Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe goed ken jij jezelf? Lessen van Sake Algra’s sabbatical

Een brug bouwen tussen zenboeddhisme en de corporate wereld, dat zag Sake Algra, algemeen directeur van T-Systems, als een nuttige uitdaging. Hoe balanceer je als ceo de dagelijkse operatie, de vele verschillende prikkels die op je afkomen én de lange-termijndoelen?

Sake Algra Zen in de boardroom
Je leest nu: Hoe goed ken jij jezelf? Lessen van Sake Algra’s sabbatical

Na een jaar noeste arbeid was het boek klaar, en toen kwam de coronacrisis. Sake Algra, managing director van T-Systems Nederland, heeft getwijfeld of hij de publicatie halverwege mei van Zen in de boardroom door moest zetten. ‘Je denkt toch even: wie zit hier nu op te wachten?’ Hij zette door, en met succes. Het boek staat inmiddels al weer even in de top 3 van bestsellers op managementboek.nl.

De timing bleek uitstekend, de doelgroep breder dan alleen die boardroom of mensen die de ambitie hebben daar te komen. De lessen sluiten aan bij de onzekerheid die door de pandemie is versterkt, en zijn dan ook voor vrijwel iedereen toepasbaar. Meer rust, tijd voor reflectie, een goede balans tussen werk en privé: aan het eind van de dag worstelen we allemaal met min of meer dezelfde zaken, vertelt Algra vanuit zijn tuin. Vogels luid kwetterend op de achtergrond.

Sabbatical

Voor het schrijven van het boek had Algra grofweg drie redenen. In 2016 nam hij een sabbatical, die ruim een jaar zou duren. ‘Voor die tijd had ik het ontzettend druk, maakte lange dagen. Nu is dat een stuk minder, ik neem voldoende rustmomenten. Daardoor ga je ook anders met dingen om, bewuster. Wat ook weer veel energie oplevert. De wens om niet weer terug te zakken naar ‘vroeger’ motiveerde me om te gaan schrijven.’

Door de sabbatical was Algra bovendien even uit de corporate wereld en bijbehorende druk. Toen hij benaderd werd om voor T-Systems aan de slag te gaan, wilde hij een nieuwe balans vinden. ‘Natuurlijk moet er gestuurd worden op resultaat, maar ik wilde ook mijn nieuwe inzichten vasthouden. Zojuist heb ik het hier nog over gehad in de wekelijkse call met ons managementteam. Iedereen binnen het bedrijf werkt al langere tijd vanuit huis gewerkt, en dat zal de komende maanden niet veel anders zijn. Hoe zorg je er dan voor dat mensen betrokken blijven, maar ook voldoende afschakelen? Dat ze voldoende vrij nemen? Dat is een lastige balans, waar je over moet praten.’

Ook was er natuurlijk dat goede gevoel van die nieuwe manier van denken, van handelen. Een andere manier van leidinggeven, en van leven. ‘Ik zocht tijdens mijn sabbatical contact met Robert Hartzema, en volgde bij hem de jaargang Boeddhistische Psychologie. Die man straalt zo veel rust uit. In eerste instantie was ik wat sceptisch, dacht: “ja, jij hebt niet zoveel mail en calls, lekker makkelijk. Ik zit maandag weer met klanten en in meetings…” Maar toen ging ik me afvragen hoe ik die rust wél naar die maandag mee kon nemen. En als dat gelukt was, hoe ik dat goede gevoel met anderen kon delen.’

Trainer

Hoewel Zen in de boardroom breed toepasbaar is, spreekt Algra vooral collega-bestuurders aan. Al is het maar omdat het boek een sterk persoonlijk relaas is. Juist aan de directietafel kan zo’n andere mindset veel verschil maken. De kernboodschap: jouw kijk op dingen is anders dan die van een ander. In die andere schoenen proberen te stappen, geeft je nieuwe inzichten en brengt je dichter bij die ander. Wil je dat die ander jou begrijpt, en jij die ander, dan moet je wel eerst jezelf kennen. In de spiegel durven kijken.

‘Het is veel makkelijker om naar een ander te wijzen als iets niet helemaal goed gaat. Maar uiteindelijk kun jij alleen jezelf veranderen.’ Bij dat besef verandert je perspectief, zie je dat er misschien wel iets heel anders ten grondslag ligt aan het probleem voor handen.

