Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Krimp zonder kramp: hoe Van Lanschot zijn zakelijke divisie sneller afslankt dan gepland

Je leest nu: Krimp zonder kramp: hoe Van Lanschot zijn zakelijke divisie sneller afslankt dan gepland

Van Lanschot besloot 2 jaar geleden de zakelijke kredietportefeuille af te bouwen. Inmiddels loopt dat 2 keer sneller dan verwacht. Hoe kregen ze dat voor elkaar?

Van Lanschot staat bekend als bank voor vermogende particulieren, maar in het verleden verstrekte de bank ook leningen aan bedrijven. Na een strategische heroriëntatie besloot Van Lanschot echter deze zakelijke kredietportefeuille geleidelijk af te gaan bouwen. Om dat voor elkaar te krijgen, werd een managementteam samengesteld, bestaande uit Desiree Theyse, Lex van Dijk en Rob van Oostveen (foto boven). De laatste is head of corporate banking bij Van Lanschot en een van de zes genomineerden voor de titel 'Multiplier of the Year'.

Alles anders

‘Vanaf het allereerste begin hebben we alles anders aangepakt dan gebruikelijk is bij een reorganisatie’, vertelt Theyse, op dat moment hoofd Vastgoedfinanciering. ‘In plaats van achter gesloten deuren in het personeelsbestand te snijden, zijn we transparant de dialoog aangegaan. Wat ook nodig was, de wereld werd immers voor iedereen op z’n kop gezet. De bedrijfsstrategie en daarmee het functieprofiel veranderde totaal. Waar veel medewerkers voorheen accounts binnenhaalden en aan relatiebeheer op de lange termijn deden, kregen ze nu de taak om hun klanten te vertellen dat ze op zoek moesten gaan naar een andere bank. Dat moet je wel kunnen.’

Langere reistijd

Daar kwam bij dat voor veel mensen ook de dagelijkse reistijd aanmerkelijk langer werd. ‘We wilden 7 locaties uit heel het land naar het hoofdkantoor in Den Bosch wilden halen’, licht Van Oostveen toe. ‘En tegelijkertijd moesten we het personeel terugbrengen van 100 naar 70 man.’

Sterfhuis of springplank

Na de reorganisatie ontstond in samenwerking met HR een concept waarmee verder krimpen op een natuurlijke manier kon verlopen. ‘Die manier ontdekten we toen we met elkaar bespraken wat we in ieder geval niet wilden’, zegt Van Oostveen. ‘De term sterfhuis viel. Deze staat voor binnenskamers besluiten nemen, onverwachte organisatieveranderingen doorvoeren en het team op een afgezonderde, onaantrekkelijke plek in het bedrijf plaatsen. Met deze aanpak creëer je een angstcultuur en dat was het tegenovergestelde van wat we wilden bereiken. Vervolgens introduceerde iemand uit het team de term ‘springplank’. Een woord dat je kunt koppelen aan kracht en vertrouwen. Die kant wilden we op.’

Natuurlijk meebewegen

Maar alleen met een krachtige term ben je er niet. Het managementteam stond nog steeds voor het vraagstuk: hoe houden we onze mensen gemotiveerd en realiseren we tegelijkertijd een succesvolle afbouw? Want uiteindelijk laat je mensen hun eigen baan opheffen. ‘Het antwoord was om een omgeving te creëren die op een natuurlijke manier meebeweegt met een kleiner wordende portefeuille. Oftewel: mensen binnen de periode van afbouw zelf hun geambieerde baan te laten vinden. En ze moesten zo goed worden dat ze dat ook makkelijk ging lukken.’

Slechte boodschap brengen

Mooie woorden, maar wel erg optimistisch om er een waterdicht plan aan te verbinden. Toch ging het team erop voort. ‘We realiseerden dat als we deze plannen wilden laten slagen we moesten investeren in onze medewerkers’, vertelt Van Oostveen. Eline Peeters, externe trainer bij consultancybureau VDS (foto rechts), werd aangetrokken om dat te begeleiden. ‘De trainingen waren tweeledig van aard', aldus Van Oostveen. 'Aan de ene kant coachten we medewerkers, zodat ze zich konden ontwikkelen in hun nieuwe rol. Daarbij bespraken we hoe je een slechte boodschap naar de klant brengt, trainden we gesprekstechnieken en hadden we het erover wat het met je doet om slecht nieuws te brengen. De vragen die naar boven kwamen tijdens deze trainingen brachten weer nieuwe gesprekken op gang. Bijvoorbeeld: wat is het gevolg als je in deze situatie succesvol bent in je werk? Dan maak je jezelf uiteindelijk overbodig. Trainingen en coachingsgesprekken gingen daarom niet alleen over het hier en nu, maar ook over de toekomst. Wat heb je in huis, waarin wil je groeien en hoe pak je dat aan?’

