Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Léon de Caluwé: ‘De maakbaarheid van veranderen wordt overschat’

"De woorden veranderen en managen passen niet goed bij elkaar", zegt Mister verandering, de Nederlandse managementgoeroe Léon de Caluwé. 

Je leest nu: Léon de Caluwé: ‘De maakbaarheid van veranderen wordt overschat’

Deel 7 in de serie NL Goeroe. Hoe verklaren Nederlandse managementgoeroes hun succes en wat zijn hun ideeën en aanbevelingen voor managers in de 21ste eeuw?

Mister verandering. Zo werd hij een paar jaar geleden nog in Management Team genoemd. Kort daarvoor was hij volgens onderzoek de een na invloedrijkste consultant van Nederland. Zijn boek en bestseller ‘Leren Veranderen’, dat hij met collega adviseur Hans Vermaak schreef, is zowat de bijbel van organisatieadviseurs. Het daarin beschreven kleurenmodel  voor verandering is wereldberoemd.

Sociaal psycholoog Léon de Caluwé (60) heeft inmiddels 24 boeken en 180 artikelen op zijn naam staan. Hij wil liever niet kiezen voor de commercie of de wetenschap. Ook al levert dat soms spanning op. Hij verdeelt zijn tijd het liefst tussen advieswerk als senior partner bij Twynstra Gudde, lezingen en seminars en wetenschappelijk onderzoek als hoogleraar aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.

Weet u nog wanneer en hoe u het kleurenmodel heeft verzonnen?

‘Dat weet ik nog precies. Ik promoveerde in 1997 op onderzoek naar veranderkunde, vrij laat in mijn loopbaan. Toen moest ik alle literatuur over verandering lezen en samenvatten. Daar kwam ik niet goed uit. De ene theorie zei dit en een andere weer dat, en vaak ook nog tegengesteld aan elkaar. Het was zeker geen onzin, maar hoe kon het allemaal waar zijn als sommige theorieën haaks op elkaar staan?
Ik ben er een jaar op gaan broeden en heb het aan mijn promotoren voorgelegd. Die wisten het ook niet. Toen kreeg ik op een donderdagmiddag tussen 2 en vijf over 2 een brainwave op kantoor van Twynstra Gudde en zag al die kleuren voor me. Ik was tot dan toe op zoek naar die ene theorie, die alles zou kunnen verklaren waardoor we verandering konden begrijpen. Maar als je van dat idee afstapt en onderkent dat het vijf groepen van theorieën of stromingen zijn die allemaal naast elkaar kunnen bestaan, heb je een andere manier van denken en kan het ineens allemaal wel. De dagen erna heb ik er een artikel over geschreven en dat vloeide uit mijn pen. Ik hoefde er niet eens over na te denken. Het artikel en het daaruit ontstane boek zijn talloze keren gekopieerd en gekocht.’

Had u door dat het een succesvolle uitvinding of ontdekking was?

‘Nee, voor mezelf wel. Ik begreep het gewoon beter. Toen ik met mijn collega Hans Vermaak er cursussen over ging geven, was dat meteen succesvol. Het is nog steeds populair. Dat is leuk, maar overschaduwt soms de dingen die ik nog meer heb gedaan en ook interessant en leuk vind zoals advieswerk of onderzoek naar gaming (management simulaties).’

Waarom is uw model zo’n succes?

‘Het is generiek, je kunt het toepassen op jezelf, een groep of een organisatie. Het gaat over jouw waarden en motieven. Maar het komt ook terug in gedrag. Het model raakt de essentie van waar het over gaat. Ik heb veel zalen toegesproken en zelden iemand gezien die het niets vind of er niets mee kan.’

Hoe ervaart u het dat er zo veel adviseurs en bedrijven met uw model werken?

