Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hoelang zijn een half miljard Chinezen?

Hoelang zijn een half miljard Chinezen?
Je leest nu: Hoelang zijn een half miljard Chinezen?

Het is sinds deze week officieel: het aantal online Chinezen overstijgt de 500 miljoen. Marijn Driessen en Jacco Bouw leggen in Marketing to China's Netizens uit hoe we die het best kunnen bereiken.

Jacco Bouw is goed bezig in China. In 2006 vertrok hij naar het immense land om er met een nieuwe vestigingen van zijn bedrijf Web Power te pionieren in de e-mailmarketing. Dat ging niet echt soepel in het begin, dankzij een overheid – het ministerie van informatie – dat het masaal e-mailen uiteindelijk maar aan een paar partijen toestaat. Web Power is daarbij en maakt inmiddels een miljoenenomzet in het land. Want als er een klant binnenkomt, gaat het onmiddelllijk om miljoenen uitgaande mails. Niet voor niets behoorde Web Power jarenlang tot de Fast50, de snelstgroeiende techbedrijven van Nederland.

GERECENSEERD:
Marketing to China's Netizens
Jacco Bouw en Marijn Driessen
(Next Marketing, 128 pagina’s)

Online onmisbaar

Bouw schreef samen met marketingconsultant Marijn Driessen het boek Marketing to China's Netizens. Onder het motto: boeken over China zijn er genoeg, net as boeken over marketing. Maar laten die twee onderwerpen nu eens met elkaar combineren. Op basis van zijn eigen ervaringen, inzicht en kennis van de Chinese online wereld en na interviews met handenvol lokale marketeers. Dat levert interessante kost op voor Nederlandse bedrijven met de ambitie in het Verre Oosten consumentenharten te veroveren. Chinezen blijken namelijk veel meer dan Westerlingen hun keuze voor aankopen online te bepalen. Ook het online winkelen groeit er razendsnel. De eerste stappen in het Middenland zullen dus zeker ook online moeten worden gezet.

Mythen

Dat schrijvers beginnen bij het begin: met het ontkrachten van een reeks mythen over China. Chinezen leven niet in de modder, maar zijn (dankzij de socialistische overheid) uitstekend voorzien van (mobiel) internet. Dat betekent allerminst een gespreid bedje voor nieuwkomers van buiten: de grote merken strijden al op leven en dood om de gunst van de Chinese consument. Bovendien is het een hele toer om rekening te houden met een andere cultuur, de gevoeligheden van de overheid en de schaal waarop alles moet worden aangepakt. Zelfs de grootste merken zullen zich daarom flink moeten aanpassen.

Ook een interessante mythe: de impact van tv. Het heeft in China weinig zin om tv groot in te zetten voor branding. Dat is ook in China peperduur, terwijl de Chinezen zelf veel meer op het web te vinden zijn dan voor de door de staat gecontroleerde buis. Internet biedt meer vermaak (denk aan YouTube-tegenvoeter Tudou), meer contacten en zelfs meer persoonlijke vrijheid dan welk medium of plek dan ook. Op een micro-bloggingsite als Weibo luchten individuen hun hart – vaak ook over welke producten ze gaaf vinden.

Ewom

Dergelijke electronic word of mouth is in China belangrijker dan waar dan ook en kan dus goud opleveren voor bedrijven die erop inspelen en de juiste netizens voor hun merk weten te winnen. En daar komt weer een Chinese eigenaardigheid om de hoek kijken: het simpel bijhouden van de buzz op blogs en sociale netwerken is niet voldoende, omdat Chinese consumenten continu nieuwe bijnamen verzinnen voor de populairste merken en producten en hun internetjargon voortdurend bijschaven.

Chinese Dragon

Het marketingboek is praktisch ingesteld, maar goed onderbouwd. Bouw en Driessen formuleren aan de hand van algemener geldende inzichten – met name die van marketinggoeroe Bob Cialdini – de zeven stappen die je in China moet zetten om de consument te verleiden: de Chinese Dragon of Persuasion. Die tem je door het opbouwen van online aanwezigheid, het bijhouden van het sentiment rond het merk en het op het podium hijsen van beïnvloeders en gezaghebbende voorbeelden. Geef je klanten ook de gelegenheid om online te pronken met hun aankopen, en de Draak geeft zich gewonnen.

