Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Organiseer je team rondom de meest impactvolle mensen’

Nederlanders met leidinggevende functies bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Stef van Grieken (33), senior product manager bij Google Research. 'Om de beste mensen aan te trekken moet je producten maken die interessant zijn.'

Stef van Grieken, senior product manager bij Google
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Organiseer je team rondom de meest impactvolle mensen’

Waar een stage wel niet toe kan leiden. In 2013 wilde Stef van Grieken, toen masterstudent Industrial Engineering aan de Rijksuniversiteit Groningen, voor zijn scriptie het internet doormeten. Doe maar een survey, was het advies van zijn begeleiders. Maar Van Grieken had andere plannen. Hij ging voor een stage naar het hoofdkantoor van Google in Silicon Valley. ‘Dat was een supervette ervaring’, zegt hij. Vervolgens werkte Van Grieken een tijd voor Google in Europa. ‘En toen ik voor Google Maps werkte en me daarbinnen bezig hield met verkeers-lagen, vroegen ze vanuit Mountain View (waar het hoofdkantoor van Google staat, ES) of ik niet een tijdje naar Amerika wilde komen.’ In 2015 vertrok Van Grieken om eerst te werken als product manager Automotive en vervolgens als product manager bij Google X. Sinds begin dit jaar is hij senior product manager bij Google Research, waar hij zich met AI-infrastructuur en -toepassingen bezighoudt. Hij leidt een team van 70 mensen, met 7 direct reports.

Wat heb je bij Google geleerd over leiderschap?

‘Je moet producten maken die interessant zijn om de beste mensen aan te kunnen trekken. Als je bezig bent een leuk probleem op te lossen, is het makkelijker talent te vinden. Ten tweede, je moet proberen je team rondom de meest impactvolle mensen te organiseren. Zorg dat je mensen promotie geeft op basis van wat ze bijdragen, niet op basis van hoeveel jaren ze al voor het bedrijf werken. Als manager moet je oppassen dat je niet te sturend optreedt, dus ik probeer de beslissingen zo veel mogelijk in de handen van de engineers te brengen. Creëer een omgeving waarin je veilig risico’s kan nemen. Als iets een keer niet werkt is het niet erg, maar zo leren mensen nieuwe dingen te proberen. Wat daaraan verwant is: probeer doelen te stellen die bijna onmogelijk zijn om te halen, audacious goals. Google heeft daar reputatie in. Auto’s zonder bestuurders, vliegers die energie opwekken. Waar in andere bedrijven misschien gezegd zou worden “moet je dat nou wel doen?”, worden dat soort doelen hier juist wél gesteld. Verder merkte ik in de organisaties waar ik Nederland bij betrokken was dat het delen van informatie vaak wordt tegengehouden. Hier wordt informatie juist zo breed mogelijk gedeeld. Dat is belangrijk om nieuwe connecties te maken, ideeën te vinden en uit te werken.’

Wat doe jij om talent aan te trekken, naast het creëren van een uitdagende werkplek?

‘Hier in Silicon Valley heb je een extreem hoge dichtheid van getalenteerde mensen. Met universiteiten als Stanford en Berkeley in de buurt, en bedrijven als Google, Apple en Facebook. Maar dat betekent tegelijkertijd dat er enorm hoge concurrentie is voor al dat talent. Je kunt niet achterover leunen en wachten tot het talent binnenstroomt. Onze arbeidsvoorwaarden helpen, maar als manager ben ik ook verantwoordelijk voor het vinden van dat talent. Daarvoor ga ik bijvoorbeeld naar conferenties waar mensen komen die goed zijn en gebruik mijn netwerk. Binnen Google is de selectie van mensen een verantwoordelijkheid van het hele team. Onze doelstelling is betere mensen aan te nemen dan we al hadden. Daarom is ons interviewproces er op gericht een kandidaat door verschillende peers gezien te laten worden. Het wordt niet geoutsourced naar HR. Als manager besteed ik hier veel tijd aan.’

Hoe zit het sollicitatiegesprek bij Google eruit?

‘We hebben een panel van vijf interviewers en we houden data bij van de interviewers. Als je als Googler vaker interviews hebt gedaan, kunnen we zien aan de vorige interviews hoe goed je bent in het voorspellen van wie het benodigde talent heeft. Met dat proces kun je garanderen dat je over een langere periode steeds betere mensen aannemen. Sollicitatiegesprekken voeren is ook gewoon een skill.’

