Geen producten in de winkelwagen.
Het KVK-hoofdkantoor in hartje Utrecht was ooit grijs en saai. Van binnen heeft het nu alle kenmerken van een warm, groen en modern kantoor. De kamer waarin we Claudia Zuiderwijk spreken, bevindt zich midden in een kantoortuin en is volledig van glas. Net als haar eigen kantoor. Transparant zijn, laten zien wat er gebeurt: het is haar stijl.
Zuiderwijk zit zeven jaar bij KVK, waarvan zes jaar als voorzitter van de raad van bestuur, en zegt dat de Kamer van Koophandel nog volop in ontwikkeling is. Als het aan haar ligt, ervaren ondernemers de KVK als hun betrouwbare assistent en als vanzelfsprekende plek voor alle ondernemersvragen. En is kvk.nl over enkele jaren een dagelijkse bron voor het micro-mkb in Nederland.
‘Dat is de groep ondernemers met 0 tot 10 werknemers, zeg maar 90 procent van de bedrijven in Nederland. Die zijn samen goed voor 60 procent van de werkgelegenheid. Die ondernemers moeten straks dagelijks relevante ondernemersinformatie bij ons kunnen vinden. Data die hen helpen efficiënt en veilig zaken te doen, tools die hen adviseren effectiever te zijn en informatie die maakt dat ze betere beslissingen nemen. Het is onze opdracht om ondernemers te adviseren. De manier waarop we dat invullen, willen we blijven verbeteren’.
Grondige reorganisatie
Zuiderwijk werd eind 2012 binnengehaald bij de Kamer van Koophandel met de opdracht de boel flink op te schudden. De vraag was een landelijke organisatie op te tuigen die per 1 januari 2014 de bestaande regionale Kamers zou vervangen en tegelijk Syntens, de stichting voor innovatiestimulering, zou inlijven.
Zuiderwijk begon alleen, als kwartiermaker, terwijl de oude Kamers nog volledig operationeel waren. De twaalf regionale Kamers die Nederland rijk was, hadden landelijk over het algemeen geen goede pers. Ondernemers morden over het verplicht meebetalen zonder dat ze daar naar hun gevoel iets voor terugkregen.
De politiek nam die geluiden uit het bedrijfsleven serieus, waarop Den Haag uiteindelijk besloot tot een grondige reorganisatie. Zuiderwijks opdracht was drieledig. Eén: maak van twaalf regionale kamers, de koepel en Syntens één landelijke organisatie. Twee: bezuinig 80 miljoen euro. Dit had als consequentie dat er meer dan 1.000 mensen moesten afvloeien. En drie: vind jezelf als publieke organisatie opnieuw uit. Als sterk verkleinde, moderne, centrale, meer op service en resultaat gerichte organisatie.
Weg met de kaasschaafmethode
Een fikse opdracht. ‘Ik heb flink wat tijd nodig gehad om deze enorme klus voor te bereiden. Ik begon niet helemaal blanco, er was al een ‘werkgroep Change’, die een blauwdruk had gemaakt. Die was nog erg gebaseerd op het continueren van de toenmalige activiteiten van de regionale Kamers en Syntens.’
‘Dat wij in het begin alle besluiten namen, kwam soms wat bruusk over, maar het was nodig’
‘De werkgroep hanteerde de kaasschaafmethode: overal een beetje eraf. Maar dat levert geen echte DNA-verandering op. Er waren scherpe keuzes nodig die echt gingen over wat de meerwaarde van KVK is in de huidige tijd en in de toekomst’, zegt Zuiderwijk.
‘Dat leidde tot echt een andere visie, missie en strategie. Op 1 januari 2014 ging het roer in één keer en fundamenteel om, maar daarvóór zijn we maanden bezig geweest om een goed plan te maken en alle risico’s te inventariseren. Ook ten aanzien van de bedrijfsvoering moest alles opnieuw ontworpen worden: hoe richten we het personeelsbeleid in? Hoe borgen we naast de datagedreven vernieuwing van informatie en advisering dat het Handelsregister goed blijft functioneren?’
Oplopende wachtlijsten
‘De regionale kamers moesten ontmanteld worden en omgeturnd tot één organisatie. Mensen kregen andere verantwoordelijkheden, moesten verhuizen, een andere baan zoeken, vestigingen werden opgeheven. Natuurlijk schuurt dat soms. Maar het was noodzakelijk. Dat we alles begin 2014 van het ene op het andere moment deden, is achteraf een heel goede keuze geweest.’
