Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De managementlessen van Ricardo Semler

Ricardo Semler deelt op 29 september zijn zakelijke inzichten tijdens een evenement bij The School of Life in Amsterdam. Zijn belangrijkste gedachtegoed op een rij.

Corbino
Je leest nu: De managementlessen van Ricardo Semler

#1 Het tijdperk van wijsheid

We zijn volgens Semler in een nieuw tijdperk beland. ‘We zijn door fases gegaan als de jagers en verzamelaars, de industriële revolutie en dan het kennistijdperk, maar nu zien we een tijdperk van wijsheid ontstaan.’ Het enige dat daar volgens Semler nog niet op ingesteld is zijn onze systemen. ‘We hebben bijvoorbeeld geen school meer nodig om te leren. Kinderen zijn van nature nieuwsgierig. We vernietigen eerder de magie van het leren dan dat we het stimuleren. Het vak van leraar is overbodig. Hoeveel inspirerende leraren heb jij zelf gehad? De meeste vinden hun eigen vak niet eens leuk.’

Zelf richtte Semler een school op waar kinderen zelf bepalen wat ze willen leren, waarna mensen uitgenodigd worden die daarover willen vertellen. ‘Als het over wiskunde gaat, komt een violist op bezoek. De viool spelen lukt niet als je niets van wiskunde begrijpt. Of een meubelmaker die vertelt hoe je dingen kunt maken. Mensen die gepassioneerd zijn over wat ze doen. Leren wordt zo weer iets leuks om te doen.’

Ook in het bedrijfsleven vraagt het nieuwe tijdperk om verandering. Toen Semler een hotel opende, liet hij iedereen in de omgeving weten dat ze personeel nodig hadden. Na 800 speeddates werd het personeel op basis van een aantal vragen aangenomen: mag je die persoon? Wil je met hem of haar werken? ‘Ze hadden geen lijst met competenties. Het was dus een keuze op basis van intuïtie. In de hotelbranche heb je gemiddeld een verloop van 40 procent. Wij zijn slechts een paar medewerkers kwijtgeraakt. Dit is een voorbeeld van wijsheid in plaats van techniek of kennis.’

#2 Een kwestie van vertrouwen

Een heleboel succesvolle ondernemers die Semler de afgelopen jaren sprak, vindt het theoretisch een aantrekkelijk idee om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Wat ze tegenhoudt om de sprong te wagen? Het gebrek aan garantie. ‘Je zult veel zaken moeten loslaten en dat is niet gemakkelijk in de wereld van management waar we gewend zijn van alles te beheersen en te controleren. Al die formuliertjes en afdelingen geven een gevoel van schijnzekerheid. Elke manager moet zich afvragen of waar hij mee bezig is relevant is voor iemand. Of je gemist zou worden als je er niet meer bent.

Dat nog steeds veel bedrijven traditioneel zijn ingericht is volgens Semler het gevolg van verkeerde conditionering. ‘Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat wij ons later niet meer afvragen of dat nog wel de beste manier is. Het is bovendien moeilijk vertrouwen te hebben in een omgeving waar veel is gebaseerd op wantrouwen. Je moet opnieuw leren denken.’

Iedereen binnen het bedrijf moet meer vrijheid en vertrouwen krijgen. ‘Het ligt niet in de menselijke natuur om je steeds af te vragen naar wie je welke e-mail moet sturen en bij wie je om toestemming moet vragen. Die conditionering begint op school, daar ligt de basis van conformiteit en onderwerping aan regels die nergens op slaan.’

Als medewerkers zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het wat Semler betreft vooral aan de kooi en niet aan de mensen zelf. ‘Kleine startup bedrijven beginnen vaak leuk in de garage van iemand, maar zodra ze groter worden wordt het plezier weg georganiseerd. Wie een beetje kan nadenken en getalenteerd is gaat toch niet bij een bedrijf werken?’

#3 Mission statements zijn onzin 

Semler krijgt vaak te horen dat zijn bedrijfsvoering niet zou werken bij een beursgenoteerde multinational met duizenden medewerkers. Onzin, volgens hem. ‘Dat is typisch zo’n redenering om niet aan de slag te moeten. Wij waren een klein bedrijf, maar hebben inmiddels duizenden medewerkers. Niets is veranderd aan de manier waarop wij werken.’  Een democratische organisatie is niet iets wat je overnacht besluit en regelt. ‘Wij zijn al jaren bezig en leren nog elke dag. Het is een langdurig proces omdat de conditionering van mensen sterk is.

Mission statements of strategische planning? Absoluut overbodig, vindt hij stellig. ‘Als ik dertig directeuren vraag hun mission statements op te schrijven en ik hussel dat vervolgens door elkaar en deel ze willekeurig uit, lijken ze allemaal op elkaar. Er staat nergens ‘we gaan minderwaardige producten maken’ of ‘we discrimineren tegen vrouwen en etnische minderheden’. Wie schrijft tevens op dat ze krimpen de komende jaren? Iedereen gaat steeds met een paar procent groeien.’

Als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt hoef je wat de Braziliaan betreft niet naar je werk te komen. ‘Wij willen niet eens dat je komt werken omdat je simpelweg geen zin hebt en niets toevoegt. Als dat betekent dat medewerkers maar twee keer per week komen werken, ook goed. Het gaat om resultaten.’ Vaak wordt wel vergeten dat de vrijheid samen moet gaan met discipline en verantwoordelijkheid. ‘De taak, het project of de klus moet wel geklaard worden.’

#4 Intuïtieve keuzes

Bedrijven moeten volgens Semler meer intuïtieve keuzes maken die op ervaring zijn gebaseerd en voor de juiste balans op de lange termijn zorgen. ‘Bij ons hotel wilden we alles elimineren dat ons stoorde aan hotels. Er zijn geen in- of uitchecktijden, je kamer wordt meerdere keren per dag opgeruimd, je tas wordt voor je uitgepakt en de kleren hangen netjes gestreken in de kast. Ook heb je niet steeds te maken met een andere medewerker.’

Onmogelijk, volgens veel hotelpersoneel. ‘Het verstandige besluit is om mensen aan te nemen die ervaring hebben in hotels. Maar de wijze beslissing was om mensen aan te nemen die in de buurt van het hotel wonen en er belang bij hebben om daar de komende jaren ook te blijven. Geen van onze medewerkers heeft ooit eerder in een hotel gewerkt.’

Bij die intuïtieve keuzes gaat het volgens Semler altijd om het stellen van de juiste vragen. ‘Ik moest eens van mezelf nadenken over de vraag hoe ik graag herinnerd zou willen worden. Het eerste uur vroeg ik me af hoe ik herinnerd wilde worden, maar in het tweede uur was de vraag waarom zou ik überhaupt herinnerd willen worden? Daarmee is de eerste vraag overbodig.’