‘Heel leuk. Ik vind het een eer dat mensen het gebruiken. Ik hoef er niet rijk van te worden of het maximaal commercieel uitbuiten. Waar het over gaat is dat jouw ideeën anderen aan het denken zetten of bij hen aansluiting vinden.
Het wordt soms niet goed toegepast of zelfs misbruikt. Er wordt bijvoorbeeld niet altijd aan bronvermelding gedaan. Zo kwam ik wel eens mijn eigen teksten tegen op de site van een adviesbureau met hun naam daarboven. Daar stuur ik dan een advocaat op af. Of er worden alleen de kleuren gebruikt om iets een label te geven en wordt er verder niets mee gedaan. Dan heb je er nog niets aan. De kleuren zijn bedoeld om de complexiteit te leren zien, weet je. En hoe de dynamiek is tussen de kleuren.’

Er wordt vaak over verandermanagement gesproken, maar kun je verandering wel managen?

‘Dat had ik zelf zo kunnen zeggen. Die twee woorden passen niet goed bij elkaar. Er heerst vaak een grote overschatting van de maakbaarheid van verandering. Als mensen niet willen, gaat het niet gebeuren. Hoeveel adviseurs of programma’s je er ook op los laat. Je kunt de wil natuurlijk op veel manieren beïnvloeden. Maar zowel management als verandering worden stelselmatig overschat. In ideale organisaties heerst een goed evenwicht tussen wat managers doen en wat medewerkers willen.’

En komt u veel ideale organisaties tegen?

‘Nee, helaas niet. De patronen, die ik tegenkom zijn bijvoorbeeld wij/zij-denken tussen management en werkvloer. Het management zegt dat de werkvloer niet wil en de werkvloer zegt dat het management niet deugt. Dat is verstikkend en weinig productief. Ik zie ook veel politiek gedrag en weinig betrokkenheid: medewerkers die zich isoleren of managers die maar wat aanrommelen. Er is weinig goede communicatie of dialoog. Ik kom veel in grote bureaucratische organisaties en dat zijn geen bedrijven waar ik zou willen werken. Dat mensen het daar uithouden is heel knap.’

Manfred Kets de Vries noemde bedrijven een soort concentratiekampen waar veel verslagenheid en doodsheid heerst. Herkent u dat?

‘Ja. Dat komt omdat mensen het gevoel hebben dat wat ze zeggen of doen geen enkele invloed heeft. En dat is weer gebaseerd op voorgaande ervaringen om het even netjes te zeggen. Het is machteloosheid.’

Maar uw studenten komen waarschijnlijk enthousiast van de opleiding af, die willen toch niet ergens schijndood middelmatig werk afleveren?

‘Het gevoel van machteloosheid ontstaat door negatieve ervaringen. Dan zijn de psychologische kosten toch te hoog om ervoor te zorgen dat iets gebeurt dat je wilt. Meestal zoek je dan zingeving op andere terreinen zoals een achtertuin aanleggen op kantoor. Of je gaat iets met andere collega’s ondernemen en er ontstaat een subcultuur waarin mensen doen waar ze zin in hebben en niet doen wat de managers vragen. Dan ontstaat er dus een kloof tussen de leiding en de werkvloer. De organisatie draait wel. Maar niet omdat er leiding wordt gegeven.’

Ziet u nog verschil in type organisaties?

‘Ik zie het overal. Zowel in het bedrijfsleven als de overheid, onderwijs of ziekenhuizen. Ik denk wel eens dat het beestje mens niet geschikt is voor organisaties. Organisaties zijn kunstmatige denkpatronen die over efficiency, krachtenbundeling en doelstellingen gaan. Maar het aanpassen van de mens aan organisaties is een moeilijke opgave.
Een ideale organisatie is een organisatie waarbij de individuele doelen overeenkomen met die van het collectief. Dat ideaal heb je in startende ondernemingen of netwerken. Dan zie je ook mooie dingen tot stand komen. Maar zodra er hiërarchie, macht etc ontstaat en er is een baas die het allemaal zogenaamd beter weet, gaat het mis en krijg je gedoe. Dan ontstaan er defensiemechanismen bij mensen om zich te kunnen handhaven in situaties die niet zo vriendelijk voor hun zijn om te kunnen overleven. Dan doen mensen aan pocket-veto. Oftewel ja zeggen en nee doen.’

