Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

‘Leidinggevenden moeten mensen de ruimte geven’

‘Leiderschap gaat over het vergroten van autonomie, niet over het vergroten van afhankelijkheid,’ zo luidt de conclusie van Ronald van der Molen in zijn boek De kracht van organisch leiderschap. In plaats van alle touwtjes in handen te willen houden, is het juist beter om ze los te laten.

Een rondgang in mijn netwerk via LinkedIn en Twitter levert reacties op zoals: ‘het zoeken en vinden van een richting’, ‘mensen in beweging brengen’, ‘gezamenlijk doelen bereiken’, ‘mensen in hun kracht zetten’, ‘vooruit komen’ en ‘leidinggeven aan een groep zodat het beste in mensen naar boven komt’. Respondenten vullen spontaan aan wat ze daarbij belangrijk vinden: ‘investeren in mensen’, ‘authentiek zijn’, ‘mensen steunen’, ‘je dienstbaar opstellen’ en zelfs ‘liefdevolle menselijkheid’. De ware ‘vrucht’ van leiderschap Mooi om te zien dat de persoon van de leider niet meer zo centraal staat als enkele jaren geleden. Dat sluit aan bij de nieuwe trend van organisch leiderschap waar leiderschap eerder een proces is dan een persoon. Als leiderschap niet alleen afhankelijk is van een enkeling of een kleine groep aan de top, dan ontstaat er voor iedereen in de organisatie ruimte om deel te nemen aan het proces van leiderschap. Dit heeft vaak positieve effecten op de klantgerichtheid, innovatie en wendbaarheid van de organisatie. Toch zou ik nog wel een stap verder willen gaan. De meeste reacties die ik ontving beschrijven wat we kunnen verwachten wanneer we leiderschap in actie zien. Maar wat is nou het uiteindelijke doel? Mary Parker Follett, de moeder van het moderne management, zei hier in 1925 het volgende over: 'Leiderschap wordt niet gedefinieerd door het uitoefenen van macht, maar door de autonomie te vergroten van diegenen die geleid worden. De belangrijkste taak van de leider is om meer leiders te scheppen.' De ware vrucht van een leider is het creëren van nieuwe leiders, net zoals de ware vrucht van een appelboom is om nieuwe appelbomen te oogsten. Natuurlijk produceert een gezonde appelboom appels, maar de uiteindelijke potentie ligt verscholen in de kern van deze vrucht: de zaden die een nieuwe appelboom kunnen worden. In de natuur gaat het aan het eind van de streep om reproductie. Leidinggeven is vermenigvuldigen. Maar staat dat nog wel op het netvlies in het bedrijfsleven? Geen leiders, maar volgers Ik geloof dat de meest gemaakte fout onder leiders is dat ze hun eigen opvolging niet goed regelen. Natuurlijk zorgt een goed functionerende leidinggevende ervoor dat mensen in beweging komen, er doelen worden behaald, werknemers met plezier naar hun werk gaan en iedere dag een iets betere versie worden van zichzelf. Wanneer we het hierbij laten, wordt leiderschap al gauw een trucje. Dan krijg je van die hijgerige baasjes die hun kennis uit seminars en boeken met titels als ‘Hoe krijg ik ze zover?’ op hun medewerkers gaan uitproberen. Op zich is er niks mis met kennis over beïnvloeding en management, maar zodra je deze kennis toepast ga je je bemoeien met de levens van andere mensen. Dat vraagt om ethische reflectie, iets waar in opleidingen weinig aandacht aan wordt besteed. De meeste leiderschapsprogramma’s produceren überhaupt geen leiders, maar volgers. Deelnemers worden aangemoedigd om de expert (op het podium of voor de groep) na te doen en ontmoedigd om zelf na te denken. Het gaat erom de eigen macht en status te vergroten in plaats van het aanwezige leiderschap in anderen aan te wakkeren. Het ontbrekende ingrediënt Om onze organisaties en ons land toekomstbestendig te maken is er een schreeuwende behoefte aan nieuwe leiders die vooruit kunnen kijken en de juiste besluiten durven nemen. Wat