Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Irine Gaasbeek (MD, Accenture Nederland): ‘Impact zit niet in de uren die je maakt’

Irine Gaasbeek is precies een jaar managing director van Accenture Nederland, gevestigd op de Zuidas. Welke leiderschapslessen heeft zij geleerd en welke tips geeft zij?

Irine Gaasbeek Accenture Nederland
Je leest nu: Irine Gaasbeek (MD, Accenture Nederland): ‘Impact zit niet in de uren die je maakt’

Vijfentwintig jaar werkt Irine Gaasbeek bij Accenture. Direct na haar studie aan de TU Delft kwam ze bij het consultancybedrijf terecht en ze is niet meer weggegaan. In die jaren heeft ze er diverse managementposities bekleed die uiteindelijk tot de top leidden. Gaasbeek bivakkeerde in het voorjaar van 2018 in een tent in een Afrikaans wildpark in the middle of nowhere. Toen ze haar voicemail afluisterde, de wifi werkte beperkt, was er een global boardmember die vroeg haar dringend terug te bellen. Het aanbod kwam op een onverwacht moment, vertelt ze. ‘Maar het gebeurde wel omdat ik eerder toen de rol vacant kwam, al had aangegeven: ik ben geïnteresseerd. Het is belangrijk je vinger op te steken.’

Had je ooit gedacht in deze positie te komen?

‘Bij mijn binnenkomst had ik niet verwacht 25 jaar bij Accenture te zitten. Aanvankelijk droeg ik een kortetermijnbril: ik wil leuk werk doen en mezelf ontwikkelen. Maar ik kreeg mooie, nieuwe kansen binnen Accenture en iedere keer voelde het weer alsof ik in een nieuwe baan stapte. Het is op die manier echt een lange-termijncarrière geworden, ik ben altijd met plezier gebleven.

‘Er zit wel een rode draad in: wat vind je leuk, waar ben je goed in. Voor mij gold: in klantenwerving, in complexe verandervraagstukken en in dergelijke trajecten bij klanten implementeren. Dat heb ik in diverse rollen gedaan, in verschillende industrieën. Op een gegeven moment ben ik dit gaan combineren met interne leiderschapsrollen.

Wat was een beslissend moment in je carrière?

Het moment dat ik ook intern een leidinggevende rol kreeg om een nieuw bedrijfsonderdeel op te zetten. Toen viel voor mij iets op zijn plek: de combinatie van het oplossen van complexe vraagstukken van klanten met het bouwen aan een eigen bedrijf. Toen dacht ik: dit kan ik, dit wil ik bij Accenture blijven doen.

In mijn huidige rol ben ik verantwoordelijk voor de groei-agenda van Accenture in Nederland, dat is ook echt bouwen. Het is meer dan alleen groeien in termen van aantal mensen of omzet, het gaat om inclusieve groei. Hoe kan Accenture Nederland in lijn met de wereldwijde strategie van Accenture echt een bijdrage leveren aan onze wereldwijde doelstelling “improve the way we live and work”, niet alleen voor onze klanten en aandeelhouders maar voor alle stakeholders. Hoe kunnen we meer betekenen voor onze medewerkers, leveranciers, partners en de maatschappij. Dat vind ik erg leuk in deze rol, dat ik kan bijdragen de wereld een stukje beter te maken.’

Welke leiderschapslessen heb je geleerd?

Een belangrijke les toen ik overstapte in een managementfunctie: het leren van nee zeggen. Zeker in zo’n jaar dat je promotiekans maakt, wil je helemaal geen nee zeggen. Als je overal ja opzegt, hou je op een gegeven moment te veel ballen in de lucht. Een van de projecten explodeerde en ging mis, de klant was boos, mensen gingen over de kling. Dan heb je te veel hooi op je vork genomen. Er waren toen een paar mensen die zeiden: we gaan je helpen, dit gaat goed komen, maar je moet hier wel een les uit leren. Dat is inderdaad nee zeggen, prioriteiten stellen.

