Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

In de VS heeft hij slechts vijftien vakantiedagen, maar dat deert HP-strateeg Sebastiaan Mook niet

Nederlanders met leidinggevende functies bij techbedrijven geven in 'Leiderschapslessen uit Silicon Valley' inzicht in hun werk. Sebastiaan Mook (32) is verantwoordelijk voor de strategie van de commerciële computertak van HP. 'Een simpele strategie is cruciaal om alle neuzen dezelfde kant op te houden.'

Sebastiaan Mook HP
Je leest nu: In de VS heeft hij slechts vijftien vakantiedagen, maar dat deert HP-strateeg Sebastiaan Mook niet

HP is een van die bedrijven die zo’n beetje synoniem staat met de ondernemende ingenieursgeest van Silicon Valley. Lang voordat Steve Jobs en Steve Wozniak in 1976 in een garage aan de Apple I werkten en nog veel langer voordat Larry Page en Sergei Brin in 1998 – ook weer in een garage – een klein internetbedrijfje dat Google heette bouwden, waren er Bill Hewlett en David Packard. In 1939 begonnen zij in een kleine garage in Palo Alto (waar ze een paar jaar eerder bij de Stanford Universiteit afgestudeerd waren) hun bedrijf Hewlett-Packard. In eerste instantie maakten ze meetinstrumenten, onder andere voor Walt Disneys film Fantasia, maar in de decennia daarna breidden ze uit naar semiconductors, pc’s en printers.

Mega corporatie

Het bedrijf groeide uit tot een mega-corporatie. In 1999 werd de divisie voor meetinstrumenten al verzelfstandigd als Agilent Technologies en in 2015 werd Hewlett-Packard opnieuw gesplitst: er kwam een infrastructuur-gefocust bedrijf met de naam Hewlett Packard Enterprise, en een bedrijf dat zich op de traditionele pc’s en printers ging richten, HP Inc. De Nederlandse Sebastiaan Mook kwam een maand voor de splitsing bij Hewlett-Packard terecht en ging in een strategische sales-rol aan de slag bij HP Inc. Inmiddels richt hij zich volledig op de strategie en zakelijke ontwikkeling van de commerciële pc-tak, een businessunit van tientallen miljarden dollars.

Hoe is het HP Inc vergaan sinds de splitsing?

‘Bij de splitsing werd verwacht dat we binnen een paar jaar kopje onder zouden gaan, want het segment voor pc’s en printers werd als vergane glorie gezien. Maar er bleek een heleboel onderliggende capaciteit in deze divisie te zitten, die binnen het grotere HP niet volledig werd benut. We waren voor de splitsing een bedrijf van ergens tussen de 300.000 en 400.000 mensen groot. Na 2015 was het voor iedereen duidelijk dat het erop of eronder was. Dat creëerde een gevoel van saamhorigheid. Sindsdien is het boven verwachting goed gegaan. De omzet is enorm gegroeid en we zijn een stabiel, winstgevend bedrijf.’

Hoe hebben jullie dat gedaan?

‘We hebben succesvol uitgebreid naar nieuwe segmenten, zoals 3D-printen. Er werd steeds gedacht dat er geen innovatiecapaciteit zat in de pc’s en printers, maar dat is niet waar gebleken. HP richt zich bij het 3D-printen op de industriële toepassingen, niet het gehobby met kleine printertjes. Het voordeel van 3D-printen op industriële schaal is dat je steeds kleine aanpassingen kunt maken in een ontwerp met marginale kosten van vrijwel 0. Vergelijk dat maar met de traditionele manier, waarbij een mal gemaakt wordt om een miljoen keer hetzelfde onderdeel te produceren. Daarnaast is gebleken dat er in de pc-markt nog genoeg organische groei zit. Die markt is enorm, en zal niet zo snel verdwijnen.’

Wat heb je sinds de splitsing geleerd over hoe je een strategie opzet en uitvoert?

‘Je moet je strategie zo simpel mogelijk definiëren, zodat het heel eenvoudig te begrijpen is. Ook moet die strategie consistent zijn. Na de splitsing paste de plannen voor het nieuwe bedrijf op een A4’tje. Er waren drie pilaren: wat is onze kern? Waar zoeken we nabije groei en wat zijn onze meer toekomstgerichte activiteiten? Dat was het framework en dat kende iedereen. Daaraan werden de doelstellingen opgehangen. Zo’n simpele strategie is cruciaal om alle neuzen dezelfde kant op te houden.’

‘Daarnaast was het essentieel dat het leiderschapsteam, dat toch een hele hoop tegenwind kreeg na de splitsing, een bepaalde overtuiging en optimisme wist uit te stralen. Zij lieten zien dat ze koers durfden en konden houden.’

Op je Linkedin-pagina beschrijf je hoe je het leiderschapsteam van de commerciële computerdivisie strategisch advies geeft. Wat houdt dat precies in?

‘Het leuke van mijn rol is dat ik heel veel verschillende dingen doe. Zowel op micro- als macro-niveau. Soms is het heel projectmatig. Zo hebben we begin dit jaar bij CES aangekondigd dat we Tile – een bluetooth-tracker die je aan je sleutelbos kunt hangen – hebben ingebouwd in onze laptops. Zelfs als je laptop uit staat, kun je via het Tile-netwerk zien waar je laptop ligt. Bij zo’n samenwerking komt van alles kijken. Zowel op financieel vlak, hoe we bijvoorbeeld de omzet delen met de partner. Maar ook strategisch. Wat is de eerste stap en hoe bouwen we fase 2 en 3 dan verder uit? En kan dit project leiden tot een platform waar we andere interessante dingen kunnen gaan doen?’

En op macro-niveau?

‘Dat gaat meer over technologische paradigma’s die verschuiven. Wij zijn uiteraard bezig met AI en 5G. Zulke thema’s komen ook op mijn bord terecht. Ik denk – natuurlijk niet alleen – na over de implicaties die dat soort innovaties hebben op onze business en strategie. Voor HP is op dit moment bijvoorbeeld het begrip lifetime value van belang. Van oudsher is HP erop gericht een nieuwe pc te lanceren en een eenmalige inkomstenstroom als je die pc verkoopt. Maar wat betekent het als we allerlei aanhangende diensten bieden, waardoor we geld verdienen over de hele levenscyclus van zo’n computer?’

HP is beroemd om de HP Way, een open bedrijfscultuur waarin een ondernemende instelling en samenwerking hoog in het vaandel staan. Bestaat die cultuur nog?

‘HP is in hart en nieren nog een ingenieursbedrijf, waarin in positieve zin veel geknutseld wordt. Mensen zijn altijd bezig met kleine projectjes waar hele mooie producten uit zouden kunnen komen. Bij Google hebben ze dat formeel in een 80/20-formule gegoten, waarbij werknemers een dag in de week aan een eigen project mogen werken. Bij ons is het minder geïnstitutionaliseerd, maar die toewijding aan vindingrijkheid zit wel heel sterk in het dna van het bedrijf.

En het klinkt misschien cliché, maar je kunt hier bij iedereen het kantoor binnenstappen. Een van de dingen die ze hier bij rondleidingen altijd laten zien, zijn de kantoren van Bill en Dave. Het linoleum in de deuropening is daar helemaal verkleurd: het is lichter geworden dan achter de deur, omdat de deur altijd open stond. Het is een fysiek voorbeeld van de open door policy.’

‘Wat ze ook altijd laten zien in die rondleiding: op het bureau van Bill ligt contant geld. Iemand had ooit gesuggereerd dat die open door policy ertoe zou leiden dat iemand dingen uit het kantoor zou stelen. Als test liet Bill een tientje achter, dat nooit werd meegenomen. Nu ligt er een hele stapel geld, omdat iedereen wat achterlaat. En Dave beschrijft in zijn boek hoe hij ooit op een zaterdag naar kantoor ging om wat te knutselen, maar het materiaalhok op slot vond. Hij ging naar de doe-het-zelf-markt en kocht een betonschaar, om het slot open te knippen. Want hij had er vertrouwen in dat men geen materiaal zou stelen en hij wilde uitvinders binnen het bedrijf niet weerhouden van uitproberen.’

Is er iets dat je mist aan de Nederlandse werkcultuur?

‘Ik heb nooit echt in Nederland gewerkt, alleen stage gelopen. Maar ik mis de scherpte van de Nederlandse humor wel. Gelukkig zitten er in Palo Alto heel veel Europeanen met wie je wel kunt lachen. Daarnaast mis ik de vrije tijd. Wij krijgen maar vijftien vakantiedagen hier.’