Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Lerende organisatie: visie, structuur en cultuur

Je leest nu: Lerende organisatie: visie, structuur en cultuur

Kennis heeft geen waarde. Kennis vertelt je hoe je bent gekomen waar je nu bent en hoe je om kunt gaan met de problemen van vandaag.

Leren is een belangrijker vaardigheid. Mensen die weten hoe ze moeten leren, zijn in staat om nieuwe manieren te ontdekken om oude dingen te doen en kunnen nieuwe dingen doen met nieuwe manieren. Dit uitgangspunt pas ik toe bij de formulering van de HRD strategie voor een van onze opdrachtgevers. De mensen die bij de onderneming werken, worden geconfronteerd met een breed palet aan veranderingen:

  • de markten veranderen snel
  • de context waarin de producten en diensten moeten worden aangeboden, is nieuw
  • de aansturing van het bedrijf is nu vooral taakgericht

Kennis krijgt in deze setting veel aandacht en ontwikkeling veel minder. In de wereld van vandaag is kennis in economische termen echter waardeloos.

Waarde van kennis

De economische waarde van kennis wordt bepaald door de beschikbaarheid en de kosten voor opslag en distributie. Door internet zijn opslagcapaciteit, distributie en beschikbaarheid oneindig en gratis. Dit maakt de waarde feitelijk 0 euro. Koppel dit aan een individuelere samenleving waarin mensen kiezen voor trouw aan zichzelf in plaats van trouw aan de onderneming en je weet dat we te maken hebben met een compleet nieuw paradigma. Leren is binnen dit nieuwe paradigma de sleutel tot succes. 

Onze opdrachtgever en elke andere organisatie staat dus voor de uitdaging:

  • een visie op leren en werken te ontwikkelen;
  • een bijpassende structuur te ontwerpen;
  • een cultuur van leren uit te lokken.

Leren is leuk, leren geeft plezier. 

Dat is de visie op leren die ik onze opdrachtgever en elke organisatie zou willen voorhouden. Vanuit het plezier om te leren, krijgen mensen motivatie om te leren en ontstaat er een wil om te leren. Zoals vele anderen heb ook ik “een favoriete leraar”, al weet ik niet meer precies wat ik van hem heb geleerd. Ik weet wel dat ik er veel plezier aan beleefde. 

Mijn zonen gaan naar de Montessorischool. Ik zie hoe zij plezier beleven aan leren, hoe ze gedreven worden door nieuwsgierigheid. Zo brengt nieuwsgierigheid naar en belangstelling voor bijvoorbeeld oude Egyptenaren mijn oudste zoon langs taal, rekenen, creatieve vakken, aardrijkskunde en sterrenkunde. In mijn visie op leren is nieuwsgierigheid en passie (belangstelling) belangrijker dan intelligentie. Niet de persoon met het hoogste IQ moeten we hebben, maar degene met de beste motivatie om nieuwe dingen te leren.

Zwemmen en zwerven

De structuur van een lerende organisatie moet het mogelijk maken om vanuit nieuwsgierigheid en passie te kunnen zwemmen en zwerven. Mensen worden uitgedaagd om in beweging (ontwikkeling) te blijven, ze worden ondersteund in het zwemmen. Bij de zwemles leer je immers dat je door beweging blijft drijven. 

Daarnaast laten we mensen zwerven, zwerven door de loopbaan. Tijdens de zwerftocht doen ze allerlei ontdekkingen en vinden ze het ongezochte (serendipiteit). De zwerftocht door de loopbaan is ook een bewustwordingsproces van alle leerervaringen die in het werk verborgen liggen:

  • Een cursus kan leuk en goed zijn maar de cursus vergadertechniek kan ook worden vervangen door het zelf voorzitten of voorbereiden van het werkoverleg;
  • Een NT2-taalopleiding binnen de organisatie kan meteen het jargon van het betreffende vakgebied meenemen. 
  • Feedback geven, coachen en leidinggeven kun je naast je werk ook oefenen als trainer van een hockeyteam.

Het bij opleiders bekende transferprobleem van leren naar werken wordt hiermee grotendeels ondervangen doordat leren en werken onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De individuele ontwikkelbehoefte van mensen krijgt ruimte op de werkplek, in het werk en binnen de interesses van de medewerker. 

De contente, spelende mensch

De cultuur waarin leren ruimte krijgt, kenmerkt zich door ruimte om te bewegen, te spelen en te ontdekken. Fouten maken mag en niet alles is planbaar en maakbaar. De leiders van de organisatie schetsen een punt op de horizon, stimuleren het verlangen. De mens krijgt vervolgens de ruimte om zijn weg te vinden. Laat mensen verlangen naar de zee en ze willen leren zwemmen. Bij mijn huidige opdrachtgever proberen we dit ook weer de ruimte te geven. 

Het is geen eenvoudig proces omdat het een complex en samenhangend systeem is. We zijn bij aanpassingen in het systeem vaak geneigd om te zoeken naar technieken waar we al ervaring mee hebben opgedaan. Daarbij vergeten we vaak dat de interventies uit het verleden ons wel hier hebben gebracht. De plek waar we nu wellicht niet meer willen zijn. Doe je wat je doet dan krijg je wat je altijd hebt gekregen. 

De verandering is dus al een leerproces op zichzelf. We mogen weer leren leren, nieuwe manieren vinden om oude en nieuwe dingen te doen. Dat is een enorme cultuurverandering. Strakke industriële structuren moeten ruimte gaan bieden voor onvoorspelbaarheid, voor zwerven en zwemmen. De gerichtheid op taken en kennis maakt plaats voor gerichtheid op ontwikkeling en leren.

Passie om te ontwikkelen

Het mooie van de casus bij onze huidige opdrachtgever is dat we kunnen experimenteren met ons gedachtengoed, beschreven in de whitepaper “zwemmen en zwerven”. Het bepaalt ons ook bij de inrichting van ons eigen bedrijf. De gevolgen die dit heeft kan ik nu nog niet overzien, hoef ik ook niet te overzien. Ik ben wel nieuwsgierig en voel een enorme passie om te ontwikkelen en ook Lumax Producties hiermee weer naar een volgende fase te brengen.

Wat is jouw visie op leren binnen organisaties? Welke structuur heb je hiervoor ontworpen? Welke cultuurverandering is hierdoor op gang gekomen?

Over de auteur: Arjan Hamberg is zelfstandig adviseur op het gebied van strategisch HR, HRD en organisatieontwikkeling. Met Karin Tempelaar schreef hij voor alle abonnees van De kracht van HR nieuwsbrief een gratis whitepaper over duurzaam en strategisch HRD.