Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe bepaal je op welk nieuw product of nieuwe dienst je inzet?

Of een nieuw product of nieuwe dienst een goed plan is moet je het idee niet geïsoleerd bekijken. Bekijk vooral of er versterkende vliegwieleffecten zijn, adviseert hoogleraar strategische groei Tom Mom.

groeibedrijven rekken begrip klant op
Je leest nu: Hoe bepaal je op welk nieuw product of nieuwe dienst je inzet?

Stel, jij of een collega heeft een aantal ideeën om het bedrijf verder te laten groeien. Een nieuw product of nieuwe dienst of aanpak. Hoe bepaal je dan op welk idee je gaat inzetten?

Het eerste wat vaak gezegd wordt is: ‘maak de business-case’. We helpen we je graag uit de droom: dat werkt niet. Of misschien werkt het wel, maar dat is dan meer geluk dan wijsheid. De cijfers in zo’n businesscase zijn namelijk gebaseerd op aannames die waarschijnlijk niet kloppen. Een nieuw product of nieuwe dienst vanachter je bureau beoordelen, is een recept voor falen. Je weet simpelweg nog te weinig over de slagingskans.

De eerste vraag die snelle groeibedrijven zich stellen

Hoe werkt het dan wel? De eerste vraag die snelle groeibedrijven zich stellen is: bouwen we met het nieuwe product of de dienst aan een groeiplatform? Anders gezegd: versterkt de nieuwe optie andere delen of andere producten van het bedrijf? Zijn er vliegwieleffecten?

Neemt -bijvoorbeeld- door het aanbieden van de dienst de omzet of de effectiviteit van andere activiteiten toe? Of nemen door het nieuwe product ergens anders de kosten af?

Lees ook: Hoe CEO Marc de Vries Swapfiets vier keer zo groot wil krijgen

Bezorgdienst Just Eat Takeway leek een heel slecht idee

Denk aan Just Eat Takeaway. Een aantal jaar geleden deed zich de vraag voor: moeten we onze eigen bezorgdienst opzetten? De heersende gedachte was: dat is echt een heel slecht idee. Zelf bezorgen; dat is immers nooit winstgevend te maken. Dat kost alleen maar geld.

Maar Brent Wissink en Jitse Groen zagen het anders. Door een bezorgdienst aan te bieden zouden ze in staat zijn om een heel nieuw segment restaurants aan hun platform te binden. Een segment dat boven het typische pizza en shoarma segment zit, maar zelf geen bezorgdienst heeft.

En ze wisten: meer restaurants op het platform leidt tot meer klanten en meer bestellingen per klant. En dat leidt weer tot meer restaurants die willen mee doen. Dus die nieuwe bezorgdienst is wellicht verlieslatend als je het geïsoleerd bekijkt, maar het heeft enorme versterkende effecten elders in het businessmodel.

Jumbo lijfde La Place niet in vanwege de businesscase

Waarom zou een supermarkt als Jumbo een restaurant keten als La Place overnemen? Het ging hier niet in de eerste plaats om de businesscase van La Place als zodanig. Het gaat er vooral om dat hierdoor proposities ontwikkeld konden worden die andere delen van het bedrijf vernieuwen en versterken.

Alleen potentiële winstgevendheid -of verlies- is onvoldoende om te beslissen over een nieuw product

Door de overname verschafte de onderneming zich een schat aan kennis en vaardigheden die nodig zijn om beleving te creëren rond voedsel. Bijvoorbeeld, de koks en voedselexpert van La Place spelen een cruciale rol in de ontwikkeling en bereiding van vers voedsel in de nieuwe Jumbo Cities. Maar denk ook aan de La Place-branded producten die je in de supermarkt tegenkomt die net wat luxer gepositioneerd zijn.

Retourafhandeling maakte Coolblue slimmer

Nog een voorbeeld. Coolblue handelt zelf de retouren af. Dat lijkt misschien vanzelfsprekend, maar de meeste e-commercebedrijven besteden dit gewoon uit aan een externe partij. Door de retourafhandeling binnen het bedrijf te houden en de teruggestuurde goederen als ‘tweedekansproducten’ opnieuw te verkopen, wordt een extra omzetstroom gegenereerd.

Maar dat was niet het belangrijkste punt. Het gaat Coolblue echt om de versterkende effecten. Want wat gebeurde er toen Coolblue de retouren zelf ging afhandelen? Ze hadden zelf contact met de klant en luisterden naar hun verhalen. Ze gingen steeds beter begrijpen waarom een klant op een bepaald moment een product terugstuurt.

Lees ook: How I did it: 4 groeilessen van Kalo Bagijn, met delegeren als geheim wapen

Door met die informatie een cyclus in te zetten van leren en verbeteren, gingen de retouren omlaag en daarmee de kosten. Zo maakt de retourafhandeling Coolblue steeds slimmer en efficienter.

Winstgevendheid is niet dé raadgever

Om te bepalen of een nieuw product of dienst een goed idee is moet je je product of dienst niet geïsoleerd bekijken. Bekijk het in relatie met andere delen van het bedrijf. Alleen potentiële winstgevendheid -of verlies- is onvoldoende om de beslissing op te baseren. Bekijk vooral of er versterkende vliegwieleffecten zijn.