Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Jaska de Bakker (CFO FrieslandCampina): Als leider moet je vooral de juiste vragen stellen

Door het bedrijf te decentraliseren hoopt FrieslandCampina turbulente marktomstandigheden het hoofd te bieden. ‘Als je de neiging hebt om te micromanagen is er iets mis’, zegt CFO Jaska de Bakker.

Jaska de Bakker (CFO FrieslandCampina): Als leider moet je vooral de juiste vragen stellen
Je leest nu: Jaska de Bakker (CFO FrieslandCampina): Als leider moet je vooral de juiste vragen stellen

Twee jaar geleden keerde Jaska de Bakker eerder dan verwacht terug uit Singapore, waar ze voor FrieslandCampina finance director Azië was, om de CFO-positie te bekleden. Samen met CEO Hein Schumacher moest ze gestalte geven aan de door FrieslandCampina ingezette transformatie. Het bedrijf vond zichzelf te ver van de markt en klanten afgedreven. Er werd aan marktaandeel ingeboet en medewerkers vonden het bedrijf niet innovatief en wendbaar genoeg. Het doel van de transformatie is simpel. ‘Winnen in de markt’, zegt De Bakker. 

FrieslandCampina heeft een zwaar jaar achter de rug. In 2018 daalden zowel de omzet als winstgevendheid. Ook dit jaar bevindt FrieslandCampina zich in een uitdagende markt. De Amersfoortse multinational wordt geraakt door de onrust in Hongkong en in Bedum geplande uitbreiding ging niet door, onder meer vanwege de discussie over de stikstofproblematiek.

Navigator

Omgaan met dergelijke onzekerheden hoort nu eenmaal bij de rol van de CFO, vindt De Bakker. ‘Als CFO moet je vooruit denken, niet afremmen. Je bent de navigator, terwijl de CEO achter het stuur zit. Als hij een bepaalde route wil nemen dan is het mijn taak om eventuele risico’s waar te nemen en een andere route te adviseren.’ Discussies tussen haar en CEO Hein Schumacher (tevens De Bakkers voorganger als CFO) zijn volgens De Bakker noodzakelijk. ‘Je moet elkaar aanvullen. Als je het altijd eens bent kom je niet verder. In het algemeen ben ik meer van de langetermijnvooruitzichten. Hein kijkt wat een besluit op de korte termijn voor impact heeft op de business. Aan mij de taak om met scenario’s aan te geven wat er in de toekomst kan gebeuren als we nu een bepaalde kant op gaan.’

Toenemende onzekerheid

Het denken in scenario’s is cruciaal om te overleven. ‘Dat is altijd zo geweest. Zo hebben we scenario’s over de hoeveelheid melk die we over 5 of 10 jaar gaan verwerken.’ Toch ziet De Bakker dat de onvoorspelbaarheid toeneemt. ‘De onlusten in Hongkong hebben we niet aan zien komen. Ik ben er vaak geweest en heb het altijd als een veilig en kalm land ervaren’, zegt De Bakker. ‘Toen in 2015 de melkquota werden afgeschaft nam het melkaanbod sterker toe dan verwacht (FrieslandCampina heeft als coöperatie plicht om aangeboden melk van haar leden af te nemen – red.).’ Hoewel het onmogelijk is ieder denkbaar scenario uit te tekenen is het volgens de CFO mogelijk om de organisatie dusdanig ‘robuust’ in te richten dat je in verschillende scenario’s overeind blijft. ‘Door je besluitvorming decentraler, dichter bij de klant, neer te leggen word je wendbaarder. Het is onmogelijk om vanaf het hoofdkantoor snel te zien wat er in een markt ver weg gebeurt.’

Om dit te bereiken heeft FrieslandCampina de businessgroepen anders ingericht. Niet langer ingedeeld op geografie, maar op producten. Er werden banen op het hoofdkantoor geschrapt en banen gecreëerd in de lokale markten. ‘Zo voorkom je dat alle directeuren over elkaars business moeten vergaderen. Van business units wordt nu verwacht dat ze meer beslissingen nemen, terwijl het hoofdkantoor een faciliterende rol heeft. Dat is een beetje wennen hier op het hoofdkantoor’, zegt De Bakker. Om mensen mee te krijgen in zo’n transformatie zijn volgens haar twee zaken van belang. ‘Je moet de nieuwe structuur goed uitleggen en vervolgens met voorbeelden komen waarom het werkt. Deze voorbeelden delen we maandelijks in een webconferentie met de top 100 in het bedrijf.’ 

