Geen producten in de winkelwagen.
Johan Uittenbogaard leidt de Japanse vestiging van executive searchbedrijf Odgers Berndtson. Hij woont en werkt al bijna 20 jaar in Japan. Hoe is dat?
In de serie 'Wereldmanagers', Nederlanders op hoge posities bij buitenlandse bedrijven, komen we vandaag in Tokio terecht. Daar werkt Johan Uittenbogaard (1969) als managing director van Odgers Berndtson.
Hoe bent u in Japan terechtgekomen?
‘Na mijn eindexamen vwo ben ik Japans gaan studeren aan de Universiteit Leiden. Het was 1988, en Japan was veel in het nieuws. Het was de periode van de “bubble” in de oververhitte Japanse economie. Een Japans bedrijf kocht het Rockefeller Center in New York, er werd veel gesproken over “Japan Inc” en over Kaizen. Dat fascineerde me. Naast mijn studie Japans deed ik ook internationaal recht en Japans recht.
Toen ik was afgestudeerd kon ik prima Japans lezen, maar spreken kon ik de taal nog nauwelijks. Ik ben op de bonnefooi naar Japan gereisd, met een rugzak en precies één telefoonnummer. Door te bluffen kreeg ik een baan bij een Nederlandse bloemenexporteur. Daar hadden ze al snel door dat mijn Japans helemaal niet zo goed was als ik had beweerd, maar ik mocht toch blijven.’
U heeft in Japan bij westerse bedrijven en bij Japanse bedrijven gewerkt. Zijn er verschillen?
‘Die zijn er zeker. Het is heel lastig voor een “gaijin”, een buitenlander, om carrière te maken bij een Japans bedrijf. Er wordt vaak gesproken over een glazen plafond voor vrouwen, maar, het glazen plafond voor buitenlanders is nog lager.’
We lezen regelmatig verhalen over Japanse werknemers die zich letterlijk dood werken. Is de werkdruk werkelijk zo hoog?
‘De productiviteit van witte boorden-werknemers is juist erg laag. Japanners brengen wel veel tijd door op het werk, maar gaan vaak pas na de lunch echt wat doen. De gemiddelde Japanse werknemer slaapt in de ochtend op kantoor zijn roes uit van de avond tevoren. Hij leest misschien een krant, kijkt wat op internet, maar echt gewerkt wordt er dan nog nauwelijks. Wel wordt iedere dag doorgewerkt tot vaak na een uur of acht, daarna gaan veel Japanners met collega’s en de baas naar de kroeg. Met een gemiddelde reistijd van 1 uur terug, zijn ze behoorlijk laat thuis. En dat meerdere dagen per week.’
U bent nu zelf de baas. Gaat het er in uw bedrijf anders aan toe?
‘Ik probeer een goede mix te vinden tussen een Japanse en een westerse manier van organiseren. Zo heb ik bij ons het thuiswerken geïntroduceerd, iets wat in Japan zeer ongebruikelijk is. Een van onze medewerkers die een paar dagen per week vanuit huis werkt, kreeg opmerkingen van zijn buren. Die dachten dat hij werkloos was.
Een van onze medewerkers die een paar dagen per week vanuit huis werkt, kreeg opmerkingen van zijn buren. Die dachten dat hij werkloos was.
Ik let er ook op dat mensen hun vakantiedagen opnemen. Veel Japanners vinden dat lastig. Ze denken dat alles mis gaat als ze er zelf niet bij zijn. Japanners voelen zich heel verantwoordelijk voor hun eigen werk en durven geen verantwoordelijkheden over te dragen aan anderen. Ze durven dat zelfs niet te vragen, want dat kan voor ongemakkelijke situaties zorgen. In Nederland is het bijvoorbeeld normaal dat je de buurvrouw vraag om voor je kat te zorgen als je op vakantie bent. In Japan kan dat niet. Als de kat wat zou overkomen, voelt de buurvrouw zich haast gedwongen om te verhuizen, zo diep is dan de schaamte.
In onze organisatie probeer ik juist het belang van accountability te benadrukken. Soms moet je zelf een beslissing durven nemen. Ook dat is in Japan lastig. Meestal komen besluiten hier tot stand door consensus.’
Ik dacht dat Japanse organisaties erg hiërarchisch waren?
‘Japanse organisaties zijn zeker niet plat of democratisch. Senioriteit weegt erg zwaar. Maar besluiten worden vaak pas genomen als iedereen op hetzelfde niveau het eens is. En vaak worden de belangrijkste besluiten in een organisatie genomen door het middenmanagement. Die kauwen dit vervolgens voor voor de executive managers, die dan net doen of het hun eigen idee is.’
Vaak worden de belangrijkste besluiten in een organisatie genomen door het middenmanagement. Die kauwen dit vervolgens voor voor de executive managers, die dan net doen of het hun eigen idee is.’
In uw studietijd groeiden in Japan de bomen tot aan de hemel, maar inmiddels vertoont de Japanse economie al een kwart eeuw nauwelijks groei. Hoe is het om in een land te wonen en te werken waar de economie al zo lang stagneert?
‘Het is mijn realiteit, ik weet niet anders. Het is ook niet zo dat er niets gebeurt. Er is een levendige start-up cultuur. En Japanse bedrijven gaan zich steeds meer richten op de internationale markt. Ze moeten wel, want de Japanse bevolking krimpt. Die krimp is overigens wel zorgwekkend. Er zijn nu al sectoren, zoals de zorg en de bouw, waar een ernstig gebrek is aan mankracht. Maar immigratie is in Japan niet bespreekbaar. Japan is een monocultuur en wil dat blijven. Zelfs mijn Japanse collega’s willen de grenzen dichthouden.’
Immigratie is in Japan niet bespreekbaar.
Keert u ooit nog terug naar Nederland?
‘Ik ben gemiddeld één keer per jaar in Nederland. Meestal combineer ik dat met een bezoek aan ons hoofdkantoor in Londen. Ik vindt het heerlijk om in Nederland te zijn, maar om er te wonen vind ik Nederland eigenlijk nogal saai. Ik woon middenin Tokio en heb hier een grote internationale vriendengroep. En zelfs na 20 jaar verrast Japan mij nog meer dan regelmatig.’
Foto Tokio via Flickr.com
Vraag een gratis proefnummer aan
Dit verhaal verschijnt ook in de meest recente papieren editie van Management Team, die 17 maart verschijnt en in het teken staat van de lijst van 100 'wereldmanagers', Nederlandse topmanagers in buitenlandse dienst. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!