‘Afschalen van 55 kantoren en 12 backoffices. In één nacht. Natuurlijk test je dat van tevoren, maar als het moment daar is, blijft dat toch spannend. Aanvankelijk ging dat goed, geen vuiltje aan de lucht. Tot dag 14. Toen liepen de wachtlijsten ineens op en ontstonden er achterstanden. En moesten we alsnog de crisisdraaiboeken van de plank halen. In twee weken tijd waren die wachttijden verdwenen. Achteraf was het een zegen voor het proces dat er echt iets misging. Door de oplopende wachtlijsten moesten we ineens met zijn allen voluit volgens de nieuwe aanpak gaan werken.’
Hoog in de organisatie
Zuiderwijk praat graag in de wij-vorm: ‘bewust, ik doe het immers niet alleen’. Terugkijkend stelt ze vast dat het in dat eerste jaar noodzakelijk was om de verantwoordelijkheden hoog in de organisatie te leggen.
Deze publicatie verscheen eerder in MT Insights, met als thema ‘Het bedrijf waar iedereen wil werken’.
‘Dan bedoel ik dat wij – de raad van bestuur – eigenlijk alles beslisten. Dat was toen noodzakelijk omdat we bij de start in één keer een enorme schaalsprong maakten als organisatie: we waren ineens 14 keer zo groot als daarvoor elke organisatie afzonderlijk. De competenties van alle mensen uit de vorige organisaties waren daardoor gebaseerd op de competentie die hoort bij een organisatie van 150 à 200 medewerkers, met een regionale scope.’
‘Om die schaalsprong te kunnen beheersen, zijn we gestart met de beslissingsbevoegdheid eerst hoog op te trekken en tegelijkertijd massief te investeren in scholing en competentieontwikkeling van onze medewerkers en managers. Dat wij in het begin alle besluiten namen, kwam soms wat bruusk over, maar het was nodig. Het heeft de vaart erin gehouden en het maakte gericht sturen op doelen makkelijker.’
‘Het liet ook zien dat het echt een andere organisatie was geworden. Er is maar één weg te gaan en dat is de weg die we met elkaar hebben afgesproken. En ondertussen moet je natuurlijk blijven communiceren. Blijven uitleggen wat je aan het doen bent en vooral waarom.’
Schaalsprong in competentie
Die oekaze bleef drie jaar van kracht. Daarna konden Zuiderwijk en haar medebestuurders de teugels laten vieren en kregen het management en de medewerkers in de organisatie meer verantwoordelijkheden. ‘Dat kon toen ook’, zegt ze nu. ‘De investering in management development en medewerkers had gemaakt dat de competentie enorm waren toegenomen en paste bij de schaal van de organisatie.’
Of dat niet wat lang was, drie jaar? ‘Dat klinkt misschien zo, maar ik heb zelf het gevoel van niet. Er moest echt een schaalsprong in competentie worden gemaakt. Ook gedragsmatig; sterke sturing op het resultaat, besluitvorming baseren op feiten als bijdrage aan de strategie, gewend zijn om risico’s integraal mee te nemen in je afweging, strak sturen en continu communiceren over de context – waarom nemen we een besluit, wat is de relatie met de strategie? – zijn dan methoden die echt resultaat sorteren. Vergis je niet: het duurt lang voordat een organisatie van binnenuit is veranderd.’
Zelf scherp blijven
Zichzelf houdt ze bij dit alles scherp met intervisie. ‘Dat vind ik een fijn instrument. Het dwingt je naar je eigen rol te kijken, als mens, als bestuurder en als lid van de raad van bestuur. Bij elke beslissing kwam die eigen rol om de hoek kijken. Doen we het goed? Liggen we nog op koers? Gaan we niet te hard? Kwetsbaar zijn, naar jezelf en je omgeving, is een krachtig instrument.’
Zorgen wegnemen. Goed adviseren. Relevant zijn voor ondernemers. Kritisch naar jezelf kijken. Zuiderwijk neemt haar taken serieus en is op een missie om het DNA van KVK van binnenuit te veranderen. Het grootste deel van die verandering ligt inmiddels achter haar, waardoor ze nu meer focus kan leggen op toekomstige dienstverlening.
KVK heeft op dit moment circa 1.500 mensen op de loonlijst. Medewerkers die ooit naar muffige kantoren trokken met dito systeemplafonds, werken nu in een hippe, agile omgeving waar snel en wendbaar wordt geacteerd. Van hen wordt verwacht dat ze KVK naar een succesvolle toekomst brengen.
Een digitale toekomst, die inzet op meer focus in het productportfolio, vooral gericht op bereik en waardering van ondernemers. En met Zuiderwijk, want die ziet nog genoeg uitdaging voor zichzelf. ‘Er is geen sprake van routine.’
