Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Mensen motiveren vergt een individuele aanpak’

Nederlanders met leidinggevende functies bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Lolke Bijlsma (50), directeur Alternative Payments Product & Engineering bij Paypal. 'Het team is haast een soort familie.'

Nederlanders met leidinggevende functies bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Lolke Bijlsma (50), directeur Alternative Payments Product & Engineering bij Paypal.
Paypal
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Mensen motiveren vergt een individuele aanpak’

Wie wel eens iets online koopt of verkoopt, heeft vast en zeker met Paypal te maken gehad. Het online betalingsplatform is inmiddels 21 jaar oud en, zeker in de VS, een alom bekende naam geworden. Dat komt onder andere omdat Paypal een tweezijdig betalingsplatform is, vertelt Lolke Bijlsma, die er werkt als directeur Alternative Payments Product & Engineering. Anders dan bijvoorbeeld het Nederlandse Adyen, dat zich sterk op verkopers richt, is Paypal ook heel duidelijk een platform voor individuen die online iets willen kopen. ‘Als ik wel eens bloemen bestelde vanuit Amerika voor mijn ouders in Nederland, bij bijvoorbeeld Fleurop, dan zie je alleen dat Adyen daarbij betrokken was op je rekeningafschrift. Dat is anders dan met Paypal, waar je inlogt op een Paypal-account. Wij hebben dus ook interactie met kopers en dat levert weer andere uitdagingen op.’

Bijlsma kwam in 2005 bij Paypal werken, na eerder bij een telecombedrijf in Chicago gewerkt te hebben. Sindsdien heeft hij er veel verschillende functies gehad. ‘Dat is het mooie van een bedrijf dat zich met betalingen op wereldwijd niveau bezig houdt: er moeten een hele hoop dingen gebeuren. En dat is allemaal opgedeeld in verschillende afdelingen die zich daarmee bezig houden. Er is hier heel erg het beleid dat als je een paar jaar iets gedaan hebt en behoefte hebt aan wat anders, je binnen het bedrijf andere mogelijkheden kunt vinden.’

In zijn huidige functie houdt hij zich bezig met volledige betalingsplatformen voor verkopers, dus meer dan alleen Paypal. ‘Wij bieden hen een integratie aan waarin zij aan hun kopers zowel Paypal als creditcards als bijvoorbeeld Alipay of Ideal of Bancontact kunnen aanbieden, al naar gelang de regio waar ze actief in zijn.’ In zijn functie is Bijlsma zowel op technisch als op businessniveau betrokken: ‘Ik ben betrokken bij het hele traject van strategieën bepalen, ideeën ontwikkelen en uitwerken en implementeren en echt bij de verkoper neerzetten.’ Bijlsma leidt op dit moment een team van twintig man en hoopt dat uit te breiden.

Vind je het belangrijk dat een manager vakkennis heeft?

‘Ja, hier bij Paypal is dat heel belangrijk. Er zijn heus wel bedrijven in Silicon Valley waar een manager meer een soort van human resources manager-achtige rol heeft en waar het product meer van andere mensen komt. Maar dat is hier heel duidelijk niet het geval. Natuurlijk, als je hoger op de ladder klimt ken je minder details van bepaalde zaken. Toen ik nog manager van een paar software-ontwikkelaars was, was ik heel actief op het betalingsniveau en wist ik daar echt alles van. Tegenwoordig moeten mensen mij op de hoogte houden van de technische details daarvan. Maar ik ben nu eindverantwoordelijk voor de hele gang van zaken. Dus als er iets mis is, is dat mijn probleem. Daar heb je vakkennis voor nodig, om mee te kunnen praten over het probleem als dat nodig is.’

Hoe motiveer jij mensen?

