Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Failliet? Hier krijg je geen stempel op je voorhoofd’

Nederlanders met leidinggevende functies bij techbedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. In deze aflevering: José van Dijk (52), VP Partner Performance & Operations bij Cisco. 'In Amerika wordt vasthoudendheid in een vrouw minder gewaardeerd.'

José van Dijk Cisco
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Failliet? Hier krijg je geen stempel op je voorhoofd’

Je hebt elf jaar geleden binnen Cisco de overstap gemaakt van Amsterdam naar San Jose. Wat trok jou aan in Silicon Valley?

‘Ik werk inmiddels 22 jaar bij Cisco en ik heb er altijd internationale banen gehad. Elf jaar geleden was het juiste moment om naar het hoofdkantoor in San Jose te gaan. Daar worden alle grote beslissingen genomen. Het zou heel moeilijk geweest zijn om zo’n zware, internationale baan vanuit Nederland te doen. Ik werd verantwoordelijk voor het bestuur van de BRICM-landen (Brazilië, Rusland, India, China en Mexico, ES) en had óf in een van die landen óf in San Jose moeten gaan zitten. De stap naar corporate was op dat moment vanuit mijn carrièreprogressie heel logisch. En het zou eigenlijk maar voor drie jaar zijn, maar het zijn er nu al elf. Als je dan op corporate zit, komen er steeds weer nieuwe kansen en mogelijkheden voorbij.’

Na het BRICM-bestuur heb je verschillende andere rollen gehad. Sinds een jaar zit je weer in een nieuwe rol. Kun je uitleggen wat je nu doet?

‘Bij Cisco komt 90 procent van de omzet via onze channels en partners. Als vice-president Partner Performance & Operations help ik partners hun resultaten te optimaliseren, mogelijkheden op te schalen en werk ik eraan de partnerervaring continu te verbeteren.

Strategisch pakken we dat op twee manieren aan: we hebben een perform-kanaal, waarbij we kijken hoe we huidige partners kunnen helpen zo goed mogelijk te presteren. Tools zijn daarvan een belangrijk onderdeel. We willen alle tools die we op dit moment hebben, optimaliseren zodat onze partners er zo veel mogelijk aan hebben.

Het andere kanaal is transform. Dat is meer strategisch, waar gaan we binnen drie tot vijf jaar naartoe? Met welke partners en hoe vinden we daar de juiste tools voor? Hoe zullen de monetisatiemodellen veranderen?

Ik ben hierbinnen in principe verantwoordelijk voor perform, maar ik moet ook een link maken naar transform. Alles wat ontworpen wordt voor nu, moet ook over drie tot vijf jaar gebruikt kunnen worden. Dus ik houd me ook heel erg bezig met de toekomst, wat de huidige pijnpunten zijn en hoe we die kunnen adresseren met wat we vandaag hebben of dat we opnieuw naar de ontwerptafel moeten om onze tools toekomstbestendig te maken.’

Je moet in feite in de toekomst kunnen kijken. Hoe pak je dat aan?

‘Er zijn een aantal mechanisme die we gebruiken. We krijgen de perspectieven van onze partners natuurlijk binnen via surveys, we organiseren grote evenementen waarbij we alle partners zien, organiseren one on one‘s, dus er zijn veel contactmomenten met de partners. Daarnaast hebben we ook adviesraden waarin geselecteerde partners volledig inzicht krijgen in waar we mee bezig zijn, zodat ze zoveel mogelijk feedback kunnen geven. Dat is dus heel erg extern. Vervolgens bepalen we intern waar we met al die feedback naartoe gaan. Dan maak je je businessplannen.’

Kun je een concreet voorbeeld geven van waar jij nu mee bezig bent?

‘Toen ik een jaar geleden begon, vroeg ik aan mijn team: wat zijn tools die ik zeker moet aanraden aan onze partners? Ik kreeg 160 tools aangereikt. Dat was natuurlijk veel te veel. Ik ben nu bezig dat landschap van tools te stroomlijnen. Meer dan 30 procent is al retired. Sommige werden niet gebruikt, andere hebben we gecombineerd. Nadat we dat tool landscape hadden gestroomlijnd, zijn we aan een partner expierence platform begonnen. Dat platform is een huis met zeven deuren erin. Achter elke deur zit een tool die voor een partner het meest geschikt is, nu en in de toekomst. Het platform zijn we nu aan het uitrollen en de partners zijn er erg blij mee.’

