs, is er maar één de baas en dat is hij. De econoom en psychoanalyticus is graag zelf aan het woord en wenst niet onderbroken te worden. We blijven ‘u’ tegen elkaar zeggen en geregeld besluit hij zijn betoog met ‘madame’. De Nederlandse managementdeskundige is klein van stuk, zeer energiek en op een afstandelijke manier vriendelijk.Een van zijn meest opmerkelijke eigenschappen is zijn uitgesprokenheid, een on-Nederlandse eigenschap. Manage-mentgoeroes zijn volgens hem ‘illusieverkopers’, topsalarissen noemt hij ‘totale waanzin’, organisaties lijken te vaak op concentratiekampen en een enkele topbestuurder omschrijft hij simpelweg als ‘asshole’. Duidelijke taal dus. Zijn werkzaamheden als consultant omschrijft hij zelf met een ironische glimlach als ‘insultant’. Hij verdient zijn geld niet alleen met het beledigen van bestuurders, maar ook met het schrijven van tientallen boeken en artikelen. Van Alexander de Grote tot Richard Branson: Kets de Vries nam al een heel scala aan grote leiders onder de loep. De donkere kant van leiderschap analyseerde hij onlangs nog in een artikel over Saddam Hoessein en een boek over de Afrikaanse despoot Shaka Zoeloe. Wat al deze leiders gemeen hebben met elkaar? Een afwezige vader en een dominante moeder bijvoorbeeld, blijkt uit het werk van de psychoanalyticus. Maar of zij zich later ontpoppen tot despoten of ware helden, is van een heleboel andere factoren afhankelijk. Het is cruciaal dat medewerkers hun gevoelens en meningen openlijk durven te uiten. Vooral als die tegen de populaire mening van bestuurders ingaan. Complete adoratie en gebrek aan tegenspraak kunnen fataal zijn. Nog duidelijker is in dit verband het voorbeeld van de voormalige Amerikaanse president George Bush dat Kets de Vries aanhaalt. Toen Bush werd gevraagd naar de belangrijkste veranderingen sinds zijn aftreden, antwoordde deze: “Ik win plotseling niet meer elk potje golf dat ik speel.” Als Kets de Vries niet aan het schrijven is, liggen er topmanagers bij hem op de bank. Misschien niet letterlijk, maar dan wel figuurlijk in een leslokaal bij de prestigieuze managementopleiding Insead in Fontainebleau. Hier moeten ceo’s opeens openlijk met elkaar praten over hun angsten en dromen. Ruim twintigduizend euro hebben jaarlijks twintig topmanagers ervoor over om zich te laten analyseren tijdens The challenge of leadership, developing our emotional intelligence, een cursus van drie weken, verspreid over een half jaar. Het is Kets de Vries’ persoonlijke missie om de topmanagers menselijker en daarmee organisaties levendiger te maken. Organisaties waar medewerkers plezier hebben en een gevoel van betekenis. Dat kan alleen met leiders die zichzelf goed kennen, gepassioneerd zijn over wat ze doen en in staat blijken tegenslagen te verwerken. Er is waarschijnlijk op de hele wereld geen andere leiderschapexpert te vinden die de psyche en pathologie van leiders zo uitgebreid heeft bestudeerd als Kets de Vries.
Waarom bent u zo gefascineerd door leiderschap? [
“Ik heb te vaak interventies op middenmanagementniveau gedaan waarna er helemaal niets gebeurde omdat het werd tegenhouden door het topmanagement. Nu heb ik elk jaar twintig van die topbestuurders in een soort ceo-recyclingprogramma. Die twintig mensen zijn weer verantwoordelijk voor in totaal honderdduizend mensen. Ik wil gewoon meer effect hebben.”
Is leiderschap dan hetzelfde als ceo zijn?
“Nee, maar ceo’s hebben hopelijk enig idee van leiderschap. Anders maken hun organisaties weinig kans.”
Maar de topmanager is niet uw centrale thema. Dat is toch leiderschap?
“Nee, ik ben ook geïnteresseerd in hoe mensen veranderen. Ik heb te veel concentratiekampen gezien in organisaties. In de woorden van Thoreau: ‘The mass of men lead lives of quiet desperation.’ Ik zoek organisaties waar mensen meer het gevoel hebben dat ze leven. Ik heb dus twee kanten: persoonlijke verandering en leiderschap.”
Bij verandering en leiderschap gaat het toch om hetzelfde: mensen in beweging krijgen?
“Ja, het gaat allebei om de menselijke kant. Economen hebben die kant er te vaak uitgehaald. Net als trouwens vaak bij fusies en overnames gebeurt, waar niet goed over culturele integratie wordt nagedacht. Zulke processen zijn nog altijd een drama. Als je ziet dat 70 procent van fusies geen shareholder value oplevert, waarom doen we het dan?”
Dat zouden we graag van u willen weten.
“Vanwege angst en hebzucht. Investment bankers en consultants zien ergens een goudmijn en adviseren de ceo’s snel actie te ondernemen voordat zij worden overgenomen. Die spelen in op de angst van ceo’s. Ceo’s vervelen zich bovendien als ze ergens een tijd zitten. En wat is opwindender dan een spelletje pacman? “Het tragische is dat de meeste mensen te weinig kennis hebben van culturele integratie. Net als Jean-Marie Messier van Vivendi Universal. Een financial engineer, maar een complete idioot met weinig verstand van cultuurverschillen, een narcist. Die heeft het leven van tienduizenden mensen vernietigd en wil nu ook nog een bonus hebben.”
Was Cees van der Hoeven, de gevallen topman van Ahold, ook zo’n idioot?
“Van hem weet ik te weinig. Meestal is er sprake van een massapsychose: als de een het doet, moeten de anderen meedoen.”
Wanneer is iemand een echte leider?
“Als iemand een sterke overtuiging heeft om iets te doen. Passie en fantasieën op vroege leeftijd. Maar nogmaals, visie zonder actie is hallucinatie. Alexander de Grote was waarschijnlijk de grootste leider aller tijden. Wat deed hij? Hij had een visie. In volle uitrusting sprong hij het strand op en riep: ‘Azië is van mij.’ Iedereen kon het zien. Het probleem ontstond toen hij naar Perzië ging. Toen werd hij als een god aanbeden. Als je een god bent, praat je niet meer met de mensen. Je begint in je eigen wereld te leven. “Een leider in een bedrijf krijgt vaak te horen wat hij zelf denkt, hij krijg overal bevestiging. Dat stijgt snel naar het hoofd. Je moet continu tegen anderen zeggen: ik weet wat ik denk, vertel me alsjeblieft wat jij denkt.”
Bestaat aangeboren leiderschap?
“Nee, het is een combinatie van nature en nurture. Het helpt als je bepaalde eigenschappen hebt zoals stressbestendigheid en sociaal vermogen. Het heeft ook te maken met extraversie en assertiviteit. En hoe je naar de wereld kijkt: is het een angstige wereld of is ie hoopvol? Dat je gelooft in positieve ontwikkelingen en je niet laat onderdrukken. Het gaat vooral om zelfkennis.”
Bent u het eens met Stephen Covey dat leiderschap een keuze is, niet iets wat je overkomt?
“Ja. Met een zekere mate van toevalligheid. Beslissingen over je carrière zijn ongelofelijk complexe beslissingen waarbij toeval een grote rol speelt. Maar uiteindelijk is het een keuze.”
Covey zegt ook dat een gebrek aan karakter en discipline tegenwoordig grote problemen zijn.
“Inderdaad. Je kunt erg talentvol zijn, maar als je niet doorzet wordt het niks. Er zijn een heleboel gulden larven, maar worden ze een vlinder? Het heeft zeker met focus en discipline te maken. Dat geldt ook voor leiders. Net als Jack Welch die altijd zei: ‘Waar ik ook ga, ik speel het stuk van Hamlet. Ik vertel keer op keer hetzelfde verhaal’. Vaak denken leiders dat als ze iets één keer zeggen, dat mensen het horen, maar dat is niet zo.”
