Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Wat moeten managers doen om mensen met psychische problemen te laten slagen?

Leidinggevenden blijken in meerderheid huiverig om iemand met psychische problemen aan te nemen. ABN Amro probeert daar iets aan te doen. ‘De angst voor beperkingen die je niet kent, is altijd groter dan de hinder die je uiteindelijk ervaart.’

David Clode
Je leest nu: Wat moeten managers doen om mensen met psychische problemen te laten slagen?

Wat stoer dat ze ondanks haar niet-aangeboren hersenletsel tóch kwam solliciteren, complimenteerde de man haar tijdens het sollicitatiegesprek. Marguerite Groet-Sneep, acquisitieregisseur bij ABN Amro, volgde na een hersenoperatie een WIA-traject, waarbij ze na vijftien jaar op zoek ging naar een baan buiten de bank. ‘Ik merkte vooral dat mensen er bewondering voor hadden dat ik met mijn hersenletsel aan het werk wilde. Dat ik ook autisme heb, durfde ik niet te zeggen.’

Dat ze overgevoelig is voor prikkels, een grote behoefte heeft aan structuur en wat schakeltijd nodig heeft als iemand haar uit haar concentratie haalt, kon net zo goed uit haar hersenletsel verklaard worden als uit haar autisme. ‘Mensen hebben vaak een negatieve associatie bij autisme, alsof we allemaal Rain Man zijn. Zulke informatie kan invloed hebben bij een sollicitatie.’ 

Nieuw onderzoek van promovenda Kim Janssens aan Tilburg University laat inderdaad zien dat leidinggevenden terughoudend zijn als het gaat om het aannemen van mensen met psychische problemen. 64 procent van hen neemt liever geen mensen aan met een psychische beperking. Een op de drie doet dat zelfs ook liever niet als de psychische problemen al voorbij zijn. Het gaat dan om autisme en schizofrenie, maar ook angst, depressies, stress en een burn-out.

Professor Evelien Brouwers van Tilburg University, die Janssens begeleidde tijdens haar onderzoek, vat de resultaten treffend samen: ‘Je ziekte kan weliswaar voorbij of onder controle zijn, maar het stigma blijft. Dat kan grote gevolgen hebben voor je carrière.’

Eerder onderzoek liet zien dat kandidaten graag open willen zijn over hun beperkingen. Brouwers: ’75 procent van de ondervraagden zou die informatie het liefst delen op werk. Maar vervolgens zegt 64 procent van de leidinggevenden dat ze terughoudend zijn om hen aan te nemen.’

Vooroordelen

Leidinggevenden zijn vooral bang dat mensen met een psychische beperking hun werk niet goed kunnen doen of dat men niet op ze kan rekenen. Ze verwachten ook een hoger ziekteverzuim. ‘Maar als we aan leidinggevenden vragen wat hun eigen ervaringen zijn met mensen met psychische problemen, dan heeft slechts 7 procent negatieve ervaringen gehad. Meer dan 50 procent heeft zelfs een positieve ervaring gehad.’ Janssens: ‘Ze zijn dus eigenlijk terughoudend op basis van hun vooroordelen, niet op basis van eigen ervaring.’

Die vooroordelen zijn hardnekkig, merkte ook Brouwers in eerder onderzoek. ‘Gaat het in een film over mensen met psychische problemen, dan zijn het niet zelden moordenaars of mensen die onvoorspelbaar gedrag vertonen.’ Door die connotatie met het woord ontstaat bij mensen die er in het echte leven iets over horen een pavlovreactie. ‘Als je twee dingen altijd tegelijkertijd aanbiedt, gaat iemand het een associëren met het ander.’

Volgens Brouwers moeten leidinggevenden af van het idee dat zoiets bestaat als de kandidaat aan wie niets mankeert. ‘Volgens onderzoek van het Trimbos Instituut heeft 43 procent van alle werknemers ooit een psychische aandoening gehad, dan is de kans groot dat je een medewerker treft met wie iets is op dat gebied. En bij die cijfers zijn burn-outs nog niet eens meegeteld.’

Onzekerheid

Uit het onderzoek van Tilburg University blijkt bovendien dat er nog iets anders speelt bij leidinggevenden: ze weten niet goed hoe ze iemand met psychische problemen kunnen helpen. Janssens: ‘En vanuit die onzekerheid, houden ze dan liever de boot af.’

Sven Romkes, werkzaam op de afdeling diversiteit en inclusie van ABN Amro, herkent de zorgen van leidinggevenden. ‘Wij hebben een jongen aangenomen op de hypotheekafdeling die drie jaar geleden een psychose heeft gehad. Toen hij weer helemaal hersteld was, wilde hij graag weer de arbeidsmarkt op. Maar zijn leidinggevende wist niet goed hoe hij daarmee om moest gaan. Hij vroeg mij of hij zachtjes moet praten en of het gevaarlijk is om scherpe voorwerpen in zijn buurt te laten slingeren.’

Romkes begrijpt het wel: ‘De angst voor beperkingen die je niet kent, is eigenlijk altijd groter dan de hinder die je uiteindelijk ervaart.’ Aan Romkes en zijn collega de taak om binnen hun bank managers in zulke gevallen niet alleen gerust te stellen, maar ook te helpen om mensen met psychische problemen optimaal in een team te laten functioneren.