Wat heb je de afgelopen elf jaar geleerd over leiderschap?

‘In Europa is het meer acceptabel dan hier om in een leiderschapspositie heel direct te zijn. In Californië is men heel erg non-confrontioneel, in ieder geval hier op het hoofdkantoor. We geven elkaar op een gezonde, maar directe, manier feedback. Dat zijn hele open discussies. Ik moest er hier in San Jose in eerste instantie wel aan wennen dat dat hele directe niet zo werd gewaardeerd. Als ik dacht dat ik eerlijk en oprecht was, dachten zij “oh, dat is wel heel direct”. Dus dat heb ik wel moeten aanpassen, hoe ik dingen zeg of opschrijf. Altijd eerst het positieve, dan feedback, dan weer afsluiten met iets positiefs. Niet dat Nederlandse: “Leuk, maar we doen het anders.”

Het positieve van Silicon Valley vind ik dan weer dat er veel meer risico wordt genomen. Het wordt hier gewaardeerd als je drie keer met een startup over de kop bent gegaan, maar de vierde keer heel succesvol bent. Als je in Nederland failliet bent gegaan, krijg je een stempel op je voorhoofd.

En als iets goed gaat, kan het hier enorm snel opgeschaald worden. Dat is ook wel Amerikaans. Als er een goed idee is, gaan ze er met z’n allen voor en zetten ze het enorm snel in de markt.’

Heb jij je dan vooral aangepast aan hoe het hier gaat?

‘Ik merk hier in Amerika toch dat vrouwen meer als aardig gezien worden. Vasthoudendheid wordt in een vrouw minder gewaardeerd, omdat er nog wat meer in hokjes gedacht wordt op dat vlak. Je hoeft je daar geen slachtoffer van te voelen, maar je moet je wel afvragen hoe je omgaat met dat soort stereotypes. Dus ik heb me aangepast in de zin dat ik me afvraag hoe ik overkom als vrouw. Dat heeft vooral te maken met nadenken over waarom mensen bepaalde dingen zeggen of vinden. Ik heb mezelf daarvoor niet verloochend, maar ik heb me aangepast in hoe direct ik een boodschap overbreng.’

Wat is belangrijk aan leiderschap binnen Cisco?

‘Binnen Cisco wordt er veel geselecteerd en getraind op de vraag hoe goed jij mensen kunt beïnvloeden. Hoe zorg je dat jouw idee wordt uitgevoerd, ook als mensen niet per se voor jou werken? Kun je jouw idee horizontaal, met mensen uit andere teams, ten uitvoer brengen?’

Hoe wordt daar op geselecteerd?

‘Nadat ik het BRICM-bestuur had gedaan, ben ik bezig geweest met country enablement. Ik had bedacht dat ik in negen maanden 25 landen kon aansluiten voor 18 miljoen. Voorheen kostte dat drie tot vijf jaar per land met een budget van 50 miljoen. Toen we met dat plan aan kwamen, dacht Cisco: leuk, maar bewijs het maar eens. Toen hebben wij gezegd dat we het binnen negen maanden zouden klaren en dat ze me anders uit die functie mochten zetten. Vervolgens hebben we met 35 crossfunctionele afdelingen, van finance tot legal  tot sales samengewerkt om het gedaan te krijgen. Cisco kijkt naar dat soort prestaties om te zien wat je in hebt op leiderschapsgebied. En natuurlijk zijn er ook trainingen die je kunt volgen.’

Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?

‘Ik mis het om gewoon even samen een kop koffie te halen en bij te praten. In Amsterdam hadden we ook echt de cultuur om om 12u te gaan lunchen aan lange tafels, iedereen door elkaar. Edwin Paalvast zit hier ook als VP in San Jose, wij proberen toch wel een keer per maand even koffie te doen.’