‘Soms moet je als ceo andere kwaliteiten aanboren dan je tot nu toe misschien gewend was. Een wereldvoetballer is niet per definitie een goede trainer. Snap je niet dat anderen andere talenten hebben en anders naar zaken kijken, dan lukt het je niet. Daarvoor moet je een stap terug kunnen zetten. Dat geldt nu ook, als bijvoorbeeld een klant onder druk van Covid-19 ineens later betaalt. Dan kun je verontwaardigd reageren of in gesprek gaan. Begrip tonen en de weg voorwaarts zoeken.  Dat levert direct een andere energie op.’ Die energie kun je goed gebruiken om bedreigingen om te zetten in kansen.

Signalen

Anders kijken is immers anders doen, en dat levert andere uitkomsten op. ‘We zijn als organisatie succesvoller. Ik ben 3,5 jaar geleden ingestapt, de omzet is met pakweg 50 procent gegroeid. Vanuit Duitsland hebben we het vertrouwen gekregen en echt mogen investeren. De medewerkerstevredenheid is ook gestegen. Als directeur werk ik er nu hard aan om bijvoorbeeld de managementlaag te triggeren om te checken hoe het met hun teams gaat. Ik heb zelf gehoord hoe zwaar sommigen het nu hebben. Omdat ik zelf mensen bel, of omdat die signalen bij mij terechtkomen.’

Signalen die hem eerder misschien wel niet zo snel bereikt hadden. ‘Vroeger had ik in de auto nog snel mijn openstaande calls afgewerkt. Nu gebruik ik die tijd om rustig een collega te bellen, waarvan ik denk dat hij of zij wat extra aandacht kan gebruiken. Om te vragen hoe hun dag was, hoe die dag er nu uitziet. En dan expliciet aan te geven dat het ok is als een meeting om 9 uur in de ochtend niet handig is. Dat het ok is als de productiviteit even wat minder is. Natuurlijk willen we doelstellingen bereiken, maar met aandacht voor elkaar. Niet coûte que coûte.’

Niet vanuit je ego

Het resultaat van zo’n houding: je neemt mensen mee in je gedachtegang, het hoe en waarom. Algra: ‘Je legt niet iets op, maar gaat in gesprek. Dan hoor je ook hun input, waar iedereen uiteindelijk beter van wordt. En als je een keer wel directiever moet zijn, weet men dat je dat niet vanuit je ego doet. Maar omdat je een afweging hebt gemaakt. Je kunt beargumenteren wat je doet. Dat haalt het “moeten” ervan af. Als leider wil je dat je mensen je als fair en reëel beschouwen en iets met je feedback doen, in plaats van zich onder druk gezet voelen en gewenst gedrag vertonen.’

Een andere factor, en waardevolle les, is het besef hoe je overkomt op anderen. ‘Zeker als leidinggevende maakt dat veel verschil. Ik ben een grote kerel, zware stem, en ik heb een bepaald karakter. Ik ben van nature een onrustig persoon, ongeduldig. Dat blijft in de basis je natuur, ook als je elke dag op een kussen zit. Maar ik weet inmiddels wel hoe ik voorkom dat ik terugval in oude trekjes, als er veel druk op me staat. Ik gunde mezelf vroeger geen tijd om niks te doen, was altijd bezig, nieuwe plannen aan het maken. Mijn omgeving kreeg dan ook niet de tijd om iets echt te doorgronden.’

Je intenties, je goede bedoelingen, zijn niet altijd te zien. Je gedrag wel. ‘Door te reflecteren, te mediteren, rust te nemen, heb ik mezelf beter leren kennen. Daardoor voel ik nu beter aan wanneer ik een zelf-interventie moet doen. Je essentie verandert niet. Je bent gebakken zoals je gebakken bent. Maar ik weet nu dat ik rustmomenten nodig heb.’

Als je heel druk bent, continu in calls, dan kun je wel op de werkvloer tussen iedereen inzitten, maar niemand zal je aanspreken. Straal je kalmte uit, dan is dat wel anders. ‘Even naar de sportschool voor het werk of een ommetje maken, maakt me óók benaderbaar.’ Zen in de boardroom? Daar is dus niks zweverigs aan.