De lokale YouTubes en Facebooks

Ook heel bruikbaar is het overzicht dat het boek geeft van de lokale webgrootheden. Van zoekgigant Baidu tot Instant Messagedienst QQ, en van micro-bloggingsite 163 tot Groupon-variant Jiepang en e-commercegigant TaoBao, die de kunst afkeek van eBay. Met de mythe van het gebrek aan creativiteit valt het wat deze spelers betreft ook wel mee. Zeker, ze kijken de kunst deels af van 'ons', maar gaan vaak een stap verder en weten als geen ander de nadruk te leggen op de behoeften van hun eigen netizens: zelf-expressie, elkaar helpen, bevestigen en ontmoeten. Bouw en Driessen geven niet alleen met marktcijfers weer hoe de grote online spelers zich tot elkaar verhouden, maar geven ook aan voor welke stappen in het marketingproces ze zich het beste lenen.

Cases, cases

Chinese bedrijven zijn erg handig in het geld slaan uit webverkeer. En daarvoor knopen ze e-commerce graag aan de sociale toeters en bellen die de grootste online platforms steevast hebben. Marketing to China's Netizens bevat een reeks aansprekende voorbeelden. Een (duur) biologisch fruitsapje van een lokale producent kwam met een spel a la Farmville, waarin een tuintje moest worden bewerkt om fruit te kweken. Dat sloeg aan bij 10 miljoen consumenten, en de omzet kreeg een boost van 30 procent.

Succesvolle Westerlingen

BMW, Intel, Lancôme, Nokia, Lufthansa en andere online marketingsuccessen beschrijven Bouw en Driessen. Niet zonder uit al die cases overeenkomsten te destilleren. Ze zetten allemaal heel consequent alle stappen op weg naar de verleiding van consumenten met een goed verteld verhaal, ze kregen daarvoor steun van bovenin hun organisaties om ook de nieuwe trucjes toe te passen, die voor de eigen marketeers ongebruikelijk waren. De enorme nadruk op online in de Chinese marketing is sowieso voor veel bedrijven even wennen. Ze waren goed voorbereid op eventueel succes, dat wil zeggen: alle systemen om de gegevens van klanten te verzamelen en de effectiviteit van campagnes te meten, stonden klaar. En stuk voor stuk hadden BMW en de rest goede lokale partners gevonden die ze wegwijs maakten.

Nooit af

Marketing to China's Netizens is een boek dat je elk halfjaar opnieuw zou moeten schrijven. Daar waarschuwen de auteurs van de gids ook voor: de meeste staatjes zullen snel achterhaald zijn. Het pretendeert ook niet alle wijsheid in pacht te hebben, maar het leest als een reisgids: het geeft snel, goed en overzichtelijk weer hoe je in het land  van bestemming de weg kunt vinden. En, bovenal: je krijgt enorme zin om te gaan.

De 19 signalen van een verwaarloosde organisatie

De wereld kent ontelbaar veel verwaarloosde bedrijven, zegt Joost Kampen. Wat kunnen we eraan doen? Dit zijn de 19 signalen en manieren om te werken aan het herstel.

Wat is een verwaarloosde organisatie
Je leest nu: De 19 signalen van een verwaarloosde organisatie

Een verwaarloosde organisatie, dat zou er zo kunnen uitzien… De vergadering van het managementteam staat op de agenda. De voorzitter is er niet, dus jij begint maar vast. Na 20 minuten komt hij rustig binnen kuieren, zonder zich te verexcuseren. Er staan 18 punten op de agenda waarvoor 1 uur is uitgetrokken. Dat ga je niet redden.

Medewerkers kijken doorlopend op hun mobiele telefoons, handelen mails af, sturen sms’jes. Af en toe wordt een flauwe grap gemaakt. Er moet een belangrijk besluit genomen worden. Er wordt heen en weer gepraat, maar uiteindelijk blijft onduidelijk wat nou precies besloten is. Je krijgt de indruk dat twee medewerkers ruzie hebben – niemand zegt er iets van. En ’s avonds vraag je je af hoe het toch komt dat je zo uitgeput bent. Leeggezogen.

Een verwaarloosde organisatie, het zuigt je leeg

Dit is een typisch voorbeeld van een ‘verwaarloosde organisatie’, zegt organisatieadviseur Joost Kampen, die een gelijknamig boek over het fenomeen schreef. Hij promoveerde erop (zie zijn 19 signalen van verwaarlozing onderaan dit artikel). Elke organisatie is in ontwikkeling, zegt Kampen, net als een kind in ontwikkeling is. Managers zijn er om die ontwikkeling te begeleiden.

Kampen: ‘En doen ze dat niet goed, dan vertonen hun medewerkers na verloop van tijd hetzelfde gedrag als dat van verwaarloosde kinderen. Ze worden cynisch, onverschillig, oneerlijk, onverantwoordelijk, keren zich innerlijk af van de zaak. Ze beginnen te roddelen, verliezen respect voor de leiding. Ze worden bang voor verandering en kunnen nieuwe eisen niet aan.’

