Geen producten in de winkelwagen.
Er kunnen 1001 dingen misgaan in een slechtnieuwsgesprek. De inhoud is nu eenmaal explosief en de reactie niet te voorspellen. Behoed u in ieder geval voor deze valkuilen.
Case: zo moet het níet
Slechtnieuwsgesprekken vormen in de ogen van Peter Pereboom het meest afschuwelijke werk dat hij als division manager operations bij een grote autofabriek moet doen. Hij zou liever een dagje thuis blijven omdat er een pijnlijk gesprek op stapel staat: Peter moet aan René Redeloos vertellen dat hij gepasseerd is voor de baan van zijn dromen.
René werkt al zes jaar in de fabriek en heeft gesolliciteerd voor de functie van operational manager voor het hele carrosserie-cluster. Al jaren is René uit op die baan. Drie jaar geleden werd hij nog te licht bevonden, maar dit was zijn grote kans. Dat vond Peter ook, maar het managementteam dacht daar anders over. Die zagen het helemaal zitten met een jongere man met aanzienlijk betere papieren. Peter wist dat al wel een maand of wat, maar had niet aan René durven vertellen hoe de vlag er werkelijk bij hing.
De deur gaat open en René komt binnen. “Hé kerel, goed dat je d’r bent!” roept Peter. Zijn stem slaat bijna over. Hij geeft René een hand en een ferme schouderklop. “Ga zitten jongen, ga zitten. Hoe gaat het met je?” “Nou, prima. De spuiterij draait als een tierelier. Maar ik neem aan dat je nieuws hebt over die baan,” zegt René. “Ja, dat klopt. Alleen ben ik bang dat het niet het nieuws is waar jij op zat te wachten.” René schrikt zichtbaar. “Hoezo, is het iemand anders geworden?” Peter doet zijn best om hem aan te blijven kijken, schraapt zijn keel en perst er dan een iel klinkend “ja” uit.
René zit er verslagen bij. “Maar je had het me toch beloofd?” “Ja, ik wel. Maar het managementteam ziet het niet zitten.” René schudt langzaam nee met zijn hoofd. “Diep van binnen wist ik het wel. Alleen al hoe jij me de laatste maanden hebt lopen ontwijken…. Hoe lang wist je dit eigenlijk al?” “Euhhh, niet langer dan een maand of twee hoor. En het is pas vorige week officieel bekend gemaakt, dus eerder kon ik het je ook niet vertellen.”
René zucht. “Je had me op z’n minst mogen vertellen dat die ander een serieuze bedreiging was. Dan had ik wat minder op die baan gerekend. Dat wordt dan ergens anders solliciteren. Of had je een andere functie voor me in petto?” “Op dit moment niet, maar er komt binnenkort vast wel weer iets interessants vrij en dan zal ik je voordragen.” “Ja, net zoals deze keer zeker. Weet je wat Peter? Je wordt bedankt voor niks!” René staat op en verlaat Peters kamer. Peter blijft verbouwereerd achter.
Analyse
Het is duidelijk, Peter Pereboom houdt niet van het brengen van slecht nieuws. Daarbij komt dat hij zich gevangen voelt tussen het besluit van het management team en de belangen van René Redeloos. Als Peter hij slim was geweest, had hij René al veel eerder gewaarschuwd over wat er gaande was rond die baan. Dat was niet leuk geweest voor René, maar dan had hij ten eerste ‘het gevecht’ aan kunnen gaan en was de klap een stuk minder groot geweest. René had geweten waar hij aan toe was, maar dat was voor Peter onvoldoende reden om dergelijk slecht nieuws al wat eerder te brengen. En zelfs in het gesprek probeert hij het moment van wat in vaktermen ‘de klap’ genoemd wordt, uit te stellen. Pas als René er zelf naar vraagt, komt hij ter zake.
Dat is dan ook de reden dat René zich verraden voelt door zijn baas en uiteindelijk boos wordt. Peter heeft ongetwijfeld het beste met René voorgehad, maar door zijn gebrek aan moed ziet het ernaar uit dat hij hem kwijt gaat raken.