is daarvoor nodig? Dé manier om leiderschap te vermenigvuldigen is het vergroten van de autonomie van de mensen waaraan je leiding geeft. Volgens motivatie-onderzoekers Edward Deci en Richard Ryan hebben we drie basale psychologische behoeften als mens: 1. autonomie (de perceptie om zelf je gedrag te mogen bepalen) 2. binding (het gevoel met anderen verbonden te zijn) 3. competentie (het vertrouwen in eigen capaciteiten en acties) Net zoals een boom goede grond nodig heeft om tot bloei te komen, hebben wij een gezonde werkomgeving nodig om te kunnen floreren. Goede grond kenmerkt zich door een deel zuurstof (autonomie), een deel aarde (binding) en een deel water (competentie). Ik vergelijk autonomie met zuurstof, omdat je dit ingrediënt niet kunt zien en we het zicht hierop zijn kwijtgeraakt. Met autonomie bedoel ik de perceptie om het gedrag zelf te mogen bepalen, vanuit eigen interesses en waarden. Het gaat om het gevoel de handen aan het stuur te hebben, ook al oefenen anderen daar invloed op uit. Autonomie moet dus niet verward worden met onafhankelijkheid. Deze behoefte aan autonomie wordt beïnvloedt door hoe een gebeurtenis binnenkomt bij de persoon in kwestie. Dat betekent dat een goedbedoeld advies of een als hulpmiddel bedoeld protocol voor professionals al demotiverend kan werken als ze het gevoel hebben dat deze van bovenaf wordt opgelegd. Meer verantwoordelijkheid en vrijheid Voor de organisaties die ik dit jaar onderzoek is autonomie een sleutel ingrediënt. Ze kiezen ervoor om meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan hun teams en business units te geven. Vaste afdelingen worden vervangen door zelfsturende of zelfs flexibele teams die zich organiseren rondom klanten. Traditionele managementlagen worden weggesneden en als er al managers overblijven dan krijgen zij een faciliterende functie. Door deze veranderingen wordt zichtbaar in hoeverre werknemers zich verbonden voelen met zichzelf en met de organisatie. Zodra je de autonomie vergroot treedt de paradox in werking tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als een werknemer wel de vrijheid pakt die wordt geboden, maar geen verantwoordelijkheid op zich neemt, dan neemt zijn productiviteit af. Hij wordt een 'loose canon' die tevredenheid boven het leveren van een bijdrage stelt. Wanneer hij wel de verantwoordelijkheid op zich neemt, maar niet de geboden vrijheid pakt, dan neemt zijn bevlogenheid af. Hij wordt een 'loyal soldier' die applaus voor zijn bijdrage verwart met voldoening en zichzelf gaat afbeulen. In het onderstaand schema zie je wat er gebeurt als de betrokkenheid bij de organisatie en het individu afneemt of juist toeneemt.   'Sweet spot' vinden De kunst is om zoveel mogelijk werknemers in dienst te hebben die optimaal betrokken zijn bij de ontwikkeling van de organisatie én zelf blijven groeien. Vanuit deze ’sweet spot' kan zowel de productiviteit als de bevlogenheid toenemen. Omdat je slechts kunt geven wat je hebt ontvangen, is het allereerst zaak om je eigen ‘sweet spot’ te vinden. Vervolgens is de uitdaging om je medewerkers op zo’n manier naar deze plek te begeleiden dat zij op hun beurt anderen kunnen helpen om hier te komen. Want uiteindelijk gaat het erom dat je je bij alles wat je doet afvraagt: vergroot ik door wat ik doe en zeg de autonomie van de mensen aan wie ik leiding geef? Getty
Je leest nu: ‘Leidinggevenden moeten mensen de ruimte geven’

‘Het machinedenken piept en kraakt in zijn voegen,’ schrijft Van der Molen. We bevinden ons in een culturele revolutie zoals die maar eens in de paar honderd jaar plaatsvindt. We zitten midden in het informatietijdperk van de kenniswerker. De behoeftes van deze kenniswerker zijn anders en daar moeten leidinggevenden zich aan aanpassen.

