Geen producten in de winkelwagen.
Lab55 werd in 2015 door Centraal Beheer opgetuigd als een zelfstandig opererende startup. Doel: de buitenwereld naar binnen halen. ‘Wat zijn de trends en ontwikkelingen om ons heen en wat betekent dit voor de toekomst van onze organisatie? In het begin was het echt missiewerk’, kijkt Lonneke Weierink terug. Zij is team lead innovation & new business en eindverantwoordelijk voor Lab55.
‘We gingen in gesprek met andere corporates, bezochten events om kennis te maken met startups en onderzochten of we samenwerkingen konden aangaan. We zijn ook partner geweest bij Startupbootcamp om echt een nieuwe werkwijze aan te leren.’
Het hielp enorm om de urgentie van verandering binnen de rest van de organisatie onder de aandacht te brengen. ‘Het was ook nodig om te laten zien dat we echt een andere andere mindset en werkwijzen nodig hebben als we willen innoveren.’
Resources
Het innovatielab stond de eerste jaren op eigen benen, aan de rand van de organisatie. Maar dat had een groot nadeel: resources. ‘Je kunt een geweldig idee hebben en met van alles aan de slag willen, maar op een goed moment heb je toch echt de middelen nodig om daadwerkelijk iets live te krijgen. Het was vanuit die positie heel ingewikkeld om dat bruggetje te maken’, weet Weierink. ‘We moesten in gesprek met de rest van de organisatie om innovatie efficiënter in te richten.
Die efficiëntere manier van werken is nu gevonden. Lab55 werd ruim twee jaar terug onderdeel van de nieuwe business line Diensten. ‘De doelstelling van die afdeling is vooral om nieuwe oplossingen te ontwikkelen voor klanten van Centraal Beheer en het liefst ook voor mensen die geen klant zijn bij ons.’
Klussen aan huis
Een goed voorbeeld is de Klushulp, een dienst die ondertussen zo’n twee jaar bestaat en is in te zetten voor de kleinere klusjes in en om de woning. Denk aan de reparatie van een dakgoot of het aanleggen van elektra. ‘Er zijn voor ons verschillende domeinen waarvan de klant ook snapt dat Centraal Beheer er iets in doet: mobiliteit, financiën en wonen. In eerste instantie onderzochten we actief de kansen binnen de drie verschillende domeinen, maar dat werkte niet. Je mist focus.’
‘We hebben er nu echt voor gekozen om eerst binnen wonen nieuwe dingen te ontwikkelen omdat we daar de meeste kansen zagen. We helpen nu klanten naast onderhoud, ook met het verduurzamen van hun woning. En sinds kort helpen we mensen ook aan een huishoudelijke hulp.’
Waarom is dit een logische stap voor Centraal Beheer?
‘Oplossingen vinden voor klanten zit al meer dan 110 jaar in ons DNA. Soms zit de oplossing voor een klant niet in een verzekeringspolis, maar in een dienst. We hebben een enorm netwerk aan specialisten om schades te verhelpen. Waarom zouden we die niet ontsluiten voor klanten en zelfs ook niet-klanten? Zo zijn er ineens een heleboel kansen om mensen verder te helpen en verkopen wij minder vaak nee.’
We kwamen er heel snel achter dat we in de eerste fases van innovatie helemaal niet zo veel hoeft af te stemmen door de hele organisatie
Lab55 speelt een voortrekkersrol in het omarmen van die innovatie mindset. Hoe snel gaat dat?
‘Zeker in het prille begin van Lab55 moesten we langs een reeks loketten. En dat zorgde voor vertraging, maar we hebben hele mooie stappen gezet. We hebben het hele innovatieproces met betrokken collega’s uitgetekend en per fase vastgelegd wat er minimaal nodig is om aan onze kwaliteitseisen en wet- en regelgeving te voldoen. Toen kwamen we er heel snel achter dat zeker in de eerste fases van innovatie je helemaal niet zo hoeft af te stemmen met elkaar.’
‘Het risico is in die eerste fase relatief klein. Je test iets op kleine schaal en soms niet eens onder je merknaam. We konden zo een aantal loketjes vooruitschuiven. Maar vooral op het moment dat we met een eerste versie van een product of dienst de markt op gaan, zien we dat we nog steeds best veel processtappen moeten nemen.’
Hoe hou je die vertraging zoveel mogelijk binnen de perken?
‘We hebben nu vaste aanspreekpunten bij de verschillende stafafdelingen. We komen elke week met die collega’s een half uur bij elkaar en dan hebben we het over de innovatietrajecten waar we mee bezig zijn. Geen uitgebreide verhalen, alleen de grote lijnen. Dat helpt heel erg om die stafmedewerkers al in een vroeg stadium geïnformeerd te hebben en ze voelen zich ook betrokken.’