Maar als de mens niet voor organisaties geschikt is, waarom besteden wij dan zoveel tijd en geld aan training en opleiding en verschijnen er zoveel boeken over verandermanagement?

‘Ontwikkeling is nooit verkeerd. Maar wordt de mensheid er wijzer van of is het alleen bedrijfseconomisch zodat een organisatie er beter van wordt? Veel managementliteratuur is niet gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. De media maken er ook vaak simpele verhalen van en dan komen er weer populaire seminars waar iedereen naartoe gaat. De verhalen en trends veranderen om de paar jaar. Niet omdat de werkelijkheid anders is, maar omdat mensen een ander verhaal willen horen.’

Zou het beter zijn als management als vakgebied meer wetenschappelijk zou worden?

‘Jazeker. Dat gaat ook wel gebeuren, maar duurt nog zeker 100 jaar. De kloof tussen wetenschap en praktijk is enorm. Beide partijen willen die kloof ook niet overbruggen. De praktijk wil toepassingen en morgen problemen oplossen en de wetenschap heeft jaren nodig voordat iets is aangetoond of bewezen. Ik beweeg me niet makkelijk in beide werelden omdat deze elkaar niet zo mogen. Het is moeilijk om in beide werelden geaccepteerd te blijven. Ik werk de ene helft als adviseur en de andere helft van de week als wetenschapper en hoogleraar aan de universiteit. Op de universiteit zijn ze niet echt geïnteresseerd in de praktijk. Die verwijten de managers en adviseurs dat ze maar wat doen en de bedrijven willen zo snel mogelijk beter presteren waarbij de universiteit hen weer niet kan helpen. Bij Twynstra Gudde stel ik ook vaak kritische inhoudelijke vragen, maar als de klanten ergens om vragen, kunnen wij ze moeilijk nee verkopen. Die betalen tenslotte de rekening.

Wat vind u zelf het leukste aan uw werk?

‘Ik vind de variatie juist leuk en ik krijg ook regelmatig feedback, of reacties op wetenschappelijke artikelen of reacties van klanten die wel of niet tevreden zijn. Ik vind het belangrijk dat mijn zelfbeeld dicht bij het beeld ligt dat anderen van mij hebben.
Ik merk ook dat ik, nu ik onlangs zestig ben geworden, het steeds leuker vind om anderen het podium te gunnen en jong talent te ontwikkelen. Vroeger moest ik meer zelf in het spotlicht staan en was ik competitiever. Mijn vakgebied is belangrijk en moet verder ontwikkeld worden. Dat moeten anderen dus goed kunnen oppakken.’

Hoe herkent u talent?

‘Als ik zie dat studenten ervan genieten om te snappen hoe organisaties werken. En snappen hoe je interventies kunt plegen om de gang van zaken te beïnvloeden. Die nieuwsgierigheid, gecombineerd met professionaliteit, is belangrijk.’

Ziet u zichzelf als managementgoeroe?

‘Volgens mij heb ik wel wat gepresteerd op mijn vakgebied. Ik behoor tot het handjevol mensen die veranderkunde in Nederland op de kaart hebben gezet. In die zin wel, maar een goeroe..Sommige mensen zien mij als een rolmodel. Dat vind ik leuk en daar kan ik van genieten. Dat is dankbaar werk.’

Waar bent u zelf het meeste trots op?

‘Dat ik een aantal keren verleidingen heb weerstaan. Ik ben een paar keer gevraagd om managementposities te vervullen en dat heb ik niet gedaan. Ik ben altijd inhoudelijk in het vakgebied en dicht bij mijn drijfveren gebleven. Ik geniet ervan om te schrijven, te publiceren, les te geven en mensen op te leiden.’

Waarom is het zo lastig voor bedrijven en mensen om te veranderen?

‘Omdat er altijd wordt overschat wat er mogelijk is. Altijd als ik ergens binnen kom, gaat eerst driekwart van alle plannen de prullenbak in. De plannen zijn vaak te ambitieus en niet haalbaar. Soms is er ook helemaal geen interesse om iets daadwerkelijk te realiseren en schrijven ze een beleidsplan om te laten zien hoe slim ze zijn.’

Waarom blijven bedrijven of managers gedrag vertonen dat aantoonbaar weinig effectief is. Zo blijkt uit onderzoek dat bonussen prestaties niet bevorderen en toch blijven bedrijven bonussen uitkeren.

‘Omdat de bonussen niets met de werkelijke prestaties te maken hebben, maar alles met erkenning en macht. Het is een kwestie van prestige.’

Wanneer is een verandering wel succesvol?

‘Mensen veranderen als ze niet met elkaar botsen. Als je verbonden bent met elkaar, is de kans het grootst dat we elkaar begrijpen en beïnvloeden. Heel veel managementtechnieken leiden juist tot botsing. Zeker het woord: moeten leidt bij veel mensen tot weerstand.’


Tips voor leidinggevenden van De Caluwé:

  • Investeer veel in zelfkennis, leer de goede  en minder goede kanten van jezelf kennen.
  • Help anderen daarbij
  • Investeer veel in goede en open communicatie, waarbij mensen zich veilig kunnen uiten; vermijd botsen; gebruik het hier en nu
  • Verbind tegengestelde waarden met elkaar; verzoen ze.
  • Accepteer dat er dilemma’s en paradoxen zijn in management en leer ermee om te gaan.
  • Wat jij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook bij een ander niet.
  • Geef het goede voorbeeld.

Waarom bent u zo gefascineerd door het onderwerp verandering?

‘Omdat het zo ingewikkeld is denk ik. Mijn nieuwe boek over veranderen gaat over waarom mensen wel of niet veranderen. Regel een is: mensen veranderen niet. Maar soms wel. En dat is regel 2. Ik heb met de andere auteurs alle disciplines afgegraasd die hier iets over zeggen zoals de biologie of de psychologie. Dat is voor mezelf heel verrijkend geweest. Al die disciplines zeggen hele verschillende dingen over verandering. Verandering heeft altijd met mensen zelf en met de context te maken. Die interactie tussen die twee elementen is bepalend of er wel of niet iets gebeurt.’

U bent inmiddels al jaren adviseur. Ziet u grote veranderingen in de onderwerpen of behoeften bij bedrijven?

‘Ik kom veel deja-vu tegen. Er zijn veel problemen hetzelfde. Het denken over management verandert, maar dan vooral in het herkennen van de complexiteit. Veel zogenaamde trends zijn voornamelijk prietpraat en geen werkelijkheid. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is bijvoorbeeld echte prietpraat of jubeljargon zoals ik het noem. Je kunt er onmogelijk op tegen zijn, maar wat schiet je er mee op? Ik zie er weinig van terug. Er wordt veel gepraat, maar weinig gedaan. We liggen helemaal niet wakker van ons voortbestaan. Het is ons in miljoenen jaren nog niet gelukt om honger, milieuproblemen etc op te lossen en dat gaat ons de komende jaren ook niet lukken. Dat de aarde overleeft, daar ben ik van overtuigd. Maar of de mensheid het redt..’

Ben Tiggelaar zei dat bedrijven vaak tegenstrijdige impulsen aan medewerkers geven. Zo roept een bedrijf om teamwerk, maar beloont medewerkers individueel.

‘Ja, dat klopt. Dan gaan mensen dus zelf keuzes maken om overeind te kunnen blijven. Dan gaan mensen dus ja en amen zeggen en nee doen. Het ernstige hiervan is, dat je niet meer met elkaar in gesprek bent.’

Wat zou onmiddellijk doen als u bestuursvoorzitter zou zijn?

“Dat zou ik nooit worden. Daar gebeurt het niet. Ik ben jarenlang lid geweest van vele besturen en daar heb ik doelbewust afscheid van genomen. Omdat ik in toenemende mate begon te denken: wat zit ik hier in godsnaam te doen? Het gaat helemaal nergens over. Ik vind het niet zinvol om over een stapel papieren te praten die meestal de werkelijkheid niet vertelt.’

Welke bedrijven spreken in Nederland tot uw verbeelding? Waar zou u wel willen werken?