‘Het ligt eraan waarom ze gemotiveerd moeten worden. In bijvoorbeeld het klassieke geval waar iets langer duurt dan we van tevoren bepaald hadden, kijk ik of we de flexibiliteit hebben tijdlijnen te verzetten zodat mensen zich niet de pestbakkes hoeven te werken. Als dat niet mogelijk is, zal er een tandje bij moeten. Maar daarna zorg ik dat er de ruimte is om op adem te komen. Daarnaast zijn we heel actief met teamactiviteiten. Het team is haast een soort van familie, je ziet sommige mensen lager dan je eigen familieleden. Dus wij doen aan lunches, uitjes, etcetera. Het ligt aan het team zelf. Tenslotte moet je qua motivatie ook de mensen leren kennen om te weten wat belangrijk voor ze is. Soms is een gesprekje of een wandelingetje rond het gebouw al voldoende om wat te bereiken. Soms moet je iets heel anders met ze gaan doen.’

Dus mensen motiveren vergt een individuele aanpak?

‘Ja, als er een ding is dat ik de afgelopen jaren geleerd heb op het gebied van leiderschap, is het dat de individuele aanpak beter is dan een standaardwerkwijze.’

Hoe verschilt werken in Silicon Valley met hetzelfde werk in Nederland?

‘Qua management is het een beetje lastig te zeggen, want in Nederland zat ik niet in een manager-rol. Over het algemeen merk ik wel dat het werk hier minder volgens stramienen loopt. Werk houdt hier niet op voor 9 of na 17u uur. Daar moet je mee leren omgaan. In Nederland, toen ik er nog zat, ging de deur pas open om 08u. Dat is hier niet zo: je kunt op elk moment van de dag binnenkomen. Of bijvoorbeeld vakantie: wij kennen hier het begrip vakantiedagen niet meer. Netflix heeft dat ooit opgezet als idee, en het is door heel veel tech-bedrijven overgenomen, dat je een onbepaald aantal vakantiedagen hebt. In de praktijk betekent het dat je met je manager overlegt wanneer je vrij kan nemen. Dat is heel prettig, als je ermee om kunt gaan. Het geeft ons veel flexibiliteit om elk jaar een paar weken in Nederland te zijn.’

Hoe internationaal is jouw team?

‘Mijn huidige team zit helemaal lokaal in San Jose. Maar we hebben vestigingen over de hele wereld en ik ben op dit moment met aantal dingen bezig die in Azië plaatsvinden, dus ik bel regelmatig met mensen in Singapore. Ik heb dagelijks contact met Europa en vaak met mensen in Brazilië.’

Hoe ga je om met mensen die aan de andere kant van de wereld zitten?

‘Het werkt het beste als je elkaar kunt zien. Lichaamstaal helpt als je een gesprek voert. Dus we doen veel videoconferenties. Het is af en toe moeilijk met tijdszones, en hoe je dat integreert met je werk. Ik geloof niet zo in work/life-balans, maar in work/life-integratie. Hoe integreer je bepaalde werktaken in de rest van je leven? Mijn twee dochters hebben ‘s avonds zwemtrainingen. Het komt regelmatig voor dat ik in het gebied rond het zwembad rondloop en een gesprek voer met iemand in Singapore. Dan ben ik niet op werk, maar heb er wel de tijd voor en het werk heeft dan geen enkele invloed op mijn privéleven. Soms kan ik pas rond 22u met mensen bellen, maar dan zijn de meeste huiselijke activiteiten ook al voorbij. Ook dat heeft dus niet zo veel invloed op mijn leven.’

Wat mis je aan de Nederlandse werkcultuur?

‘Het gesprek rond de koffiemachine, waar je openlijk over van alles en nog wat kunt praten. Er zijn een hoop onderwerpen waar je het hier 1-op-1 wel over kunt hebben, maar niet in grotere groepen. Omdat je niet weet hoe mensen er in staan en hoe ze erop reageren. In Nederland was er altijd wel iemand die om het uur ‘koffie!’ gilde en dan hadden we het over voetbal, de tour de france, politiek of het weer. Het is hier toch wat meer oppervlakkig.’