Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Ambitieus durven zijn helpt ons vooruit’

Nederlanders met leidinggevende functies bij tech-bedrijven in Silicon Valley geven inzicht in hun werk. Vandaag Casper Vroemen (50), Global Technology Leader bij DuPont Nutritional & Biosciences. 'Als manager moet je bij blijven in de technologie.'

Casper Vroemen is Global Technology Leader bij DuPoint Nutritional & Biosciences
Je leest nu: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Ambitieus durven zijn helpt ons vooruit’

Silicon Valley staat wereldwijd bekend als tech-hoofdstad waar producten als de iMac en iPhone en diensten als Salesforce, Uber en Google vandaan komen. Maar bij het grotere publiek staat de regio minder bekend om een andere belangrijke tak van tech: de biotech-industrie. Terwijl de biotech er geboren is, vertelt Casper Vroemen, Global Technology Leader bij de biotech-afdeling van DuPont. ‘De eerste biotech-experimenten werden hier door Genentech gedaan, door een Stanford-professor die met een zakenman ging samenwerken en in bacteriën genen proberen te kloneren om  medicijnen te ontwikkelen. In de stad South San Francisco staat onder het plaatsnaambordje ook nog ‘birthplace of biotech’.

Vroemen kwam in Silicon Valley terecht via Genencor. ‘Die had in Leiden een afdeling met research en ik ging daar in 2004 aan de slag als moleculair bioloog. Op een gegeven moment ging ik het researchteam leiden daar, en in 2013 werd ik gevraagd om de researchafdeling in Palo Alto te gaan leiden.’ Inmiddels was Genencor in 2011 overgenomen door DuPont, dat de eigen research-afdelingen en die van Genencor met elkaar consolideerde. ‘In eerste instantie ging ik naar Palo Alto om die onderzoekssite te gaan leiden, en inmiddels leid ik twee sites in de VS, een site in China en een in Leiden.’ In totaal geeft Vroemen leiding aan zo’n 250 onderzoekers wereldwijd.

Wat trok jou in eerste instantie aan Silicon Valley?

‘Ik was al heel vaak naar onze site in Palo Alto geweest op zakenreis, maar kende de Bay Area (het gebied rondom San Francisco, waar Silicon Valley in ligt, ES) niet zo goed. Maar ik had al wel langer door dat Palo Alto voor ons de hoofdvestiging wat betreft research was. Ik kon daar in 2013 een grotere rol krijgen dan in Leiden en ik wilde ook wel graag eens in een andere professionele cultuur werken. Kijken hoe Amerika versus Nederland me zou bevallen. Ik wilde het in eerste instantie gewoon voor twee tot drie jaar proberen, maar het is heel goed bevallen. Je zit hier in Silicon Valley in een supertechnologische, innovatieve omgeving. En ik zit binnen het bedrijf ook veel dichter op waar de beslissingen worden genomen en de strategieën worden uitgezet. Dus de rol die ik hier kan spelen is groter dan wat ik in Nederland kan bereiken.’

Wat moet ik me eigenlijk voorstellen bij de biotech-afdeling van DuPont? Wat onderzoeken jullie precies?

‘Wij richten ons op de industriële biotech, en dat is eigenlijk alles wat niet farmaceutisch is. En dan heb je het vooral over enzymen. Dus we maken enzymen voor was- en vaatwasmiddelen. In die pods zitten bijvoorbeeld verschillende soorten enzymen van ons. Daardoor kunnen we tegenwoordig op lagere temperatuur wassen en toch schone kleren krijgen. We leveren ook aan de biobrandstoffenindustrie, grote veevoeders, grote voedingsmiddelenbedrijven, grote bierbrouwerijen, waaronder AB/Inbev en Heineken. Onze enzymen worden op heel veel verschillende plaatsen gebruikt. Daarnaast maken we ook biomaterialen. DuPont is vooral bekend van nylon, maar wij hebben ook biobased polymeren ontwikkeld die hernieuwbaar zijn. We halen ze uit suikers, uit landbouwafval, en dus niet uit aardolie. Daar worden garen van gesponnen, die vervolgens in bijvoorbeeld tapijten of autostoelbekleding worden gebruikt.’