‘De stafcollega’s weten nu bijvoorbeeld op welk moment we langskomen om bepaalde processtappen uit te voeren. Ze weten: voordat we live gaan, komen ze bij ons langs en regelen we het met elkaar. We noemen dit nu de innovatie fast lane. Dat heeft het voor ons echt versneld.’
‘Wat daarbij heeft geholpen is dat we het innovatieproces ook als stage gate proces (zie kader, red.) hebben uitgetekend. Het was belangrijk om een gestructureerd innovatieproces neer te zetten. Hierdoor begrijpen collega’s beter dat we verschillende fases doorgaan. En ze weten dan ook ongeveer wat er per fase gebeurt. Dat heeft ons heel erg geholpen.’
Een belangrijke les die we hebben geleerd is dat je soms gewoon sneller en beter werkt met een goede partner
Hoe maakt de organisatie zich de nieuwe vaardigheden eigen die nodig zijn om de nieuwe diensten goed neer te zetten?
‘Een belangrijke les die we hebben geleerd is dat je soms gewoon sneller en beter werkt met een goede partner. Soms heb je een bepaalde expertise gewoon niet in huis of kun je die niet zo snel ontwikkelen. Centraal Beheer is dan natuurlijk voor de klant de dienstverlener, maar aan de achterkant moeten we gewoon zorgen dat we een steengoede partner hebben.’
‘Maar sommige diensten of onderdelen van diensten bouwen we zelf. Voor Duurzaam Woongemak hebben wij bijvoorbeeld zelf een tool ontwikkeld waarmee je je huis scant en kunt zien welke verduurzamende maatregelen voor jou van toepassing zijn.’
In 4 fases naar een nieuw product
Om binnen korte tijd een gevalideerde dienst op de markt te brengen, werkt Centraal Beheer met het stage gate-model. Dat doorloopt de volgende fases:
Genereren en selecteren van ideeën
In deze fase wordt het innovatiethema bepaald en het domein waarbinnen een nieuwe dienst wordt ontwikkeld. Bijvoorbeeld innovatiethema ‘wonen’ en domein ‘duurzaam wonen’. In onder andere brainstormsessies worden ideeën bedacht die passen bij dit thema en domein. De kansen van ideeën worden ingeschat. Er volgt klantonderzoek om het grootste klantprobleem te valideren en mogelijke oplossingsrichtingen te bepalen.
Onderzoek en ontwikkeling
In deze fase testen klanten mogelijke oplossingen voor het klantprobleem. Middels prototypes wordt gezocht naar de best passende oplossing voor het probleem. Waar heeft de klant/gebruiker behoefte aan?
Introductie van de MVP
Er wordt een Minimum Viable Product (MVP) ontwikkeld. Dit is de aller-eenvoudigste, meest minimale, snel en goedkoop te creëren versie van de nieuwe dienst. Die voor early adopters al enige waarde bevat als ze hem daadwerkelijk gaan gebruiken. Deze MVP wordt geïntroduceerd bij klanten of niet-klanten. Dit kan ook een kleine geselecteerde klantgroep zijn. Op basis van gebruikerservaring en feedback wordt de dienst doorontwikkeld.
Optimaliseren en groeien van de dienst
In deze fase ligt de focus op het aantrekken van nieuwe klantsegmenten, het optimaliseren en opschalen van de dienst en integratie met de bestaande business.
Hoe vinden jullie de juiste partners?
‘We hebben een online plek waar mensen ons kunnen vinden, maar je moet zelf ook gewoon op pad gaan. Ook hebben we geregeld pitch events georganiseerd waaruit mooie samenwerkingen zijn ontstaan. Sinds anderhalf jaar hebben we hiervoor ook een partnership manager. Zij heeft het hele partnerproces geprofessionaliseerd. En dat helpt enorm bij het vinden van de juiste partners.’
‘We hebben onderweg wel geleerd dat onze partners enige mate van volwassenheid moeten hebben. In het begin werkten we veel samen met startups. Dat is super leerzaam geweest, maar de uitdaging is dat ze soms wiebelig in hun strategie zijn. In de samenwerking met een corporate is dat soms lastig.’
Waar moet Centraal Beheer over pakweg tien jaar staan?
‘Als je aan Centraal Beheer denkt, denk je nu waarschijnlijk eerst aan verzekeringen. Ik zou het gaaf vinden als mensen ons ook met iets anders associëren. We zouden het heel mooi vinden als we veel vaker in het leven van klanten een oplossing kunnen bieden.’
Lees ook: Giovanni Piccirilli (RTL Nederland): ‘Niet technologie, maar mensen vormen de grootste uitdaging’