Ziet u een verschil tussen management en leiderschap?
“Dan denk ik meteen aan het citaat van Peter Drucker: ‘Managers do things right. Leaders do the right things.’ (Deze beroemde uitspraak stamt eigenlijk van Warren Bennis, red.) Er zijn een heleboel verschillen. Iedereen wil een leider zijn, maar niemand een manager. Maar je hebt beide nodig. Management heeft meer te maken met dagelijkse controlefuncties terwijl leiderschap meer gaat over de toekomst en transformatie.”
Fantaseert u eens over leiderschap in de 21ste eeuw.
“Journalisten vroegen me jaren geleden: ‘Wat voor leiderschap is er nodig in de nieuwe economie, met al de nieuwe technologie?’ Dan moet ik altijd een beetje giechelen. Hoezo nieuwe economie? Het zijn dezelfde principes. Er is alleen nieuwe technologie. Kijk maar naar Alexander de Grote. De meeste van zijn principes van toen zijn nu nog van toepassing.”
Van Alexander de Grote naar Jack Welch is nogal een grote stap.
“Vroeger schreef je een brief, nu schrijf je een e-mail. De druk neemt toe. Het komt erop neer dat executives meer stress hebben. Er is een grotere kans op burnout. De levenscyclus van leiders wordt steeds korter en dat is tragisch omdat je dan weinig van betekenis kan doen. “Wat nu steeds belangrijker wordt, zijn globale en virtuele organisaties en teams. Er zijn veel meer mensen die beter ontwikkeld zijn, dus werken bepaalde klassieke stijlen niet meer. Chodorkovski (de Russische oliemagnaat die nu in de gevangenis zit, red.) zei dat hij slechts 70 procent van zijn mensen betaalde om te denken. De rest moest gewoon opdrachten uitvoeren. In Rusland werkt deze aanpak nu misschien nog wel, maar over tien jaar ook niet meer. Bij virtuele teams heb je meer participatief leiderschap nodig.”
Dat wordt al jaren geroepen. Maar de meeste organisaties worden nog steeds ouderwets aangestuurd.
“Mensen houden nu eenmaal van macht, en macht corrumpeert. Waarom hebben we een raad van commissarissen nodig? Om de ceo’s geestelijk gezond te houden. Neem het lawaai dat in Nederland wordt gemaakt over corporate governance met de commissie-Tabaksblat. Het heeft allemaal te maken met how to keep top executives sane.”
Heb je in de toekomst nog wel leiderschap nodig? Kunnen de teams zich niet zelf besturen?
“Je zult altijd leiderschap nodig hebben.”
En wat voor leiderschap hebben we nu het hardst nodig?
“Emotionele intelligentie en crossculturele sensitiviteit (in staat zijn met cultuurverschillen om te gaan, red.).”
Steeds meer financiële managers worden ceo. Die staan nou niet bepaald bekend om hun emotionele vermogens.
“Ja, dat is vrij tragisch. Daar ben ik niet positief over. Maar goed, ze zijn heus niet allemaal emotioneel gehandicapt.”
Welke bedrijven blinken uit in goed leiderschap?
“De beste bedrijven zijn behalve assertief ook teamgeoriënteerd. Sociale vaardigheden zijn cruciaal. Als je niet extravert bent, vind dan iemand die dat wel is. Zoek iemand die je zwakkere kanten kan compenseren. En heel veel energie en een zekere mate van temperament. Je kunt niet passief zijn. Je moet mensen energie geven. Verder leren we niet van onze successen maar van onze fouten. In een goed bedrijf mag je wel fouten maken, maar niet steeds dezelfde.”
Heeft u een voorbeeld?
“Ik heb vorig jaar L’Oreal gekozen als het beste bedrijf van Europa. Focused leaderschip, constant return on investment, imago en ontwikkeling van talent. Mijn dochter werkt er nu.”