Symptomen van verwaarlozing

Wanneer er in een verwaarloosde organisatie een nieuwe manager komt, gaan de medewerkers zich verzetten. Soms openlijk, maar vaker nog verhuld. Ze boycotten en saboteren alle pogingen om de boel weer op de rails te krijgen. Ze klagen over het nieuwe bewind, spelen het op de man en verspreiden giftige geruchten.

Ze gaan in de ‘overlevingsstand’: alles moet bij het oude blijven, want elke verandering bedreigt hun coconnetje. Het is een sfeer die tot in de haarvaten van de bedrijfscultuur gaat zitten. Ook nieuw personeel dat integer en vol goede moed instapt, wordt er al snel mee besmet.

Hoe langer de verwaarlozing duurt, hoe ernstiger de symptomen. Net zoals verwaarloosde kinderen leren te overleven in het liefdeloze klimaat van thuis, zo leert ook het personeel in een verwaarloosde organisatie te overleven.

Verwaarlozing organisatie

Verwennende verwaarlozing

De oorzaak is meestal – net als bij ouders en verwaarloosde kinderen – een gebrek aan tijd en aandacht. Kampen: ‘Als je letterlijk geen tijd hebt voor je medewerkers, raak je het contact kwijt.

  • Word je voortdurend weggezogen van het primaire proces?
  • Ben je steeds met andere dingen bezig, fysiek niet op de werkplek aanwezig?’

Verwaarlozing ligt op de loer.

Als ouders hun afwezigheid – uit schuldgevoel – compenseren met enorme cadeaus en toegeeflijkheid, noemen we het ‘verwennende verwaarlozing’. Ook dat komt in bedrijven voor. Sommige managers bieden geen structuur. Ze zien grensoverschrijdend gedrag door de vingers.

‘Verwennend verwaarlozen is altijd maar ja zeggen, toegeeflijk zijn’, zegt Kampen. ‘Beloningen staan niet meer in verhouding tot prestaties. Of er zitten perverse prikkels in, zoals bij veel publieke organisaties die met marktwerking te maken krijgen.’

Zelfsturende teams in bedrijven zijn vaak een vorm van verwaarlozing

Ook ‘zelfsturende teams’ vindt Kampen vaak een vorm van verwaarlozing. ‘Een team dat veel zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkelpad. Daarmee kun je niet beginnen. Dan wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Pas als mensen elkaar ook op emotioneel gebied kunnen aanspreken, is er die rijpheid.’

In het boek De Bijenherder legt Rini van Solingen zelfsturende teams als volgt uit: ‘Mensen gaan werken in teams die zelfsturend zijn: de teamleden mogen zelf kiezen hoe ze hun werk doen en worden geacht zelf beslissingen te nemen. Het management wordt geacht alleen te kijken naar het resultaat, en vooral ruimte en middelen te geven.’

Hoe herstel je een verwaarloosde organisatie?

#1 Bouw aan een goede relatie

Ook daar werpt de vergelijking met opvoeding licht op de zaak. Als pleegouders een verwaarloosd kind in huis krijgen, moet er eerst een basis gelegd worden, een relatie. Dat is in een organisatie niet anders. Dat bereik je door aanspreekbaar te zijn, door de confrontatie aan te gaan, binnen een voorspelbare structuur.

#2 Doe een paar stappen terug en begin opnieuw

Ten tweede moet je niet te snel te veel verwachten; je doelen – op prestatieniveau – aanvankelijk laag stellen. Kampen: ‘Je moet een paar stappen terug doen en het daar herstellen waar het is misgegaan. Bijvoorbeeld: er zijn al drie jaar geen functioneringsgesprekken meer gevoerd. Dan gaan we daar weer eens mee beginnen.’

‘Of: het werkoverleg wordt regelmatig afgeblazen. Doen we niet meer! We maken het misschien een uurtje korter, maar wekelijks hebben we werkoverleg, zodat mensen hun vragen kwijt kunnen. Kennis bijhouden? Dat is misschien een hele tijd in het slop geraakt, maar begin er weer mee. Dat is herstel.’

Verwaarloosde bedrijven kenmerken

#3 Ga niet marchanderen

Het kan 1 of 2 jaar duren, weet hij uit ervaring, voor het herstel vruchten begint af te werpen. Maar dan komt het ook resoluut. ‘Pas als mensen in de gaten krijgen dat ze niet meer ermee wegkomen, gaat de verwaarlozing langzamerhand over. Het is een kwestie van volhouden, ondanks allerlei heftige reacties. Niet marchanderen. Niet denken: het is ook wel zielig. Normaal, acceptabel gedrag verwachten. Maar ga ze niet meteen opjagen met prestatiedruk.’

