Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Goede leiders zijn zelfverzekerd, maar niet arrogant’

Nederlanders met leidinggevende functies bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Martijn Lancee (34), Head of Mobile Growth, Strategy and Business Development bij LinkedIn. 'Een leider moet dingen niet voorkauwen, maar laat het je zelf uitvogelen.'

Martijn Lancee LinkedIn
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Goede leiders zijn zelfverzekerd, maar niet arrogant’

Na een vakantie in San Francisco in 2004 en een studiereis tijdens zijn master aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University wist Martijn Lancee het zeker: hij zou ooit in Silicon Valley gaan werken. ‘De combinatie van de high energy die je hier ziet bij bedrijven, die ook nog eens een grote impact op de wereld hebben, en de natuur die hier om de stad heen ligt -ik surf, ski en mountainbike graag-, had op mij een enorme aantrekkingskracht.’ Dus na een half jaar bij Heineken gewerkt te hebben maakte hij heel bewust de overstap naar de Europese afdeling van Google. ‘Ik had ook een aanbod van Microsoft, maar hun hoofdkantoor ligt in Seattle, niet Silicon Valley.’ Na vier jaar bij Google in Ierland en Nederland gewerkt te hebben, maakte hij de overstap naar Google in San Francisco. Daar werkte hij nog eens vier jaar, begin dit jaar maakte hij de overstap naar LinkedIn.

Wat waren je verwachtingen van Silicon Valley en klopten die met de realiteit?

‘Ik had verwacht dat ik hier veel meer zou kunnen leren, en dat is zeker waar gebleken. Hier worden de keuzes gemaakt. In Nederland zitten weliswaar heel veel slimme mensen die aan goede universiteiten hebben gestudeerd, maar hier is het globaler. Hier zitten zeg maar nóg meer slimme en ambitieuze mensen, die over de hele wereld op de beste universiteiten hebben gestudeerd. Ik hoopte daar zelf ook slimmer van te worden – en volgens mij is dat ook gebeurd. Hier gaat alles gewoon sneller. Life in the left lane, zeg ik altijd. Dat vind ik in deze levensfase prettig. Maar ik kan me voorstellen dat ik ooit, bijvoorbeeld als ik aan een familie begin, weer terug naar Nederland zou willen, waar de balans tussen werk en privé beter is.’

Waarom koos je voor de overstap naar LinkedIn dit jaar?

‘Het waren vooral pull-factoren. Bij Google werd het minder makkelijk voor mij om te groeien. Als ik ooit director wilde worden, moest er op dat moment echt in mij geïnvesteerd worden, en dat gebeurde niet. Tegelijkertijd kreeg ik van LinkedIn het aanbod om precies op te gaan zetten wat ik bij Google had gedaan. Ik mocht met een blanco vel beginnen. En het bevalt me goed. LinkedIn is ook een groot tech-bedrijf, maar in plaats van 200.000 man werken we hier met 14.000 mensen. Ik heb meer verantwoordelijkheid en meer impact. Dat geeft mij veel meer zichtbaarheid en geeft me de mogelijkheid verder te groeien binnen het bedrijf.’

Wat doe je precies bij LinkedIn?

‘De meeste bedrijven die een app hebben, adverteren op mobiele platforms om zo veel mogelijk downloads te krijgen. Ik houd me bezig met pre-loading: ik maak deals met telefoonproducenten als Samsung om onze app op de telefoon te zetten voordat ze de markt op gaan. Dat zijn vaak complexe onderhandelingen en er komt ook veel technische kennis bij kijken. Ik werk samen met programmeurs, een datawetenschapper, finance en business operations. Daarnaast adviseer en werk ik samen met ons product-leiderschap rondom de vraag hoe we van x naar y kunnen groeien, door overige onconventionele mobiele groeistrategieën uit te proberen.’

Wat heb je de afgelopen jaren geleerd over leiderschap?

‘De Amerikaanse bedrijfscultuur is nog erg hiërarchisch. Als de baas iets zegt, wordt er verwacht dat iedereen daarnaar luistert. Als Nederlander ben ik gewend toch vragen te stellen of mijn eigen mening te geven. Goede leiders kunnen daar tegen en vinden het zelfs leuk. Verder vertelt een goede leider niet wat je moet doen, maar vraagt wat hij of zij moet doen. Steve Jobs zei dat altijd: dat je de slimste aanneemt zodat zij jou kunnen vertellen welke kant je op moet. Een leider moet dingen niet voorkauwen, maar laat het je zelf uitvogelen.’

