Geen producten in je winkelwagen.
Leidinggeven is een eervolle taak, maar heeft vaak een stevige impact op de gesteldheid van de manager. In lijstjes met beroepen die het meeste stress ervaren vinden we de manager, samen met de koks en juristen, structureel terug in de bovenste regionen. Een mogelijke verklaring is de schakelpositie die managers hebben. Aan de ene kant schept de bedrijfsleiding hoge verwachtingen en aan de andere kant moeten medewerkers tevreden worden gehouden. Bepaald geen sinecure, zeker niet bij lastige situaties zoals een herstructurering.
Spiegelen van stress
Een nare bijkomstigheid is dat stress zich kan verspreiden als een virus. Wanneer je als leidinggevende langdurig blootstaat aan stress kun je dit gaan afreageren op medewerkers. ‘Zeker mensen die daar gevoelig voor zijn, hebben de neiging gestrest gedrag over te nemen’, zegt arbeids- en organisatiepsycholoog Marjolijn Punt. Volgens haar kan dit leiden tot individualisering op de werkvloer, waardoor het teamgevoel afneemt. Een gebrek aan onderlinge samenhang is dan weer funest voor de productiviteit. Als je manager vervolgens nog harder op productiviteitscijfers stuurt zonder oog te hebben voor het onderliggende probleem dan loop je het risico in een vicieuze cirkel te belanden.
CEO coach Sabina Nawaz geeft daarvan een treffend voorbeeld op Harvard Business Review. Ze beschrijft ene Adam die, naar omzet gemeten, een succesvolle afdeling runt. Alleen is er één probleem. De productiviteit van zijn medewerkers zit in het slop, vier sleutelfiguren verlieten binnen korte tijden het bedrijf en Adam versleet een aantal persoonlijke-assistenten. De vertrekkers gaven allemaal te kennen dat zij zichzelf niet goed konden ontwikkelen onder Adam. Hij probeerde uit te vogelen wat het probleem was met zijn werknemers. Waarom moest hij hen keer op keer de strategie toelichten? Waarom konden zij niet zelfstandig inspelen op veranderende marktomstandigheden? Adam kreeg het gevoel als enige de toekomst van het bedrijf te begrijpen. Deze corporate eenzaamheid mondde uit in stress en een hang naar controle.
Blinde vlek managers
Toen Nawaz hem een spiegel voorhield was Adam met stomheid geslagen. Niet de medewerkers, maar hijzelf was het probleem. Medewerkers hadden er de pest in om voor hem te werken. Hij werd omschreven als een eikel, bullebak of – erger nog – een micromanager. Ervaren managers waren vertrokken wegens het horkerige gedrag van Adam. Nawaz hoort vaak dat leidinggevenden ‘hard on people’ zijn. Een conclusie die wordt gedeeld door auteur en psycholoog Travis Bradberry. De Amerikaan constateert, net als Nawaz, dat het eigen optreden vaak een blinde vlek is voor managers. Oorzaken voor vertrekkende werknemers worden extern gezocht. Bradberry helpt managers een handje door hen te wijzen op negen zaken waar menig manager winst kan boeken.
Leidinggevenden zouden goed presterende medewerkers vaak overvragen. Wanneer je die werknemers een hogere status geeft door middel van promotie of een salarisverhoging zullen ze bereid zijn een hogere werklast te accepteren. Toch werkt dit trucje niet tot in het oneindige. Onderzoek heeft uitgewezen dat de productiviteit sterk afneemt wanneer een werkweek langer is dan 50 uur. Na meer dan 55 uur wordt men gemiddeld zelfs contraproductiever. Lange werkweken zijn bovendien funest voor de creativiteit. Concentratievermogen, creativiteit en de geheugenfunctie verminderen bij aanhoudende inspanning. Bradberry concludeert eveneens dat veel werknemers vertrekken, omdat zij van hun managers niet de kans krijgen om hun creativiteit te ontplooien of vaardigheden te ontwikkelen. Wanneer ze alleen maar bezig zijn om de door de manager opgelegde doelstellingen te bereiken vermindert hun autonomie en daarmee hun werkplezier. Juist door harder op productiviteit te sturen verlaagt de manager de productiviteit in zo’n geval.
Gemeenschappelijke to-dolijst
Nawaz vindt de reflex van senior managers om hard te sturen op productiviteit begrijpelijk. Ze staan immers vaak onder druk van de boordroom of aandeelhouders. Hierdoor liggen hun prestaties onder een vergrootglas. Managers proberen volgens haar een gevoel van controle te krijgen door zich dominant te gedragen tegenover werknemers. De werknemers kunnen door deze houding een lamgeslagen gevoel krijgen en minder productief worden. Nawaz noemt het dan ook cruciaal dat leidinggevenden oog hebben voor hun eigen rol en gedrag op de werkvloer.
Adam werd heengezonden met de boodschap om beter naar zijn personeel te luisteren, eventuele kritiek op medewerkers in porties te serveren en duidelijke verwachtingen te scheppen door toekomstige taken te delen. Met een gemeenschappelijke to-do-lijst wordt volgens Nawaz duidelijk waarom medewerkers iets moeten doen. Wanneer ze het ‘waarom’ weten zullen ze sneller een taak uitvoeren dan wanneer ze slaafs orders moeten uitvoeren ‘omdat de baas het zegt’. Door het uitvoeren van Nawaz’ adviezen zou Adam, volgens Nawaz, beter zijn gaan communiceren. Hierdoor begrepen medewerkers beter wat er op het spel stond, verbeterde de sfeer en – zo vermoeden wij – was Adam genezen van zijn corporate eenzaamheid.