#4 Differentiëren is belangrijk

En er is nog een ander begrip uit de opvoeding dat helpt, vertelt Kampen: differentiëren. ‘Ik heb drie kinderen en elk kind is anders’, zegt hij. ‘Wat het ene kind nodig heeft, heeft het andere niet nodig. Dat is in organisaties ook zo.’

‘Als je als teammanager met twee mensen een afspraak maakt, weet je misschien dat de ene medewerker dit lastiger vindt dan de ander, omdat hij nogal twijfelt aan zichzelf. Dan ga je bij die eerste even langs in de ochtend: is er nog iets wat je wilt weten? Dat hoef je bij die ander niet te doen. Dat is differentiëren en dat gebeurt heel weinig.’

#5 Verdiep je in jouw mensen

Geen wonder: om al je medewerkers te leren kennen, moet je hun gedrag observeren en dat ook nog eens voor jezelf benoemen. Dat is veel werk. Maar juist dat is het werk van een leidinggevende, stelt Kampen. ‘Je moet je verdiepen in mensen. Niet in hun privébesognes, alsjeblieft niet. Maar wel hun gedrag in het werk: hoe gaan ze ermee om, wat vinden ze moeilijk, wat niet? Daar gaat het om.’

Zo werkt het opbouwen van vertrouwen

Voor zijn proefschrift heeft Kampen de terugkeer van het vertrouwen gemeten. ‘Eerst komt het vertrouwen in de direct leidinggevende terug, dan het vertrouwen in het hogere management en pas in derde instantie in de organisatie als geheel. Als er tenminste niet intussen een wisseling aan de top is geweest, de top weer van alles roept en de medewerkers achterover weer gaan zitten, zo van okééé… Dan is het vertrouwen zo weer weg.’

Signalen verwaarlozing organisatise

Dit zijn de 19 kenmerken van een verwaarloosde organisatie:

  1. Veel wisselingen in directie en hoger management.
  2. Weinig rolvastheid: iedereen bemoeit zich met alles.
  3. De omgeving is onverzorgd.
  4. Investeringsbeslissingen worden uitgesteld.
  5. Huishoudelijke processen, zoals de reservering van een vergaderruimte, ‘rammelen’ en zijn niet op orde te krijgen.
  6. Plannen ‘sterven op de drempel’: iedereen weet dat en vertrouwt er ook op.
  7. Er is veel ruis en gedoe rond benoemingen.
  8. Mopperen is algemeen en verwijst eerder naar onvermogen dan naar een negatieve houding.
  9. Kleine gebeurtenissen worden snel grote verhalen.
  10. Managers zijn vaak zoek als je ze nodig hebt.
  11. Bij maatregelen wordt van het slechtste scenario uitgegaan.
  12. Straffen gebeurt meestal niet direct, maar indirect.
  13. Er hangt op (sommige) afdelingen een moedeloze sfeer.
  14. Van bovenaf wordt regelmatig ingegrepen, op een onverwacht moment.
  15. Het is altijd onrustig, niet te verklaren uit bijzondere omstandigheden.
  16. Er zijn veel ‘eigen winkeltjes’ waar niemand het fijne van weet.
  17. Officiële personeelsbijeenkomsten worden door de meeste personeelsleden gemeden.
  18. Met werk- en rusttijden wordt soepel omgegaan en het management handhaaft ook soepel.
  19. Werk en privé lopen in elkaar over: relaties op het werk komen veel voor.

verwaarloosde organisaties joost kampenVerwaarloosde organisaties – Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals is geschreven door Joost Kampen. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.

 

Vragen over verwaarloosde organisaties:

Wat is een verwaarloosde organisatie?

Volgens Joost Kampen is een verwaarloosde organisatie een organisatie waarin het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers ontstaan.

Is een zelfsturend team ook verwaarloosd?

Volgens Joost Kampen zijn ‘zelfsturende teams’ vaak een vorm van verwaarlozing. ‘Een team dat veel zelfstandigheid aankan, is het eindstadium van een ontwikkelpad. Daarmee kun je niet beginnen! Dan wordt het oorlog, gaat het recht van de sterkste heersen en krijgt iemand die wil groeien geen kans. Pas als mensen elkaar ook op emotioneel gebied kunnen aanspreken, is er die rijpheid.’

Hoe herstel je een verwaarloosde organisatie?

Neem de tijd om een goede relatie op te bouwen. Verdiep je in jouw mensen. Ga niet te snel, doe een paar stappen terug en begin opnieuw. Zorg ervoor dat je differentieert en marchandeer niet.