Wat is jouw rol als leider van het Amerikaanse onderzoeksteam precies?

‘Ik leid de verschillende onderzoeksteams. Hier in Palo Alto zitten een kleine honderd onderzoekers, en aan de oostkust in Delaware nog eens honderd. Dan hebben we in Iowa en Kansas nog kleinere teams zitten. Sinds kort vallen ook de teams in China and Leiden binnen mijn organisatie. En daarnaast ben ik ook heel technisch nog betrokken. Ik sta niet meer in het lab, maar ik ben wel wereldwijd verantwoordelijk voor alle food enzymes. Dus alles wat bij ons in voedingsmiddelen wordt toegepast, ben ik technisch verantwoordelijk voor. Ik heb daarmee een projectportfolio van zo’n tien tot twintig projecten. Ik werk daarin samen met de business-kant en de manufacturing-kant. Ik ben er op technisch gebied verantwoordelijk voor dat we de juiste producten ontwikkelen en die kunnen opschalen en op de markt brengen. In die projectteams ben ik zeer betrokken bij de technische strategieën en beslissingen.’

Het feit dat jullie midden in de biotech-hub van Silicon Valley zitten, merk je dat? Of maakt het voor een groot bedrijf als DuPont niet zoveel uit?

Mensen vasthouden is hier een grotere uitdaging dan in Nederland

‘Ik denk inderdaad dat het voor biotech start-ups belangrijker is hier te zitten. Want hier zitten de durfkapitalisten, de seriële entrepreneurs. Aan de andere kant, wij gebruiken in onze onderzoekslijnen steeds meer AI en computational design. En daarmee zitten we hier heel dicht op het vuur. We kunnen hier makkelijk samenwerken met andere partijen die meer over die technologieën weten, en we kunnen talent aantrekken van universiteiten als Stanford, Berkeley en Davis. We hebben ook onze organisatie hier gemodelleerd naar Silicon Valley-maatstaven. De cultuur van ondernemen en risico nemen, dat de mensen hier in het DNA zit, hebben we in onze organisatie geprobeerd over te nemen.’

Kun je daar voorbeelden van noemen, hoe je risico nemen bijvoorbeeld stimuleert?

‘Je moet dat echt aanwakkeren. A, omdat we er in geloven en B, we zijn ons bewust van wat er om ons heen gebeurt. Mensen hier hebben keus. Er is een hoop startup-activiteit en er zitten een hoop grote biotechbedrijven in de buurt. Mensen vasthouden is hier een grotere uitdaging dan in Nederland, waar mensen zeer loyaal zijn en eerlijk gezegd niet zoveel andere mogelijkheden hebben. Dus daarom proberen we die cultuur zo bewust te stimuleren. Iedere vrijdagmiddag hebben we bijvoorbeeld borrels met bepaalde thema’s. We hebben vaak pitch meetings, waar werknemers voor een interne soort VC kunnen pitchen om nieuwe projecten goedgekeurd te krijgen.’

En pingpongtafels?

‘Ja, pingpongtafels en een shuffle board (een soort sjoelen, maar dan op een grotere tafel, red.) en er word gefrisbeed buiten.  Ik heb hier een goed espresso-apparaat staan voor de afdeling, en ik heb net een interne fitnessruimte helemaal opgeknapt. De mensen hier verwachten nu eenmaal zo’n werkcultuur. Ze beginnen hier ook veel vroeger, want ze moeten met Europa en Azië bellen en de files vermijden. Dus er word om 6 of 7 uur begonnen, maar dan ga je wel tussen de middag hardlopen of even wielrennen.’

Hoe vertaalt dat risico nemen zich in onderzoek doen?

‘Iets dat echt typisch Bay Area is, en ook wel meer Amerikaans dan Nederlands, is het optimisme dat mensen hebben. De mensen hier denken groter, think bold zeggen ze hier. Dat is niet per se beter dan de projectmatige manier van werken in Nederland, het is alle twee erg nuttig. Maar met dat optimistische denken in Californië zetten mensen vaak grotere stappen vooruit. Ik ben zelf ook een groot voorstander van experimenteren en uitproberen. Je ziet hier veel mensen die naast hun “normale” projecten daarnaast steeds nieuwe dingen aan het uitproberen zijn. Ze proberen twee of drie verschillende benaderingen parallel aan elkaar. Uiteindelijk komt daar heel vaak wat leuks uit. Dus ik denk dat men in Californië wat minder goed zijn in documentatie en het langdurig managen van onze kennis, of het projectmatig werken waarbij je terugkomt op action items en gestructureerd vergadert. Maar dat risico’s nemen en ambitieus durven zijn, helpt ons wel vooruit.’