Nieuw perspectief

Om medewerkers een duwtje in de rug te geven, werden niet alleen meer trainingen aangeboden, maar ging ook het individuele opleidingsbudget omhoog en werd het HR-beleid aangepast op deze uitzonderlijke situatie. ‘Zo is het algemene beleid dat bij duurdere opleidingen bij vertrek een terugbetalingsregeling geldt’, licht Van Oostveen toe. ‘Maar in onze situatie moedigen we het juist aan dat iemand een nieuwe baan vindt. Dan kun je – binnen bepaalde grenzen – diegene vervolgens natuurlijk niet de rekening presenteren.'

Vier pijlers

De plannen van het managementteam werden uiteindelijk samengevat in vier pijlers:

  1. investeren in medewerkers
  2. persoonlijke marketing verbeteren
  3. performance management
  4. vooruit plannen

‘Het opleidingsbudget is verdubbeld’, vertelt Van Oostveen. ‘Er worden actief collectieve cursussen en trainingen aangeboden en als bijvoorbeeld een banker vertrekt, wordt de junior-banker opgeleid om zijn plek in te nemen. Daarnaast worden medewerkers gecoacht in het activeren van hun netwerk, en worden interne vacatures gedeeld en voeren we regelmatig ambitiegesprekken met de medewerkers. We vragen medewerkers constant: wat is jouw ideale volgende functie? Wanneer wil je daar naartoe? Wat ga je doen om daar te komen? En hoe kunnen we je helpen? Tot slot plannen we de afdeling 1,5 jaar vooruit. Niet qua namen en rugnummers, maar qua aantallen en functies. Dat doen we in alle openheid, dus iedereen is van deze aantallen op de hoogte.’

Oók het management

Tot nu toe pakt deze strategie positief uit. Wat ook helpt, zegt Peeters, is dat de plannen in alle lagen worden doorgevoerd. ‘De afbouw treft iedereen, dus ook het managementteam zelf. Dat daar vanaf het eerste moment open over gecommuniceerd werd, heeft bijgedragen aan het groepsgevoel, iedereen zit immers in hetzelfde schuitje.’ Desiree Theyse (foto rechts) was de eerste uit het MT die een uitdaging buiten Van Lanschot aanging. ‘De praktijk wees uit dat onze strategie aansloeg', blikt ze terug. 'Doelen werden bereikt en de uitstroom ging sneller dan verwacht. Ik drukte iedereen op het hart dat ze de kansen die op hun pad kwamen, moesten grijpen en dat gold ook voor mijzelf. Begin dit jaar kwam ik in contact met Aevitas, een internationaal bedrijf dat investeert in startende vastgoedbedrijven. Ik kreeg precies op het goede moment een aanbieding om hier aan de slag te gaan.'

Tientallen miljoenen per jaar

Door zo te investeren in mensen, neemt de productiviteit van de achterblijvers toe, zo blijkt in de praktijk. ‘We hebben de resultaten met tientallen miljoenen per jaar verbeterd en honderden miljoenen aan kapitaal vrijgespeeld voor de bank. Doordat iedereen zo gemotiveerd is, kunnen we zo’n resultaat behalen en maken we het verschil’, zegt Van Oostveen.

Spontane oplossingen

Van Oostveen maakt zich soms zorgen over de laatste groep die overblijft. Maar ook daarvoor lijken oplossingen zich spontaan aan te dienen. ‘Doordat we alles zo strak gemanaged hebben, krijgen we van verschillende kanten vragen om hulp. Zo vragen andere afdelingen ons om te helpen bij het verhogen van de winstgevendheid. Maar intern is er ook een bedrijfsonderdeel dat werkzaamheden uitvoert die op de onze lijken en dat onderdeel blijft wel bestaan. Dit team werkt met veel externen die langzaam vertrekken. Onze mensen komen dan voor deze plekken in aanmerking.'

Verkoop onderdelen

Dit geeft vertrouwen dat er nog meer oplossingen zullen volgen, zegt hij. 'De laatste ontwikkeling is dat we een deel van onze vastgoedleningen aan een externe partij hebben verkocht. Mede dankzij deze verkoop, gaat de afbouw inmiddels ruim twee keer zo snel als van tevoren gepland. Een maand later kunnen we al constateren dat alle medewerkers die bij die portefeuille betrokken waren, alweer een nieuwe functie hebben. Het was een groot en uniek experiment dat we hiermee aangingen, maar het ziet ernaar uit dat het werkt. We kunnen natuurlijk pas echt juichen als we bij de finish zijn aangekomen, maar het lijkt erop dat we een manier hebben gevonden om te krimpen zonder kramp. Als dat daadwerkelijk zo is, hoop ik dat veel bedrijven ons voorbeeld in de toekomst zullen volgen, en niet alleen in krimpscenario’s, maar in alle levensfasen. Want in de kern gaat dit om employability en om hoe je met mensen omgaat.’

Multiplier of the Year

Rob van Oostveen is een van de 6 genomineerden voor de 'Multiplier of the Year'-verkiezing. Wie de winnaar wordt, wordt 10 november bekend op het leiderschapsevent ‘Leading as a Multiplier’, dat gehouden wordt in Utrecht. Daar spreekt ook Liz Wiseman, de bedenker van deze leiderschapsaanpak.

Lees meer over de kandidaten en over Multipliers: