Geen producten in je winkelwagen.
Toen zijn vrouw vier jaar terug voor haar werk naar San Francisco vertrok, was de beslissing voor Coen Tijhof duidelijk: hij zei zijn leidinggevende functie bij ABN Amro op en ging met haar mee. Na een kort avontuur bij een kleine startup, belandde hij drie jaar geleden bij het Amerikaanse hoofdkantoor van de Nederlandse scale-up Adyen. ‘Er zaten hier toen veertig man’, vertelt Tijhof op het terras van een Starbucks in downtown San Francisco. Hij ging aan de slag als projectmanager en zorgde ervoor dat nieuwe klanten goed op het Adyen-betaalplatform aangesloten werden. ‘Maar ik zag al snel dat er dingen waren die we beter konden doen’, zegt hij, ‘vooral op het gebied van technische support. Daar ben ik toen aan gaan werken, en na een half jaar werd mij gevraagd de support-afdeling in de VS op me te nemen. Dat was mijn eerste leidinggevende functie in de VS en dat ben ik later uit gaan bouwen.’
Inmiddels leidt Tijhof als VP support & operations een team van veertig, verdeeld over San Francisco en New York. Adyen groeide in diezelfde tijd van veertig naar 150 man in de VS (en van 300 naar ongeveer 1000 wereldwijd). Grote Amerikaanse klanten van Adyen zijn bijvoorbeeld Nike, Ebay en Uber.
Merk je verschillen in leiderschap tussen de VS en Nederland?
‘Ja, zeker. Leiderschap is in de VS in principe niet enorm verschillend, want mensen zijn naar mijn mening op zoek naar iemand die richting geeft maar niet micro-managet, visie heeft, maar ook ruimte voor eigen interpretatie geeft. Uiteindelijk hebben werknemers veelal dezelfde behoeften, maar zijn culturele verschillen bepalend. Je moet in de VS bijvoorbeeld rekening houden met het feit dat mensen hier veel sneller willen doorgroeien en van functie of bedrijf wisselen. Daar zul je in je leiderschapsstijl en aanpak rekening mee moeten houden.
Daarnaast is het verschil dat ik bij een veel kleiner bedrijf kwam te werken. Bij de bank (ABN Amro, ES.) kreeg ik bijvoorbeeld een team toegewezen, hier heb ik dat zelf mogen samen stellen. Ik denk dat ik 90 procent van mijn huidige team zelf heb aangenomen.’
Was dat te doen? De arbeidsmarkt in Silicon Valley is ontzettend krap.
‘We hebben natuurlijk niet de naam die Facebook of Google heeft. Maar ik ben dus ook altijd op zoek naar een iets andere doelgroep, naar mensen die niet per se bij zo’n enorm bedrijf hoeven te werken maar die ook iets groters willen dan de hele vroege startups. In dat plaatje passen wij. Na de beursgang is het ook wel makkelijker geworden, want Adyen heeft nu iets meer naamsbekendheid en er wordt bijvoorbeeld meer aandacht in de media aan ons besteed. Maar tussen al dat geweld van de tech-bedrijven hier blijft het wel moeilijk, ja. Vooral omdat ik op zoek ben naar mensen die iets met een betaalbedrijf willen, en die ook nog bij onze cultuur passen.’
Wat is de Adyen-cultuur?
‘We zijn niet een heel erg gestructureerd bedrijf, en dat doen we bewust, omdat we heel veel verantwoordelijkheid willen geven aan iedereen binnen het bedrijf. We vinden het belangrijk dat iedereen met klanten in aanraking komt, en dat we ons niet willen beperken door regeltjes en procedures. En we handelen ontzettend snel. Het succes van Adyen zit ‘m in de snelheid van innovatie, nieuwe producten ontwikkelen, maar ook de snelheid waarmee we onze klanten proberen binnen te halen, en ook hoe we problemen oplossen als die er zijn. Daar past qua cultuur bij dat als je iets van iemand nodig hebt, je de telefoon oppakt en niet een mailtje stuurt.’
En hoe vertaalt zich dat in jouw leiderschap?
‘Ik ben echt een meewerkend voorman. En die snelheid van denken en acteren speelt daar ook in mee. De manier waarop je mensen aanstuurt en zegt: “je gaat ‘t gewoon doen, en je hoeft eigenlijk geen verantwoording af te leggen naar mij.” Want dat wil ik niet. Ik wil niet dat iemand verantwoordelijkheid afdraagt, maar het juist neemt. Die dynamiek is heel anders dan bij een gecontroleerde bank, waar veel is gebaseerd op risk management en kostencontrole. Als leidinggevende is het nu mijn primaire taak om te zorgen dat mijn team kan groeien in wat het doet.’
Denk je dat dat het verschil tussen Nederland en Amerika is, of toch ook tussen een bank en een scaleup?
‘Ja zeker dat laatste ook. Het is nu eenmaal een heel andere mindset als je bedrijf 50 procent per jaar groeit of dat je als bank stuivertjes wisselt, waarbij je soms een klant verliest en er dan weer een wint. Er zijn nu eenmaal geen enorme verschuivingen in de Nederlandse bankenmarkt. Maar ons marktaandeel is hier in de VS nog erg klein, dus dat geeft toch een heel andere bedrijfscultuur waarin winnen en groei belangrijk is. We richten ons in de VS vooral op de enterprise-markt, dus met onze klanten begeven we ons wel in de Champions League, zeg maar. Het is niet zo dat we het ons kunnen veroorloven de kantjes ervan af te lopen, kwaliteit is enorm belangrijk. Niet dat de bank dat wel kan, maar toch is de snelheid waarop wij klanten toevoegen gigantisch veel groter.’
Hoe heeft dat invloed op hoe jij je team aanstuurt?
‘Nieuwe klanten en innovaties zijn altijd superinteressant voor medewerkers om mee te werken, maar een van de allerbelangrijkste dingen is ook: hoe hou je je klanten tevreden, hoe blijf je met je bestaande klanten zo goed mogelijk werken? Daar moet je eigenlijk constant over blijven praten met je team. “Zijn we nog op juiste weg? Wat is de focus van jouw baan? Vind je het leuk om dat te doen? Snap je waarom je hier elke dag binnen komt? Haal je daar voldoening uit?” Als mensen daar ja op zeggen, dan heb je een gouden team. Maar als je dat niet meer hebt, moet je als leider kijken of iemand niet naar andere functie moet, waar hij iets kan doen dat ‘m wel interesseert. Dat is niet uniek aan ons bedrijf, want je wilt altijd de juiste persoon op de juiste plek. Maar het voordeel aan Adyen is dat we zo snel groeien, dat er ook altijd overal nieuwe kansen komen. Ik ben constant aan het puzzelen, om te kijken wie er een volgende stap kan maken.’
Adyen is een Nederlands bedrijf, hoeveel heb jij met de Nederlandse kant te maken?
‘Veel. Alle product-mensen, de tech, het bestuur, zitten in Nederland. Dus we hebben veel vroege ochtenden dat we met Nederland bellen, en ik ga er drie tot vier keer per jaar heen. Maar er komen ook veel Nederlanders naar de US om te leren hoe onze markt in elkaar zit. Daar vinden we elkaar in, in de samenwerking tussen kantoren.‘
Merk je nog lokale verschillen tussen Nederland en San Francisco, binnen het bedrijf?
‘Ja er zijn altijd lokale verschillen, ook tussen de Amerikaanse oost- en westkust. Hier aan de westkust is men wat rustiger, ze gaan veel makkelijker even koffie drinken om zakelijke onderwerpen te bespreken. De mensen aan de westkust maken zich minder snel druk om dingen, zoals ze in New York bijvoorbeeld wel doen. En qua landsverschillen: in de VS wordt nog wel heel erg vanuit bepaalde regeltjes gedacht, of wat de klant precies wil. In Nederland nemen mensen meer eigen initiatief. “Wat als we dit nou eens gaan doen”, hoor je in Nederland veel vaker. Maar Amerikanen denken dan ook weer groter, ook omdat de klanten hier veel groter zijn. En Azië heeft weer een hele andere dynamiek. Al is het maar dat niemand daar emailt, maar ook voor zakelijke gesprekken WhatsApp gebruikt.’
Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?
‘Als er een belangrijk kenmerk dat ik terug zou willen zien van de Nederlandse cultuur in de VS, is het het verantwoordelijkheidsgevoel. Dat je ook buiten je eigen rol en functie-omschrijving dingen oppakt, als het nodig is. Als je ziet dat iets niet goed gaat, wordt dat in Nederland zonder toestemming vooraf gewoon opgepakt. Dat is dat initiatief nemen. In Amerika zeggen ze dan vaak: dat hoort niet bij mijn functie. In Nederland juist: ik ga dit vast doen, ook al hoort het niet bij mijn functie. Ook al hebben we dit bij Adyen US redelijk op orde, probeer ik die houding constant te stimuleren. Als je ziet dat er iets moet gebeuren, doe het dan maar.’