Hoe waarborg je diversiteit in zo’n proces, om te voorkomen dat je alleen maar mensen aanneemt die op het stereotype techie (wit, man) lijkt?

‘Ik ben er trots op dat ik meer vrouwen dan mannen in mijn team heb binnen Google Research. Het begint erbij te zorgen dat je voldoende diverse kandidaten probeert te vinden. En dat betekent in veel gevallen dat je iets meer je best moet doen, want in Silicon Valley lopen meer mannen dan vrouwen rond. In de sollicitatieprocedure zelf zorgen we ervoor dat het panel van vijf willekeurig gekozen wordt vanuit dezelfde peer groep. Ik ben daar als manager een van de mensen in. En uiteindelijk maak ik niet de beslissing of iemand wordt aangenomen. Wat dat betreft zijn we heel polderig, haha! Er is een commissie van mensen die bepaalt of iemand de drempel om aangenomen te worden heeft gehaald. Daarna kan ik als manager de kandidaat accepteren. Die commissies worden ook willekeurig gekozen.’

En hoe let je op diversiteit bij promoties?

‘Twee keer per jaar schrijft iedereen over zichzelf wat hij/zij gedaan heeft, hoe belangrijk dat was voor het bedrijf, en hoeveel impact het had. Vervolgens zoek je zelf een aantal peers die je uitnodigt commentaar te geven op jouw functioneren in de afgelopen zes maanden. Op basis daarvan wordt een score vastgesteld. Voor de mensen die opgaan voor promotie is er wederom een commissie. Die besluiten of een promotie door kan gaan. Als manager weegt mijn stem mee als een van de beoordelaars: het weegt iets zwaarder, maar is niet doorslaggevend.’

Vind je dat prettig? Ik kan me voorstellen dat je als manager zelf wilt kunnen bepalen wie promotie verdient.

‘Ik vind het heel fijn. Je loopt als manager, zeker als je team groter wordt, veel risico bepaalde biases te hebben. Recency bias bijvoorbeeld. “Ik heb recent iets goeds van deze persoon gezien, die doet het goed”. Maar dat betekent niet dat iemand anders minder waardevol werk doet dat ik niet direct of minder vaak observeer. Ons systeem is een stuk eerlijker. Bovendien zorgt het er voor dat je als medewerker niet naar mij toe kunt komen om een gunst te vragen. Ik kan je niet promoveren. Je moet waarde leveren aan je collega’s, dan krijg je promotie.’

Wat kunnen Nederlandse bedrijven en leiders leren van Silicon Valley?

‘Nederlandse bedrijven lijken te optimaliseren om risico te verminderen, niet om snelheid en vrijheid te vergroten. Falen wordt als duur gezien en iets dat je moet vermijden. De macht om beslissingen te nemen ligt vaak heel erg aan de top. De internetrevolutie heeft ervoor gezorgd dat je met een klein team grote spelers aan kan pakken. Een groepje van twintig mensen kan extreem veel impact hebben. Het loont om macht te verplaatsen naar kleinere teams. Een tweede ding dat me vaak opvalt: Nederland heeft twee unicorns  geproduceerd de afgelopen paar jaar, Silicon Valley 120. Er wonen hier ongeveer 7 miljoen mensen. Als Nederlanders moeten we wat meer gaan doen. De volgende Philips of Shell of AkzoNobel moet gemaakt worden. Ik zou het jammer vinden als we in Nederland niet wat meer aandacht geven aan hoe we jonge mensen aan ambitieuze, toffe problemen kunnen laten werken. Want onze generatie heeft genoeg problemen om aan te werken.’

Is er iets aan de Nederlandse werkcultuur dat je mist?

‘Ik moet hier altijd oppassen dat ik geen ongepaste grappen maak. Ik kan de zelfspot van Nederlanders en Britten altijd wel waarderen. Amerikanen nemen zichzelf veel serieuzer. Toen ik aan een infrastructuur-project werkte wilde ik mijn titel veranderen naar “loodgieter”. Daar werd raar naar gekeken. “Je bent toch manager”, dat soort dingen. Ik heb het toen maar niet gedaan. Dat soort dingetjes worden hier minder gewaardeerd dan in Nederland.’