Vragen stellen

Minder controle, wat vergt dat van de bedrijfstop? ‘Je moet niet op de stoel van de ander willen zitten. Sowieso is het je taak als leider om de juiste vragen te stellen zodat anderen tot inzichten komen die het bedrijf verder brengen’, zegt De Bakker. ‘Heb vertrouwen in je mensen en geef ze de ruimte. Ze zitten op de positie, omdat ze iets kunnen. Als ik als de neiging krijg om te micromanagen dan klopt er iets niet. Dan ga ik met diegene in gesprek. Vervolgens kan diegene met die feedback aan de slag gaan of je constateert dat diegene niet op zijn plek zit.’ In dat laatste geval moet je afscheid nemen. Enkele jaren geleden gaf De Bakker in een interview met vakblad CFO.nl aan dat het ontslaan van collega’s het moeilijkste is wat ze ooit heeft moeten doen.

‘Er zijn twee soorten van mensen ontslaan: mensen die niet op hun plek zijn, de individuele gevallen. Vaak vinden zij het een onprettige boodschap, maar als je ze na een half jaar weer spreekt vinden in mijn ervaring de mensen zelf vaak dat ze elders veel beter op hun plek zitten. De tweede categorie is het ontslaan van mensen die wel goed op hun plek zitten, maar uit kostenoverwegingen moeten vertrekken. Je moet mensen dan meenemen in het eerlijke verhaal. Zeggen dat je het onprettig vindt, maar soms impopulaire beslissingen moet nemen. Gelukkig ben ik in FrieslandCampina nog niet vaak in deze situatie gekomen.’

Belang van taal

Het eerlijke verhaal vertellen is volgens De Bakker ook van groot belang richting de aandeelhouders van FrieslandCampina. Als zuivelcoöperatie is het bedrijf in handen van zo’n 18.000 melkveehouders die zo’n 12.000 bedrijven hebben. Zij worden vertegenwoordigd door een ledenraad. Iedere drie jaar evalueert FrieslandCampina haar zogeheten melkgeldreglement, de manier waarop de vergoeding voor de geleverde melk wordt berekend. Momenteel ligt er een voorstel waarin de garantieprijs die boeren krijgen wordt aangepast. Om het reglement aan te passen is steun van de ledenraad nodig. Dit betekent dat De Bakker het land door moet om de voorstellen aan de boeren toe te lichten. ‘Hierbij is het belangrijk dat je hun taal spreekt. Je moet weten welke woorden je moet gebruiken en welke je dient te vermijden. Dat helpt bij het vinden van begrip en steun voor je plannen.’

Het is een les die De Bakker ook probeert over te brengen naar finance directors onder haar: spreek altijd de taal van je counterpart. ‘Je kunt als financial eeuwig studeren op je cijfers, als je de werkelijkheid van de sales director niet begrijpt kom je geen steek verder.’ Ze illustreert dit met een voorbeeld. ‘Laatst sprak ik een finance director die met zijn team in Nigeria op de markt had gestaan met een lokaal verkoopteam. Ze adviseren namelijk om een bepaald product met een hoge marge meer te verkopen. Alleen lukte het de financieel directeur zelf niet om die ochtend dat product verkocht te krijgen. Hierdoor ontstaat er een reëler beeld en wordt het finance-team nu anders ontvangen bij sales dan toen ze meer op afstand stonden.’

Uit het hoofdkantoor

De Bakker heeft zichzelf de doelstelling opgelegd om in contact met het bedrijf te blijven. In haar kantoor hangt een schema waarop ze bijhoudt hoe vaak ze naar klanten, boeren, fabrieken en transporteurs is geweest. ‘Die doelstellingen vind ik erg belangrijk. Als je niet uitkijkt is er altijd iets urgenters dan op de melkwagen mee te rijden. Maar doe je het niet, dan verlies je het contact met het bedrijf.’

Wil De Bakker haar brede blik ooit nog inzetten voor een CEO-positie? ‘Nee’, zegt ze resoluut. ‘Ik denk dat ik een heel goede CFO ben en een gemiddelde CEO. Zaken als vooruitdenken, het inschatten van risico’s, het snel doorgronden van cijfers en het scheiden van hoofd- en bijzaken zijn mijn voornaamste kwaliteiten. Die passen bij een CFO-rol. Een CEO-schap draait meer om people leadership en een inspiratie leveren.Dat kan ik wel, maar daar blink ik niet in uit.’