Ik zag dat je een cursus over management hebt gevolgd bij LinkedIn. Wat was het belangrijkste dat je daar hebt geleerd?

‘Allereerst: herhaling is noodzakelijk. Om met dat laatste te beginnen: je moet je visie en standpunt continu blijven herhalen, ook al heb je het idee dat je het al overduidelijk hebt gemaakt. Iedereen heeft z’n eigen agenda en zit niet altijd op dezelfde lijn als jij. Je moet het blijven herhalen tot je er zelf echt gek van wordt. En steeds met hetzelfde enthousiasme als in het begin. Dat is de meest belangrijke factor die bijdraagt aan succes.

Het tweede is compassionate leadership. Het belangrijkste daarbij is dat je je verplaatst in een ander. Op die manier kun je veel effectiever reageren. In Silicon Valley is er nog heel veel hiërarchie en je ziet dat veel leiders hier toch egotrippers zijn. Dat werkt niet meer in deze tijd. Onderzoek toont aan dat als je je open stelt en verplaatst in een ander, je veel meer uit mensen kunt halen.’

Breng je die lessen bewust in de praktijk?

‘Absoluut. Mensen in het bedrijf vragen me na tien maanden nog steeds wat mijn visie precies is. En soms denk ik: dat heb ik toch al gezegd of gemaild? Maar je moet het blijven herhalen. Wat betreft compassionate leadership, ook daar ben ik bewust mee bezig. Het gaat er uiteindelijk om dat je zelfverzekerd, maar niet arrogant bent. Ik zie dat veel meer bij LinkedIn dan bij Google.’

Denk je dat men in Nederland kan leren van die compassionate leadership-stijl?

‘In Nederland zijn de meeste leiders van nature al meedogender. Leiders worden vaker uitgedaagd door hun werknemers. Dat kan door de plattere organisatiestructuur. Tegelijkertijd waaien veel managementtheorieën die hier in de VS bedacht worden over naar Nederland, dus het zou me niet verbazen als je die term ook daar gaat horen binnenkort.’

Hoe ga jij om met feedback geven?

‘Ik zie daar twee niveaus in. Er is de formele feedback cyclus. Bij LinkedIn geldt het mantra dat feedback een cadeau is. Je moet er voor openstaan. Dat laat zien dat je een growth mindset hebt. En dat is gekoppeld aan een formeel systeem, waarbij je elke zes maanden een aantal mensen selecteert die jouw feedback geven. Dat wordt door managers bekeken en meegenomen in je doorgroeikansen.

Op het informele niveau vind ik het vaak eerlijker en beter om een-op-een feedback te geven. Als ik zie dat er iets niet goed gaat, ga ik naar de verantwoordelijke toe en vraag ik of diegene openstaat voor feedback. Als hij of zij dan ja zegt, val ik hem niet persoonlijk aan. Ik zeg niet “jij hebt/doet dit”, maar “dit stuk van het werk kan beter op die en die manier, wat vind jij?”. De reactie is dan veel beter. Niet defensief, maar constructief. En ik hoef dan niet op de formele feedback cyclus te wachten om bij te sturen.’

Is er iets wat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?

‘Dat je echt vrienden wordt of in ieder geval een persoonlijke band opbouwt met je collega’s. De vrijmibo is daar belangrijk in. Dat concept bestaat hier wel, maar er wordt niet zo enthousiast aan meegedaan als in Nederland. De relatie met je collega’s is hier toch wat transactioneler. En dat is echt de Amerikaanse cultuur. Maar ik denk dat Nederlanders productiever zijn in de uren dat ze werken, omdat ze die persoonlijke band en een bepaald vertrouwen hebben. In Nederland is het ook zo dat als je samen hebt gewerkt aan een project, je daar samen lof voor krijgt. Hier wil men dat toch meer individueel claimen. Dat is misschien wel wat ik het meest mis aan Nederland.’