Dat begint al bij het sollicitatiegesprek. ‘We hebben als doel gesteld om 225 mensen met een beperking aan te nemen en te behouden. Het eerste gesprek wordt altijd gedaan door iemand van ons B-Able programma, waarin we mensen met psychische problemen aannemen en ondersteunen. In zo’n gesprek vraag ik nooit naar de specifieke beperking, maar wel wat iemand nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Op basis daarvan kan ik goed inschatten of dat mogelijk is binnen de bank.’

Na het eerste gesprek stuurt Romkes een talentprofiel naar de manager die het volgende sollicitatiegesprek voert. ‘Dat is simpelweg een mailtje met een aantal aandachtspunten. Als je je zo als manager voorbereidt, kan je een betere inschatting maken van de situatie.’

Wordt de kandidaat aangenomen, dan mag hij in de eerste week een kleine presentatie geven over wie hij is en wat hij aan het team komt toevoegen. ‘Ze kunnen daarbij zelf bepalen hoeveel ze kwijt willen over hun psychische problemen’, zegt Romkes. Hij merkt wel dat sommige kandidaten het lastig vinden om open te zijn of om hulp te vragen. ‘Maar we merken dat degenen die hulp vragen, het vaker redden binnen ABN Amro dan degenen die alles zelf willen oplossen.’

Structuur

Voor Groet-Sneep vertaalt haar autisme op de werkvloer zich vooral in het nodig hebben van structuur. Zo heeft ze als enige haar eigen vaste bureau. ‘Normaliter werken we met flexplekken, iedereen kan gaan zitten waar hij wil. Maar voor mij is het belangrijk dat ik mijn eigen plek heb. Als ik een dag niet op kantoor ben, mag er iemand anders zitten, maar ze moeten alles wel weer achterlaten zoals het eerst lag.’

Haar autisme werd pas vier jaar geleden gediagnostiseerd. ‘Het zit in de familie, maar bij vrouwen uit het zich anders dan bij mannen. Daardoor dacht men lang dat ik geen autisme had, omdat ik te flexibel zou zijn.’ Bij ABN Amro was ze er vanaf de start van het traject waarop de diagnose volgde open over. ‘Maar ik werkte daar ook al heel lang, mensen kenden mij. Als ik het in een sollicitatieprocedure ineens zou moeten vertellen, had ik dat toen wel lastig gevonden.’

Inmiddels staat ze daar anders in. ‘Sinds mijn diagnose ben ik van een onzeker meisje in een zelfbewuste vrouw veranderd. Ik weet dat ik wat extra’s vraag, maar ik kan ook precies aan collega’s of leidinggevenden uitleggen wat ik te bieden heb.’ Toen ze op 1 juni met een nieuwe baan binnen de bank begon, gaf ze al haar nieuwe collega’s de ‘Handleiding Marguerite’ op het moment dat ze ze 1-op -1 sprak via Teams. ‘Het is een korte uitleg over wie ik ben, hoe ik werk en dat het niet aan hen ligt als ik wat bot uit de hoek kom. Daar reageren ze eigenlijk allemaal heel goed op.’

Ga het gesprek aan

Voor leidinggevenden ligt hier volgens Brouwers ook een belangrijke taak: maak het onderwerp bespreekbaar op de werkvloer. ‘Je ziet vaak dat een leidinggevende wacht tot de werknemer er zelf mee komt, terwijl de werknemer juist verwacht dat een leidinggevende ernaar vraagt.’

Volgens haar ligt de bal bij de leidinggevende. ‘Zie jij dat je medewerker ergens mee worstelt, dan laat je daarmee alleen maar zien dat je iemand ziet en wilt helpen. Maar uit ongemak over de situatie durven ze het niet aan.’ Ook Romkes adviseert om als leidinggevende het gesprek aan te gaan. ‘Als jij ziet dat iemand in jouw team worstelt met een dwangneurose, kun je vragen of alles oké is en of je ergens mee kan helpen. Of je kunt een gesprek met een coach aanbieden.’

Die coaches worden door ABN beschikbaar gesteld. Het eerste jaar wordt ook het salaris uit het centrale budget betaald, daarna komt het pas voor rekening van de specifieke afdeling. ‘Daarbij kijken we direct naar doorgroeimogelijkheden.’ Belangrijk is het daarbij volgens Romkes dat het hele bedrijf zich bewust is van het belang van de extra ondersteuning. ‘Iedereen moet ervoor openstaan.’

Eenzelfde conclusie kwam uit eerder onderzoek van Brouwers naar voren. ‘Wij zagen dat bijvoorbeeld vooral HR-managers terughoudend zijn om mensen met een psychische beperking aan te nemen. Zij moeten het bedrijf beschermen tegen financieel risico, maar ook daar moet het duidelijk zijn dat mensen met psychische problemen geen gevaar zijn.’

ABN Amro maakt inmiddels slim gebruik van haar eigen netwerk van mensen met psychische problemen om meer begrip te kweken in de rest van het bedrijf. Groet-Sneep is een van de vier Autisme Ambassadeurs, bij wie managers en medewerkers terechtkunnen voor informatie over autisme. Tijdens Diversity Week in oktober gaf ze samen met een mede-ambassadeur een workshop waarin medewerkers bewust werden gemaakt van hun eigen vooroordelen. ‘Ik wil als voorbeeld leven en aan mensen laten zien dat ik niet eng ben.’

Ze geeft managers als tip om vooral niet over, maar mét mensen te praten over psychische problemen. ‘Je kan van alles invullen, maar het is het beste om het gewoon te vragen.’ Janssens herkent dat uit haar onderzoek. ‘Realiseer je als leidinggevende dat ieder individu verschilt. Wat voor de een fijn is, kan voor de ander juist stress veroorzaken.’