In Nederland gaf je al leiding aan een team en toen ging je naar Amerika. Merk je verschil tussen hoe je mensen in Nederland aanstuurde en hoe je dat in de VS doet?

‘In Nederland moet je, ook als leider, veel meer consensus krijgen. Je moet echt polderen, dat begrip waar we zo trots op zijn omdat we er veel mee bereikt hebben. In Amerika wordt dat niet zo van je verwacht. Aan de ene kant is de organisatie heel plat en informeel. Je kunt overal wel even binnenlopen en je krijgt allerlei kansen, onafhankelijk van het niveau waarop je werkt. Aan de andere kant is Amerika, en zeker Californië, een stuk hiërarchischer dan Nederland. Als ik hier een beslissing neem als baas, dan wordt dat altijd wel gerespecteerd. Je hebt soms van die vraagstukken dat je denkt: ga je linksom of rechtsom, wat doe ik? En hier wordt het feit dat je een beslissing neemt meteen gerespecteerd en dan maakt het niet eens zo veel uit wat die beslissing precies is. Dat geeft je heel veel slagkracht als leider. In Nederland heb je dat niet echt, omdat er veel meer overlegd en uitgelegd moet worden.’

Is zoiets in Nederland implementeerbaar, of is het nu eenmaal onderdeel van onze cultuur?

‘Het is wel grotendeels cultureel bepaald. Nederlanders zijn toch meer van “nou, leg maar eens uit” en wat veeleisender in dat opzicht. Aan de andere kant: bij ons bedrijf in Nederland hebben we de hele cultuur, ook onze managementstijl, sterk gemodelleerd naar hoe het in Amerika gaat. Als ik naar de Leidense site kijk, zie ik een hoop dynamiek en haast een soort Amerikaanse cultuur. Dus ik denk dat een hele hoop van wat ik net zei ook in Nederland te implementeren is, met de juiste culturele drive en employee engagement.’

Heb jij tips voor hoe je mensen motiveert?

‘Als je in een tech-omgeving werkt, is het heel belangrijk dat je ook als manager bij blijft in de technologie. Zodat je technische mensen continu de richting kan geven die hen motiveert. Maar je moet ook open staan voor pushback en je altijd proberen te realiseren dat je makkelijk iets kunt zeggen, maar het doen is een ander verhaal. Dus aan de ene kant moet je als leider heel duidelijk een visie neerleggen, waarvoor je onderlegd moet zijn in de technologie. En aan de andere kant weet je door die technologische kennis ook hoe moeilijk het soms is en moet je jezelf makkelijk benaderbaar houden. Je moet echt, op z’n Californisch, niet te formeel worden.’

Ga je ook typisch Californisch in je hoodie en teenslippers naar het werk?

‘Ik zit er een beetje tussenin. Ik kom nooit in jasje-dasje, dat is hier echt not done. Dus ik ben redelijk informeel. Maar als ik m’n leren schoenen aanheb, en dat doe ik nog wel eens, vinden ze dat gelijk heel Europees. Maar het heeft ook wel wat, vinden ze, want ze zijn hier best gefascineerd door Europa.

Zijn er dingen aan de Nederlandse werkcultuur die je mist?

‘In Nederland heb je een hele sterke teamgeest en groepszin. In Leiden gingen we om 10 uur vaak even een bakkie doen. Ik zit hier natuurlijk op een site van 300 man dus het is ook veel groter, maar die collegialiteit en loyaliteit is hier wat minder. Je moet de mensen hier wat meer blijven uitdagen en ook geruststellen dat ze op de goede plek zitten. Er is hier geen automatische loyaliteit naar de werkgever toe. In Nederland is er een hoop vertrouwen in de werkgever, over het algemeen. Dat is hier een stuk minder evident.’