Uw keuze was dus niet objectief.
“Toen werkte ze er nog niet. De opmerkingen die ze maakt zijn ook niet altijd positief. Ze slaapt weinig. Een gebalanceerd leven – forget it. Niet makkelijk.”
Over dertig jaar zit ze uitgeblust in uw leiderschapsseminar.
“Ik hoop dat ze tegen die tijd meer balans gevonden heeft.”
U legt net uit dat het allemaal opwindend en spannend moet zijn als je een goede leider wilt worden. Als je naar de raden van bestuur of de politiek kijkt, loopt Nederland niet bepaald over van charismatische leiders. Hoe kan dat?
“Je krijgt nou eenmaal de leiders die je verdient.”
We hebben een premier als Balkenende aan onszelf te danken?
“We willen waarschijnlijk geen dramatische leider. We zijn er bang voor. Als je bovendien voortdurend in coalities moet werken, mag je niet te veel uitsteken. Anders word je onthoofd. Zeker in het politieke circuit moet je een beetje grijs zijn.”
Dat geldt toch ook voor het bedrijfsleven. Daar zijn ze dol op grijze muizen.
“De kleurloosheid is een beetje de schuld van James Collins, de auteur van de bestseller Built to last. Daarin zegt hij dat leiders geen verschil maken, maar de cultuur. Toen is hij naar Colorado gegaan en heeft gekeken naar bedrijven die het geweldig doen. En kwam hij met een verschrikkelijke conclusie. Leiderschap maakt wel degelijk verschil. Maar wat moet je doen als je net hebt beweerd dat het niet zo is? Dus zegt hij vervolgens in From good to great dat het de grijze leiders zijn, de leiders die niet opvallen. Dat is natuurlijk niet helemaal waar.”
Heeft u een voorbeeld van een Nederlandse leider die tot uw verbeelding spreekt?
“Ben Verwaayen. Dat is een originele man met een goed gevoel voor humor.”
Wat is een typisch Nederlandse leider?
“In Nederland is in tegenstelling tot Frankrijk de macht niet geconcentreerd aan de top. Het is geen elitesysteem. Verder is Nederland een low context culture. What you see is what you get. Nederlanders zijn minder gecompliceerd dan bijvoorbeeld Fransen of Russen.”
Het wemelt in Nederland van de consultants. Kunnen onze managers zelf geen beslissingen nemen?
“Het is een teken van onzekerheid en onze hang naar consensus.”
U heeft het altijd over waarden als ‘fun, love and meaning’. Daardoor zouden organisaties professionals aan zich kunnen binden. Maar de arbeidsomstandigheden zijn ingrijpend veranderd. Er dreigt continu ontslag.
“Dat klopt. Door alle reorganisaties is de vervreemding van organisaties steeds groter geworden de laatste twintig jaar en wordt het psychologische contract dat mensen met organisaties sluiten steeds vaker verbroken. Maar de betere bedrijven doen enorme moeite om een zekere mate van loyaliteit te creëren.”
Hoe doen ze dat?
“Door vertrouwen en zorg. De laatste jaren is het vertrouwen door de hebzucht van topexecutives gebroken. De beste bedrijven worden gekenmerkt door het feit dat het topmanagement naar de medewerkers luistert en geïnteresseerd is. Probeer een familiegevoel te creëren; mensen willen graag ergens bijhoren.”
Een goede leider moet volgens u zijn blinde vlek kennen. Wat is de uwe?
“Weet ik niet. Dat heeft waarschijnlijk te maken met grenzen stellen en de vaardigheid om nee te zeggen.”
Bent u een goede leider?
“U zou mij in de klas moeten zien. Ik ben een vrij charismatische hoogleraar.”
U heeft geen last van valse bescheidenheid.
“Ik was jarenlang de beste teacher van Insead. Ik kan een grote groep urenlang geboeid houden.”
