Geen producten in de winkelwagen.
In mei 1985 stelde Apple’s CEO John Sculley voor om Steve Jobs die de Macintosh-divisie leidde te ontslaan en hem hoofd te maken van de afdeling die nieuwe producten ontwikkelde. Sculley en Jobs waren het oneens over verdeling van middelen binnen Apple. Jobs wilde meer investeren in de nieuwe Macintosh, Sculley vond dat de focus van het bedrijf moest liggen op de oudere, maar meer succesvolle Apple II. Toen Jobs hoorde van Sculley’s daad, lanceerde hij een tegenaanval om Sculley eruit te werken en zelf de macht terug te krijgen over Apple. Deze machtsstrijd, die Apple jaren achtervolgde en uiteindelijk leidde tot het ontslag van Jobs wordt nu vaak verteld als een waarschuwing van hoe relaties tussen oprichters en CEO’s mis kunnen lopen.
Wanneer er binnen teams sprake is van een machtsstrijd , leiden de resultaten van dat team eronder. Lisanne van Bunderen, verbonden aan de Universiteit van Amsterdam onderzocht samen met Lindred Greer van Stanford University en Siyu Yu, van New York University de rol van macht in teams en schreef er een artikel over in het Research of Organizational Behaviour.
Hoe wordt er over macht binnen teams gedacht?
‘Het credo is vaak dat hiërarchie voor duidelijkheid, structuur en coördinatie zorgt in een team. Maar het zorgt ook vaak voor competitie tussen teamleden. Als er iemand binnen een team duidelijk meer macht heeft zien andere teamleden dat en willen ze dat ook. Een recente meta-analyse door Greer en collega’s wees ook uit dar hierarchie een overall negatief effect heeft op de prestaties van teams.
Wanneer is macht een probleem in teams?
‘Macht zorgt vaak voor problemen binnen teams. Macht in teams zorgt vaak voorereen bezig is met het behouden of versterken van zijn macht, besteden ze die aandacht en tijd niet aan de taken die ze hebben. Men kan bijvoorbeeld als strategie in een machtsstrijd informatie voor elkaar achterhouden, dat is nooit goed voor de prestaties van een team.’
Hoe leiden machtsverschillen tot problemen?
‘Als er veel hiërarchie binnen een team is, dan raken teamleden gevoelig voor macht. Mensen zien de voordelen van het hebben van macht en gaan dus proberen om die te krijgen. In teams met veel machtige mensen, bijvoorbeeld besturen geldt dat mensen die veel macht hebben bang zijn om die te verliezen. En dus hun positie gaan verdedigen.’
Leidt macht automatisch tot problemen?
‘Het is niet zo dat een team met hiërarchische verschillen per definitie in een machtsstrijd terecht komt, maar ze zijn er wel gevoeliger voor. En door dreigingen van buiten zoals bezuinigingen of reorganisaties, of interne factoren zoals een hele steile hiërarchie of een instabiel team, worden ze versterkt en komen ze eerder naar buiten.’
Hoe kan je dit voorkomen?
‘We doen daar nu veel onderzoek naar. Natuurlijk is het niet te vermijden dat er binnen teams machtsverschillen zijn, maar cultuur speelt een belangrijke rol. Als er een egalitaire cultuur heerst waarbij alle teamleden gehoord worden en er niet van alles gedicteerd wordt, speelt macht een minder prominente rol. In besturen geldt dat er duidelijkheid moet zijn over verantwoordelijkheden. Hoe duidelijker de machtsdomeinen, hoe minder conflict.’