‘Die zijn er helaas niet zo heel veel. Ik voel me wel verbonden met adviseurs en managers die in hetzelfde zoekproces zitten en waarde willen creëren. Ik zou in een organisatie willen werken waar open met macht wordt omgegaan en waar betrokkenheid heerst. Het wordt altijd lastig als het spannend wordt en verschillende waarden met elkaar botsen. Bij Twynstra Gudde zijn we ook met 60 partners. Als er een roept dat hij meer omzet wil maken om meer te verdienen, roept een ander dat hij dan harder moet werken en zijn gezin minder kan zien. Daarin moet je steeds een goede balans zien te vinden. Dan moet je dus mensen hebben die maat kunnen houden. Het moet niet altijd meer of beter zijn. Uiteindelijk is het devies heel simpel: wat jij niet wil dat jou geschiedt, doe dat ook bij een ander niet. Dat vergeten managers volgens mij iets te vaak. Veel managers plaatsen zichzelf in een slachtofferrol en roepen dat de raad van bestuur of de aandeelhouders iets willen en ze dat dan maar moeten doen. Maar dan ben je niets meer dan een pion. Waar ben je dan in terecht gekomen? Dat is gebrek aan verantwoordelijkheid.’


De kleurentheorie van Léon de Caluwé

In de veranderkunde zijn vijf verschillende manieren van denken en doen te onderscheiden:

  1. Geeldrukdenken: gericht op machtsvorming en machtsverschillen
  2. Blauwdrukdenken: gericht op ratio en structuur
  3. Rooddrukdenken, gericht op onderlinge menselijke relaties en cohesie
  4. Groendrukdenken, gericht op leren, ontwikkelen en professionaliseren
  5. Witdrukdenken: gericht op zelfsturing en zelforganisatie

Deze vijf werelden van denken en doen komen overal voor. Ze hebben ook een schaduwkant en botsen vaak onderling en zijn strijdig. Ze spelen altijd een rol bij communicatie over veranderen. Ideale organisaties kunnen met deze strijdigheden omgaan: ze weten de paradoxen en tegenstellingen te hanteren. De grootste bedreiging voor organisaties is eenzijdigheid: bepaalde kleuren te veel en andere helemaal niet.

Voor sommige veranderingen geldt dat zij beter op de ene dan op de ander manier kan worden aangepakt. Elke manier van denken met andere woorden past goed bij een bepaalde context en verandering.

Voor individuen geldt dat bij hen meestal één of twee van de manieren van denken favoriet zijn en dat ze voor één of twee manieren allergisch zijn. Veranderaars kunnen leren de eigen favoriete manieren te relativeren en gevoel te ontwikkelen voor de manieren van denken waarvoor zij allergisch zijn.

Curriculum vitae

1950 geboren in Koewacht op de grens van België en Nederland
1975 doctoraal psychologie aan de Universiteit van Utrecht
1975-1982 adviseur van middenschoolexperimenten
1982-1988 niet-ambtelijk adviseur van de Minister van Onderwijs
1988-heden in dienst van Twynstra Gudde, management consultants
1996 promotie aan de Universiteit van Tilburg
2000-heden leerstoel advieskunde aan de Vrije Universiteit van Amsterdam
2005 Management Team noemt hem op één na invloedrijkste consultant in Nederland
2004-2009  bestuurslid MC Divisie Academy of Management

Belangrijkste boeken

1997 Veranderen moet je leren (proefschrift)
1999 Leren veranderen  (met Hans Vermaak)
2002 Organisatieadvieswerk (met Twijnstra en Keuning)
2003 Learning to Change (met Hans Vermaak)
2006 compleet herzien versie van Leren veranderen
2007 Interveniëren en veranderen (met Jaap Boonstra)
2008 Why do games work? (met Gert Jan Hofstede en Vincent Peters)
2010 Mensen veranderen (met Yvonne Burger en Paul Jansen)
2010 Leren adviseren (met Elsbeth Reitsma)
2011 Handboek organisatieverandering met simulaties (met Annemieke Stoppelenburg en Jac Geurts)