U zegt in uw werk dat als je je het verleden niet herinnert, je gedoemd bent het te herhalen. Blijkbaar hebben we allemaal een slecht geheugen.
“Ik herinner me een statement van de indianen: als je ontdekt dat je op een dood paard rijdt, kun je het beste afstappen. Wat ik echter vaak zie is dat mensen op een dood paard blijven rijden en hopen dat er iets gebeurt. Veel mensen vragen zich nooit af waar ze naartoe rennen en waarom.”
Zijn we überhaupt in staat om te leren?
“Ik hoop van wel. Maar je ziet tragische voorbeelden. Ik ben een beetje cynisch over het reflectief vermogen van mensen. We hebben allemaal checks and balances nodig. Als je zoals in Amerika een ceo hebt die tegelijkertijd chairman en president is – dat is waanzin.”
Waar blijven eigenlijk de vrouwelijke leiders?
“Vrouwen zijn slimmer en minder narcistisch. Anatomy is destiny, madame. Vrouwen doen meer dingen waar ze zin in hebben. Als ze in een bedrijf werken denken ze vaak ‘fuck you’ en beginnen ze een eigen zaak. De meeste grote bedrijven zijn vrouwonvriendelijk. Het is een drama. Hoogopgeleide vrouwen in Nederland of Duitsland hebben bijna geen kinderen meer. Dat valt gewoon niet te combineren.”
In Zweden hebben ze het wel goed geregeld.
“In de publieke sector misschien, maar in de private sector zie je nog steeds niet veel vrouwen in Scandinavië. Ik kan me nog de artikelen herinneren toen ik eind jaren zestig in Harvard studeerde over de nieuwe generatie vrouwen die de nieuwe leiders worden. Waar zijn ze nu?”
Thuis vermoedelijk. Worstelen de mannelijke topmanagers tegenwoordig niet ook met hun balans tussen werk en privé?
“Ja, meestal wel. Maar ja, al die ceo’s die klagen dat ze hun kinderen nooit zien en geen gebalanceerd leven leiden. Bullshit. Een groot aantal vindt het geweldig als ze naar Singapore vliegen en daar een heel comité op ze wacht.”
CV Manfred Kets de Vries
1942 > geboren in Huizen, Nederland 1966 > doctoraal economie, Universiteit van Amsterdam 1968 > MBA, Harvard Business School 1970 > DBA, Harvard Business School 1982 > psychoanalyticus, Canadian Psychoanalytic Institute 1987 > leerstoel voor leiderschap bij Insead business school, Fontainebleau 2003 > directeur Insead Global Leadership Center Belangrijkste publicaties: Organisaties op de divan (1991); Het geluk, een handleiding (2000); Worstelen met de demon (2001); Leiderschap ontraadseld (2001); Het leiderschap van Alexander de Grote (2003); Shaka Zoeloe en de psychologie van tirannieke macht (2004) Manfred Kets de Vries is getrouwd en heeft drie kinderen
Niks mis met een narcist
Volgens Manfred Kets de Vries is elke leider een narcist. Om de top te bereiken heb je nou eenmaal een stevige portie zelfvertrouwen nodig. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang de topmanagers maar over voldoende zelfkennis beschikken en op de hoogte zijn van hun sterke en zwakke kanten. Ook 360 graden feedback waarin medewerkers elkaar en hun baas eerlijk beoordelen is volgens de econoom en psychotherapeut een belangrijk onderdeel van effectief leiderschap. Narcisme wordt pas een groot probleem als leiders het contact met de werkelijkheid dreigen te verliezen en door hebzucht worden gedreven. Vaak omringen topmanagers zich met jaknikkers, waardoor de hoogmoed toe kan slaan. Zie Worldcom en Enron. Effectieve leiders kenmerken zich volgens Kets de Vries door een duidelijke visie, de behoefte om nieuwe dingen te leren en de bereidheid zaken te delegeren. Zij leren bovendien van hun fouten, staan open voor verandering, stimuleren een ondernemingsgeest en geven zelf het goede voorbeeld.