Wat werkt niet?
Er kunnen 1001 dingen misgaan in een slecht nieuws gesprek. De inhoud is nu eenmaal explosief en hoe de reactie op het slechte nieuws zal zijn, weet je vantevoren nooit. In elk individueel geval en met elke persoon zal het iets anders zijn dat de emoties hoop op kan doen lopen. Maar er zijn een aantal zaken die in elk slecht nieuws gesprek funest zijn en veel voorkomen. De meest voorkomende valkuilen:
- Uitstellen Dit is veruit de meest voorkomende blunder. Binnen de marges van de verantwoordelijkheid moet je slecht nieuws zo snel mogelijk brengen. Dat is niet alleen zo op individueel, maar ook op bedrijfsniveau. Wie het moeilijke moment uitstelt, komt zichzelf later dubbel zo hard tegen. Sowieso ‘ruiken’ medewerkers het als u hen belangrijke informatie onthoudt. Hoe dat kan? Heel simpel: als u met grote geheimen rondloopt, dan is dat aan u te merken.
- Doen alsof het uw beslissing niet is. Als er een beslissing is gevallen ten nadele van uw mensen, bent u daar in hun ogen verantwoordelijk voor. Probeer die verantwoordelijkheid niet te ontlopen, want dan wordt u nooit meer serieus genomen.
- Troosten voor ‘de klap’ is uitgedeeld. U bent er helemaal voor uw medewerker; bereid hem of haar te troosten en te ondersteunen. Alleen begrijpt uw medewerker er niets van, want u heeft het slechte nieuws nog niet verteld.
- Geen ruimte voor reactie geven. Uw medewerker zal – afhankelijk van de zwaarte van het slechte nieuws en diens persoonlijkheid – een emotionele reactie vertonen. Dit is het moment om er wél voor hem of haar te zijn door te luisteren en die reactie te ontvangen. Doet u dat niet, dan weet u zeker dat u van deze persoon nooit meer iets extra’s hoeft te verwachten.
- Alleen laten. Na het slechte nieuws zit uw medewerker waarschijnlijk met een probleem. Hem of haar daarin gaar laten koken is niet alleen niet erg aardig, maar levert uw medewerker ook veel munitie op om nooit meer iets met u te maken te willen hebben.
Wat werkt wel?
Een slecht nieuws gesprek speelt zich af op twee niveaus: het inhoudsniveau en het relatieniveau. Als u het gesprek effectief wilt kunnen voeren, zult u moeten leren switchen tussen die niveaus. Inhoudelijk gezien wilt u met name de argumentering voor het slechte nieuws op orde hebben (“die ander is competenter vanwege diens opleiding en ervaring”). Op relatieniveau wilt u vooral blijk geven van betrokkenheid. Wie beide beheerst, maakt een goede kans het gesprek tot een goed einde te brengen.
- Slecht nieuws dient door de juiste persoon gebracht te worden; doorgaans is dat de (directe) leidinggevende.
- Zorg dat uw boodschap inhoudelijk helder en goed beargumenteerd is en dat u ervoor kunt staan.
- Breng die boodschap zo snel mogelijk, wees zakelijk en ga over de achterliggende argumenten niet in discussie. Dit besluit is genomen en zal geaccepteerd moeten worden.
- Help bij het verwerken van de klap. Geef uw gesprekspartner gelegenheid te reageren. Geef u volle aandacht en betrokkenheid aan uw gesprekspartner; luister en faciliteer diens verwerking van het nieuws. Wat werkt, is de reactie van uw gesprekspartner samenvatten. Bijvoorbeeld: ‘Ik hoor dat je boos bent’ of ‘Als ik het goed begrijp ben je nogal verrast’.
- Help bij het zoeken naar oplossingen voor eventuele problemen die bij uw gesprekspartner zijn ontstaan als gevolg van het slechte nieuws.