Een andere belangrijke les: steek je vinger op. De meeste van mijn rollen zou ik denk ik niet hebben gehad als ik niet mijn vinger had opgestoken. Verder: Dichtbij jezelf blijven, je eigen krachten kennen. Weet van jezelf waar je goed in bent, waar je energie uithaalt, dan kun je op het juiste moment je vinger opsteken als er iets voorbijkomt. Authenticiteit, daar moet je levenslessen en werkervaring voor opdoen, om daar achter te komen.

Wat moet je niet doen als leider?

Stijlen van anderen willen kopiëren. Als je een goede leider na probeert te doen word je nooit de beste versie van jezelf.’

Van wie heb je het meest geleerd?

Het is belangrijk dat er een aantal mensen zijn die je steunen, sponsors noem ik ze. Ik heb een paar mensen die ik altijd kan bellen in mijn dagelijks werk, die ik vertrouw, zij adviseren mij en geven weerwoord. Daar leer ik van. Ik heb ook een paar mensen die me met mijn carrière hebben geholpen door met de vuist op tafel te slaan, die een goed woordje voor me doen bij de volgende stap. Ook van hen leer ik. Als je in zo’n grote organisatie die niet hebt, is het moeilijk verder te komen. Mijn advies aan mensen die ik help bij hun loopbaan: wie is jouw sponsor? Wie gaat er met de vuist op tafel slaan voor jou?

Welke leiderschapskwaliteiten heb je?

Wij gebruiken een zogenoemde strenght-finder-methode die talenten in mensen herkent, daaruit kwam voor mij: resultaatgerichtheid, daadkracht en het beste in anderen naar boven kunnen halen.

Tegen welke hobbels ben je dit afgelopen jaar aangelopen?

Mijn belangrijkste les was dat ik nog meer prioriteiten moet stellen. En delegeren is belangrijk anders word je geleefd. Ik heb moeten leren voldoende tijd te maken om met lange-termijnvraagstukken bezig te zijn.

Je moet veel keuzes maken, veel beslissingen nemen. Je kunt niet genoeg communiceren wat je doet en waarom je iets doet. In deze rol besef ik dat je nog meer transparant moet zijn.

Hoeveel uur werk je?

Ik heb een volle baan, de impact zit niet in de uren die je maakt, maar in je tijd aan de juiste zaken besteden. Dat moet je goed bewaken, anders glipt de tijd weg naar operationele zaken. Veel mensen willen met je praten. Ik zorg er wel voor om tijd te nemen om uit alle lagen van de organisatie te horen hoe het gaat, maar op een georganiseerde manier.

‘Zo heb ik een half jaar geleden een schaduw-managementteam opgericht. Uit tien verschillende afdelingen zit in dat team een millennial, een jongere collega. Met hen zit ik regelmatig of op individuele basis of in groepsverband bijeen. Daar dragen ze zelf onderwerpen aan waarover ze willen praten. Zo hoor ik zoveel mogelijk wat er speelt binnen de organisatie, buiten de officiële lijnen. Dit initiatief is goed gevallen. Veel collega’s willen er aan deelnemen en het team moet een paar keer per jaar gaan rouleren.’

Wie is je voorbeeld, rolmodel?

Jack Ma van Alibaba bewonder ik om zijn creativiteit. Hoe hij de platformeceonomie weer een nieuwe impuls heeft gegeven, vind ik knap, echt heel disruptief. Jack Ma heeft gezegd: ik wil geen product meer bieden, het gaat puur een platform zijn dat andere bedrijven de ruimte biedt om spullen te verkopen. Hij heeft in no time iets nieuws bedacht dat de markt voorgoed heeft veranderd.

Wij willen bij Accenture onze klanten ook helpen met hun digitale transformatie en helpen disruptieve businessmodellen te bedenken. Hoe kun je echt innoveren en je bedrijf opnieuw uitvinden, dat is een pad dat Accenture steeds meer opgaat. Het voorbeeld van Jack Ma is: alles kan, dus denk out of the box.’