Radar in de machine

‘De meeste bedrijven denken vanuit een product of een dienst en hoe dit in de markt functioneert. Hier zoeken ze vervolgens mensen bij. Het gevolg is dat een werknemer moet functioneren zoals de leidinggevenden bovenin de piramide het hebben bedacht. De mens wordt een radar in de machine,’ zegt de leiderschapscoach. ‘Dat is slecht voor de gezondheid.’

‘In de natuur heeft het organisme dat de beste verbindingen legt en zich goed aanpast de grootste overlevingskansen. Daar kunnen we veel van leren. We moeten de mens en verbindingen tussen mensen als startpunt nemen. Wat hebben de klanten nodig? Hoe kunnen werknemers hier een invulling aan geven vanuit hun talenten? Zo is er minder afstand tussen bedrijf en klant en neemt de kans toe dat medewerkers opbloeien. Er is geen systeem dat vooraf bepaalt hoe je moet handelen.’

Zelfsturende teams

Van der Molen combineert in zijn boek wetenschappelijke inzichten met praktijkverhalen van bedrijven en instellingen die hij heeft onderzocht. Zo illustreert hij met een voorbeeld uit de gemeente Hollandse Kroon hoe deze menselijke manier van werken in de praktijk kan gaan. ‘Deze gemeente bestaat uit een directie en 35 zelfsturende teams. Op een gegeven moment ging een verzorgingshuis in de gemeente verhuizen. Hierdoor zouden alle ouderen individueel bij de balie van de gemeente hun adres moeten wijzigen. Een zelfsturend team van medewerkers koos ervoor om een middag voor alle ouderen te organiseren, waarop ze alle adressen in één middag wijzigden.’

‘Waarom kwam nooit iemand hier eerder op? Omdat andere ideeën pas ontstaan als de structuur van een organisatie fundamenteel anders is. De medewerkers in de zelfsturende teams van deze gemeente stellen de mens centraal.’ De voordelen volgens Van der Molen? Medewerkers voelen zich bevlogener, productiever, creatiever en ze zijn winstgevender.

De organisatieadviseur en leiderschapscoach onderstreept dat een organische, zelfsturende organisatie alleen kan ontstaan als de organisatiestructuur van een bedrijf ook verandert.

Eigen salaris bepalen

Leidinggevenden moeten geen controle willen houden, maar mensen de ruimte geven. ‘Werknemers hebben de ruimte nodig om te groeien, om fouten te maken, om hun talenten te ontdekken en om problemen creatief op te lossen. Zo lang je de afhankelijkheid van je medewerkers vergroot, houd je slechts vast aan de illusie van controle,’ zegt Van der Molen over zijn belangrijkste conclusie.

Hij vult aan: ‘twee idealen staan lijnrecht tegenover elkaar. Het ideaal van maakbaarheid en het ideaal van ontstaanbaarheid. Ik denk dat het laatste voor veel bedrijven de oplossing is, zolang er ook kaders zijn. Een ander praktijkvoorbeeld in mijn boek laat dit zien. Bij ICT-bedrijf Incentro mogen werknemers hun eigen werktijden, invulling van de dag en zelfs salaris bepalen. Hieraan zijn twee randvoorwaarden verbonden. De winst bedraagt minimaal tien procent en de score op medewerkersgeluk is minimaal een 7,5. Daarvoor is transparantie belangrijk: mensen moeten alle informatie krijgen die ze nodig hebben om goede besluiten te nemen, zoals inzicht in de winstcijfers.’

‘De kracht van organisch leiderschap’ verschijnt op 19 november bij Management Impact