Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Kan Van Houten Philips laten groeien?

De kwartaalcijfers van Philips maken duidelijk dat de nieuwe topman van het technologieconcern één ding bovenaan zijn agenda moet zetten: groei.

Kan Frans van Houten voor elkaar krijgen wat Gerard Kleisterlee in bijna tien jaar niet is gelukt?

 

Het Philips-aandeel ging vanochtend onderuit op de laatste cijfers over 2010. De kwartaalwinst van 463 miljoen euro viel beleggers en analisten tegen; zij hadden ingezet op minimaal 500 miljoen. Bovendien steken de cijfers van Philips wat bleekjes af tegen die van concurrent General Electric en de verwachtingen rond Siemens dat later deze week cijfers publiceert.

Groei stagneert

Zowel koersdip als winstteleurstelling zijn van tijdelijke aard. Een structureler probleem heeft Philips met zijn omzetgroei. Nominaal steeg de omzet iets, van 7.26 miljard naar 7.39 miljard, maar de vergelijkbare omzet ging 4 procent omlaag. Nu herstellen de consumentenmarkten, met name die in het Westen, zich minder snel dan gehoopt.  Zo had de afgelopen jaren Philips-topman Gerard Kleisterlee bijna elk kwartaal goede argumenten om matige groei of krimp van zijn bedrijf te verklaren.

'Klaar voor groei'

In de eerste jaren vanaf zijn aantreden in 2001 kon niemand Kleisterlee afrekenen op groei; hij leidde Philips door een grondige verbouwing waarbij veel bedrijfsonderdelen werden verkocht en gestaakt, terwijl de licht- gezondheids- en welnessactiviteiten met overnames werden versterkt. Vanaf 2004 stelde hij zijn bedrijf voor als 'klaar voor groei': omgeturnd van elektronicaconcern in een aanbieder van 'health, lifestyle and technology', actief in de groeimarkten van gezondheid en licht.

'Grow like Hell'

De groei bleef grosso modo tegenvallen. Doordat nieuw aangekochte bedrijven en bijvoorbeeld de gezondheidsmarkt in de VS niet zo hard gingen als gehoopt. Door wetgeving, die meer marktwerking in de zorg tegenhield, door de rijpe markten in het Westen, die niet meer hunkerden naar nóg een tv of hifi-apparaat. De laatste en grootste stap die Kleisterlee in de verbouwing zette was in 2006 het afstoten van de halfgeleiderdivisie. Bij die gelegenheid beloofde hij andermaal Philips hard te laten groeien, maar nu écht: het was tijd 'to grow like hell'.

Frans van Houten

Die woorden blijven de Philips-topman achtervolgen omdat hij de daad niet erbij wist te voegen. Toch doorstond Philips de stresstest van de crisis vanaf 2008 goed: ook zonder groei kan Philips geld verdienen – op korte termijn. Nu komt de man die jarenlang de verzelfstandigde halfgeleiderdochter onder de nieuwe naam NXP leidde, Frans van Houten, om te bewijzen dat Philips wél kan doorgroeien. Van Houten begint officieel op 1 april, maar heeft al maanden de tijd gehad om de lijnen uit te stippelen. En die draaien, hoe kan het ook anders, om drie dingen: groei, groei en nog eens groei.

Groeimanager

Kan Van Houten, al kroonprins sinds hij aan het karwei bij NXP begon, waarmaken wat Kleisterlee beloofde? Bij NXP had hij zijn aandeelhouders en de markt niet mee; het bedrijf moest zich terugtrekken op de paar product/marktcombinaties waarin het nog voldoende kracht had om in de hevig concurrerende halfgeleiderindustrie mee te kunnen. Van Houten kon zich, door de keiharde omstandigheden, niet profileren als groeimanager.

Drastisch ingrijpen

Hij bewees zich wel als een doortastende, soms harde manager die niet te beroerd was om drastisch in te grijpen. Hij verving de complete managementlaag onder zich, verkocht flinke brokken van zijn bedrijf en spoorde zijn werknemers in Angelsaksische stijl aan tot zelfverbetering. Tot groei leidde dat niet. Uiteindelijk werd Van Houten vervangen door een zetbaas van zijn Amerikaanse aandeelhouders. Blijkbaar kostte hem dat bij Philips geen strafpunten.

Vision 2015

Van Houten stapt straks in een groeibelofte die zijn voorganger heeft vervat in Vision 2015: tot dat jaar moet Philips elk jaar minimaal 2 procent harder groeien dan het mondiale BBP. 2011 wordt een jaar waarin Philips "voortgang boekt in het behalen van zijn Vision 2015 doelstellingen". Die bestaan overigens ook uit een ebita-marge van tussen de 10 en 13 procent en een winst per aandeel die dubbel zo hard groeit als de omzet.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Groeistrategie

Aan de kostenkant zal Van Houten vooral kijken naar de tv-activiteiten en andere bleeders die met gerijpte producten in verzadigde markten opereren. Ook het uitbesteden van meer (logistieke) processen kan Philips nog wel aan lagere kosten en meer slagkracht helpen. Van de grote lijnen van de groeistrategie zal Van Houten niet direct afwijken. Groei is te halen in de opkomende markten, dus daar blijft Philips stevig op inzetten voor alle divisies. Groei komt in het Westen – via vergrijzing – vooral uit de gezondheidsmarkt en de overschakeling op led-verlichting, dus ook die gebieden houden de volle aandacht.

Accentverschuiving

Een volgende Philips-topman kan wel accenten anders leggen. Met de juiste aankopen of juist het binnenhouden van de juiste onderdelen kan het groeitempo verbeteren. Een voorbeeld is Lumileds, de led-producerende dochter die het op dit moment fantastisch doet, maar naarmate de technologie volwassen wordt en de markt concurrerender, naar lagere marges en groei zal toegaan. Volgens bronnen in het FD stond Lumileds al in de etalage, maar is het door Van Houten alvast daaruit gehaald.

Lees ook:

Meer op Techbusiness:

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

bill anderson bayer ceo
Bill Anderson is sinds juni 2023 ceo van Bayer. Foto: Bayer

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy: