Geen producten in de winkelwagen.
Vóór 1 september krijgen 325 medewerkers van Compaq en Hewlett-Packard te horen dat ze overbodig zijn. De grootste fusie aller tijden wordt daarmee ook een van de snelste, want pas in mei kregen de bedrijven officieel toestemming. Hoe 'het nieuwe HP' school maakt met superclean information, Adopt & Go en gedelegeerd fuseren.
Bij de receptie van de Compaq-vestiging in Utrecht meldt zich zo nu en dan een nieuwe collega van Hewlett-Packard. Nu de fusie officieel is, moet er worden samengewerkt, en dat is een beetje wennen. Een paar maanden geleden waren de Amstelveners (HP) de grootste concurrenten van de Utrechters (Compaq). Nu moeten er handen worden geschud en klantgegevens openlijk worden uitgewisseld.
Sinds de aankondiging van de fusie – feitelijk een overname van Compaq door HP – in september vorig jaar verkeren de werknemers in onzekerheid over hun baan. Pas in mei van dit jaar kregen ze te horen of de producten die ze verkopen, blijven bestaan. Maar welke rol ze zelf daarbij zullen spelen, is nog onbekend. Vóór 1 september hoopt iedereen in ieder geval te horen of ze mogen blijven of niet. Voor het hele bedrijf wereldwijd gold een personeelsreductie van 10 procent; in Nederland bleek het uiteindelijk om 325 ontslagen te gaan. Maar wie die ongelukkigen zijn? “We wachten maar af,” zegt een medewerker.
Voor veel medewerkers is dit al de tweede fusie in korte tijd, voor sommigen zelfs de derde of meer. Dat er weerstand tegen de overname zou zijn, realiseerden zich de beide ceo's Carly Fiorino (HP) en Michael Capellas (Compaq) in september 2001 ook wel. Compaq was de interne stormen van twee eerdere overnames (Digital en Tandem) nog maar nauwelijks te boven. De beide bedrijven hadden bovendien een sterk overlappend aanbod van producten en diensten, en kennen een totaal verschillende cultuur. De weerstand tegen de fusie van HP en Compaq was zo heftig, dat er een zwaar publiciteitsgevecht met enkele aandeelhouders (waaronder Walter Hewlett, de zoon van een van de oprichters) en een juridische strijd voor nodig waren om op 7 mei eindelijk het groene licht te krijgen.
Envelop uit de bureaula
Zelf heeft Erik van der Meijden, algemeen directeur van het nieuwe HP, ongeveer een half jaar moeten vrezen voor zijn baan. Voorheen was hij directeur bij Compaq, het 'lijdend voorwerp' van de overname, wat de kans dat hij de fusie zou overleven er niet groter op maakte. Maar de Nederlandse Compaq-organisatie presteerde het afgelopen decennium uitstekend, zodat Van der Meijden de nieuwe directeurspost op zich mocht nemen, ten koste van de voormalige HP-topman Dick Westerveld.
Volgens Van der Meijden is de overname een gevolg van de marktomstandigheden: de inzakkende economie, het uiteenspatten van de internetzeepbel. Voor de diensten en producten van IT-bedrijven is ineens minder belangstelling. “Bedrijven pakken een envelop uit de bureaula waarop staat: 'Wat te doen in tijden van recessie?' En in die envelop staan steeds dezelfde dingen, zoals kosten besparen en het stopzetten van investeringen.” De mooie double digit-groeicijfers in de IT-sector zijn voorbij, een consolidatieproces staat voor de deur. De topmensen van HP en Compaq hebben dat tijdig ingezien, aldus Van der Meijden.
Liever nu fuseren en tijdig organisatie en productaanbod op orde brengen, dan op het laatste moment noodgedwongen toevlucht nemen tot een fusie te. “Tussen 1900 en 1925 werden er in de Verenigde Staten 3000 startups in de auto-industrie opgezet,” doceert Van der Meijden. “Nu zijn er nog maar drie grote bedrijven over.” Hewlett-Packard, zo veel is duidelijk, wil de General Motors van de computerindustrie worden.
Door de fusie moet 'het nieuwe HP', zoals veel medewerkers de onderneming noemen, kunnen concurreren met IBM, het bedrijf dat tot nu toe een voorsprong had bij het bedienen van grote, internationaal opererende klanten. Aan de andere kant moet HP een antwoord zien te vinden op de concurrentie van prijsstunters als Dell, die met goedkope pc's en servers al jarenlang gestaag terrein wint. Door te fuseren zou HP alleen al aan inkoopkosten een miljard dollar per jaar kunnen besparen. In 2003 moet een jaarlijkse besparing van 2,5 miljard dollar worden gerealiseerd, een besparing die vooral voortkomt uit het afvloeien van 15.000 werknemers.
Ondanks de vooruitzichten van kostenbesparingen stonden er weinig analisten te juichen toen Fiorina en Capellas de transactie bekendmaakten. Na de aankondiging daalde de koers van HP en Compaq met respectievelijk 19 en 10 procent. Mega-deals zoals deze (overnamebedrag: 19 miljard dollar) brengen nu eenmaal aanzienlijke risico's met zich mee. Vorige grote overnames in de IT-sector, zoals door WorldCom van MCI en AOL van Time Warner, leidden uiteindelijk stuk voor stuk tot teleurstellingen. Ook de eerdere overnames door Compaq van Digital en Tandem leverden een aantal onverwachte problemen op.
Pijn
Achteraf kan Van der Meijden duidelijk aanwijzen wat er mis ging bij de vorige fusies. “Het belangrijkste wat we hebben geleerd, is dat we zo snel mogelijk onze klanten duidelijkheid moeten verschaffen over de vraag welke producten gehandhaafd blijven. Ook de partners moet je zo snel mogelijk helderheid geven over de strategie. Bij de fusie van Compaq en Digital heeft dat veel te lang geduurd.”
De fusie van een IT-bedrijf kan verstrekkende consequenties hebben voor de klantenkring. HP en Compaq verkochten vergelijkbare producten zoals pc's, laptops en servers. Beide productlijnen worden niet naast elkaar gehandhaafd. Bij het fusieproces werd gekeken naar het marktaandeel: de minder presterende productlijnen moesten het ontgelden. Dat betekent bijvoorbeeld dat er in de toekomst geen Compaq AlphaServers meer worden verkocht, en ook geen zakelijke pc's van HP. Voor de klanten kan dat gevolgen hebben voor de ondersteuning en vervanging van onderdelen.
Op het gebied van de besturingssystemen doet zich een vergelijkbaar probleem voor. De meeste IT-bedrijven voeren een eigen versie van Unix, het besturingssysteem dat door servers wordt gebruikt. Compaq voert Tru64 Unix en HP heeft HP-UX. Omdat HP-UX het grootste aantal gebruikers heeft, komt Tru64 te vervallen. Niet alleen de klanten van het voormalige Compaq, maar ook zakelijke partners zoals consultants en softwarebedrijven die gespecialiseerd zijn in Tru64, krijgen daarmee te maken. Zij hebben meestal flink geïnvesteerd in specialistische kennis.
Het automatiseringsbedrijf VX Company uit Laren is een voorbeeld van zo'n partner. Veel werknemers van het door Compaq overgenomen Digital zijn terechtgekomen bij bedrijven zoals VX Company, waar ze met hun specifieke expertise uit de voeten kunnen. HP-directeur Erik van der Meijden erkent dat teleurstellingen kunnen voorkomen als bepaalde productlijnen worden stopgezet. Maar hij benadrukt dat de klanten en partners ruim voldoende tijd krijgen om de overstap te maken. HP biedt bovendien ondersteuning aan bij de 'migratie'. “En als daar financiële pijn uit voortkomt, komen we de klant zo goed mogelijk tegemoet.” Tot nu toe, aldus Van der Meijden, heeft hij nauwelijks negatieve reacties op de fusieplannen gekregen van klanten of partners. “Over het algemeen heerst er veel begrip.”
Clean room
Officieel waren HP en Compaq tot en met april 2002 nog concurrenten, omdat er nog een gevecht moest worden gevoerd met een groep aandeelhouders. Om de fusie toch zo veel mogelijk voor te kunnen bereiden dat probleem te verhelpen, werd er een bijzondere oplossing bedacht. In een kantoorruimte in de Verenigde Staten werd een 'clean room' ingericht waar werknemers van beide bedrijven bij elkaar kwamen. Ze evalueerden de verschillende productlijnen en deden aanbevelingen. Aanvankelijk zaten slechts enkele medewerkers van de twee bedrijven in de streng beveiligde clean room bij elkaar, maar het aantal groeide al gauw tot enkele honderden. Dat werd later nog aangevuld met regionale werkgroepen (ook in Europa) die zich met specifieke onderwerpen bezighielden.
Voordat een van de medewerkers een 'clean room status' kreeg, werd contractueel vastgelegd dat de informatie ('clean information') die men te horen kreeg, niet met collega's mocht worden gedeeld. Informatie over klanten behoorde zelfs tot de categorie 'super clean information'; die mochten de medewerkers van HP en Compaq niet rechtstreeks aan elkaar doorgeven. Er zaten mensen van McKinsey bij, speciaal voor de klanteninformatie.
Hadden HP en Compaq dat niet gedaan, dan zouden ze in overtreding zijn geweest voor de Amerikaanse concurrentiewetgeving. Het resultaat van de 'clean room'-operatie was dat, toen HP afgelopen voorjaar eindelijk zijn aandeelhoudersvergadering kon houden, het bedrijf meteen tot in detail kon bekendmaken welke producten zouden worden voortgezet.
Jolanda Peek was een van de Nederlandse Compaq-mensen die een 'clean room status' had. Ze vloog naar Zürich voor vergaderingen met Europese collega's over haar vakgebied – communicatie. “Er was bewust voor gekozen om een kleine groep mensen aan te wijzen die zich zou bezighouden met de voorbereidingen van de fusie. De rest van de medewerkers kon zich blijven concentreren op de klanten. Dat was een belangrijk verschil met de fusie met Digital: daarbij was de organisatie lange tijd te veel intern gericht geweest. De klanten werden te veel uit het oog verloren.” Haar taak was om er voor te zorgen dat de medewerkers, klanten en partners van 'het nieuwe HP' zo goed mogelijk op de hoogte werden gehouden. Er werden vraag- en antwoordsessies op internet gehouden, er verscheen een wekelijkse nieuwsbrief van Erik van der Meijden, en de frequentie van de personeelsbijeenkomsten werd opgeschroefd.
Adopt & Go
Een andere manier om meer vaart in het fusieproces te brengen is het systeem Adopt & Go dat HP samen met McKinsey ontwikkelde. Wanneer eenmaal gekozen is om een bepaald product voort te zetten, dan gaat volgens dit systeem het volledige betrokken team van ontwikkelaars en verkopers mee in de nieuwe organisatie. Teams van geëlimineerde producten komen er minder goed vanaf: daarvan krijgen alleen de meest talentvolle mensen de kans om te blijven. Volgens Erik van der Meijden werkt dit systeem aanzienlijk sneller dan het alternatief Managed Selection, waarbij elk nieuw team wordt samengesteld na een tijdrovend selectieproces.
Ook met de 'topdown'-benadering van het fusieproces wordt gestreefd naar snelheid. Kort na de aandeelhoudersvergadering werden 'de poppetjes' in de top van de organisatie neergezet. In Nederland werd de directie als eerste aangesteld, in het begin van de zomer gevolgd door de volgende managementlaag. De divisiehoofden kregen de taak om hun eigen afdeling vorm te geven. Tegelijk voerde de directie overleg over de randvoorwaarden van de fusie met de ondernemingsraden. Door het delegeren van een belangrijk deel van het fusieproces, het invullen van de organisatie terwijl er nog gepraat wordt over de randvoorwaarden, wordt het hele proces zo veel mogelijk bekort. Van der Meijden heeft onverbiddelijke deadlines ingesteld: uiterlijk 1 september moet duidelijk zijn wie mag blijven, en op welke positie. Op 1 november moet het hele proces, inclusief het vaststellen van arbeidsvoorwaarden, zijn afgerond.
Hoe begrijpelijk de drang naar hoge snelheid ook is, voor het personeel kan een systeem als Adopt & Go soms keihard uitpakken. De grote vraag daarbij is wat de gevolgen zijn voor de sfeer binnen het bedrijf en de motivatie van de werknemers. Na zo'n grote fusie is een organisatie soms nog jarenlang moeilijk aan te sturen. De organisatie wordt stevig door elkaar geschud, terwijl veel medewerkers nog geen vijf jaar geleden een andere grote fusie (Compaq-Digital-Tandem) voor hun kiezen kregen. Daarna duurde het jaren voordat de verschillende bedrijfsculturen naar elkaar toegegroeid waren. Ook HP kende in het verleden integratieproblemen, na de acquisitie van Apollo Computer. De werknemers van HP en Apollo, die jarenlang concurrenten waren geweest, weigerden botweg om samen te werken, zodat de ontwikkeling van nieuwe producten ernstige vertraging opliep.
HP Way
Het harde Adopt & Go staat bovendien in contrast met de vriendelijke bedrijfscultuur waar Hewlett-Packard in het verleden om bekendstond. Lange tijd was HP het schoolvoorbeeld van de platte organisatie met een diep gewortelde overlegcultuur. De oprichters Hewlett en Packard noemden het 'the HP Way': een open en coöperatieve sfeer, waarin ingenieurs zich konden uitleven in het maken van technische hoogstandjes.
Een voormalige werknemer, die tientallen jaren bij het bedrijf zat, herinnert zich HP als een bijzondere onderneming. “Het leek soms wel één grote familie,” zegt hij. “Als je op reis was en je raakte ergens in een land in de problemen, dan belde je niet naar de ambassade maar naar de lokale mensen van HP.” Hij verwacht weinig goeds van de huidige samensmelting met de Compaq-cultuur. “Het is de warme sfeer van de Amerikaanse westkust, bij HP, tegenover de rednecks van het Amerikaanse zuiden. De cultuur bij Compaq is veel hiërarchischer, op geld gericht.”
De huidige fusie is daarmee te vergelijken met de vorige overnames door Compaq van Digital en Tandem. Deze beide bedrijven waren, net als HP, organisaties met een technische achtergrond, die geconfronteerd werden met de 'pc-cowboys' bij Compaq. Mari Slagboom, voormalig medewerker van Digital en tegenwoordig in dienst van VX Company, herinnert zich hoe ver de twee bedrijven destijds uit elkaar lagen. “Ik woonde zelf in Gouda, waar het hoofdkantoor van Compaq was. Maar ik ben na de fusie nooit binnengestapt bij mijn eigen collega's. We waren vreemden voor elkaar.”
Erik van der Meijden denkt echter dat de cultuurverschillen bij de fusie van HP en Compaq een minder grote rol zullen spelen dan bij eerdere fusies. “Dat bleek al het afgelopen jaar. Bij Compaq bestond het beeld van HP als een techneutenclub, en bij HP dachten ze dat bij Compaq alleen maar snelle cowboys zaten. Maar de verschillen blijken veel minder groot te zijn.” Door de eerdere fusies was de sfeer bij Compaq al danig veranderd; minder cowboyachtig. HP werd daarentegen de afgelopen vijf jaar (onder druk van de marktomstandigheden) juist veel commerciëler. “De twee bedrijven zijn naar elkaar toe gegroeid,” aldus Van der Meijden.
Voor Bert de Jong is dit inmiddels de vijfde fusie of overname. Deze facility events specialist van HP begon zijn loopbaan bij Philips. De divisie waar hij werkte ging daarna samenwerken met achtereenvolgens het Duitse Siemens en het Franse CSI, waarna het overgenomen werd door Digital. Dat ging weer op in Compaq en nu staat er wéér een nieuwe naam op de deur: HP. Telkens een nieuw management en een nieuwe strategie. “Maar het grappige is,” zegt De Jong, “dat het toch weer op hetzelfde neerkomt.” Grote verschillen zijn er eigenlijk niet, en voor overlevingskunstenaar De Jong komt het er op aan “de knop om te zetten en gewoon verder te gaan. Welke sticker boven de deur hangt, maakt niet zoveel uit.”
‘Het nieuwe HP’
Na de overname van Compaq is HP een van de grootste IT-bedrijven ter wereld. In Nederland is HP gemeten naar omzet veruit het grootste computerbedrijf. Gemeten naar het aantal personeelsleden staat het bedrijf in Nederland rond de 8e plaats.
Bedrijfsnaam: Hewlett-Packard Company
Hoofdkantoor: Palo Alto, Silicon Valley, Californië
Chief executives: Carly Fiorina (ceo/voorzitter) en Michael Capellas (president)
Aantal werknemers: 145.000
Aanwezig in: 160 landen
Omzet 2001: 78,8 miljard dollar
Omzet in Nederland: 2,1 miljard euro
Aantal werknemers in Nederland: 2.750
Kamikazepiloot en bloemenmeisje
Het is nu al zeker wie dit jaar door het zakenblad Fortune zal worden uitgeroepen tot Most Powerful Woman in Business. Carly Fiorina kreeg de titel immers de twee afgelopen jaren ook al. En het bedrijf waar ze leiding aan geeft, HP, is dit jaar na de overname van Compaq in omvang bijna verdubbeld.
Het was een kleine aardschok toen Fiorina in 1999 werd aangetrokken als de nieuwe ceo van HP, het bedrijf dat zo diep geworteld is in traditie. Fiorina kwam van Lucent, waar ze de beursgang van het bedrijf (als afsplitsing van AT&T) had geleid. Dat ze als vrouw het techneutenbolwerk dat Hewlett-Packard was, kwam opschudden, was de eerste schok. Na een jaar zorgde ze voor nog meer verrassing met een agressief (en mislukt) bod op de consultants van PricewaterhouseCoopers. Zulke ferme daden waren ze niet gewend in het HP-hoofdkantoor in Silicon Valley, waar het jaren zeventig-tapijt nog op de vloer ligt. De overname van Compaq was tot nu toe het hoogtepunt. Tussen de regels door maakte Fiorina duidelijk dat het erop of eronder was: als de deal niet doorging, zou ze ontslag nemen. Afgelopen voorjaar is ze dus dicht bij de afgrond geweest.
De 47-jarige Fiorina staat bekend als een harde werker (haar dag begint om 4 uur), die er scherp uitziet dankzij een kast vol Armani-kleren. Bij Lucent had ze de gewoonte om medewerkers die een grote opdracht hadden binnengesleept te belonen met ballonnen of een bloemetje. Na de overname van Compaq mag ze zichzelf wel een ruikertje toesturen.
