Geen producten in de winkelwagen.
Bedrijven die in balans zijn, presteren beter. In veel organisaties floreren enkele onderdelen, terwijl andere juist weer achterblijven. Daarmee gaat veel mogelijke synergie verloren. Zoekt u balans? Ontmoet: het Business Maturity Model.
Een grote onderneming in de voedingsmiddelenindustrie had het idee dat de bijdrage van haar IT-processen ondermaats was en onvoldoende aansloot bij de verschillende onderdelen van het bedrijf. Systemen werden aangeschaft zonder dat goed was nagedacht over Best Managed Companies
Meer lezen over bedrijven die goed aangestuurd worden, in balans zijn en dus goed presteren?
MT presenteert de Best Managed Companies van ons land in 2011:
> Alles over de organisaties in NL die het écht goed aanpakken de implicaties die dat had voor de organisatieonderdelen. Miljoenen waren geïnvesteerd, maar het idee overheerste dat de effectiviteit van de organisatie er niet echt op vooruit was gegaan, met name waar het de ondersteuning van de groepsonderdelen vanuit het hoofdkantoor betrof. Er moest een generieke IT-strategie komen, en een instrument waarmee die bijdrage van haar IT-strategie aan de ondernemingswaarde kon worden gemeten.
Met het gebruik van een Business Maturity Model-scan (BMM), toegesneden op de voedingsmiddelenindustrie, brachten zowel het managementteam als enkele sleutelfiguren uit de staf het huidige operationele niveau en het ambitieniveau van de organisatie in kaart.
Verschillende inzichten
De resultaten van beide groepen werden geanalyseerd en vervolgens met elkaar vergeleken. Daaruit bleek dat het MT en de stafafdelingen een verschillende visie op de organisatie en specifiek de IT-strategie hadden. In een workshop werden die resultaten besproken en werd met beide partijen gekeken wat de verschillen veroorzaakte. De IT-executive van het concern bleek vooral bezig met state-of the-art software, maar had het belang van de organisatie uit het oog verloren. Een ongemakkelijke constatering, die uiteindelijk leidde tot zijn ontslag.
Visie op de toekomst
Vervolgens konden management en lijn overgaan tot het formuleren van een nieuwe, gedeelde visie op de toekomst, en een IT-strategie bedenken die die visie ondersteunde, vooral ook in relatie met de verschillende bedrijfsonderdelen. Daarbij kon de BMM-scan voortaan dienen als periodiek meetinstrument. Het leidde tot een ware efficiencysprong binnen het bedrijf.
Bovenstaande case laat zien wat er met het Business Maturity Model mogelijk is. Dat kan ook gaan over optimalisatie van de supply chain, het aanbrengen van de juiste prioriteiten binnen het projectportfolio, het vergroten van het verandervermogen van de organisatie of het introduceren van social media in de bedrijfsvoering. Uitgangspunt daarbij is altijd de vraag in welke mate de organisatie in balans is, overigens niet alleen vanuit een IT perspectief. En beantwoording van die vraag begint steevast met de verhouding tussen het huidige operationele niveau van de organisatie en haar ambitieniveau.
Profiteren van synergieën
BUSINESS MATURITY MODEL
Het BMM benoemt vijf pijlers waarop een bedrijf is gebaseerd: Strategie & Beleidsvorming, Organisatie & Processen, Besturing & Beheersing, Informatietechnologie en Mensen & Cultuur. Binnen die pijlers zijn vier ontwikkelingsniveaus mogelijk, die de mate van ontwikkeling van de organisatie binnen de desbetreffende pijler aangeven.
Bedrijven waarbij de vijf pijlers in evenwicht zijn, presteren gemiddeld 30 procent beter dan de markt. Bedrijven waarvan alle pijlers zich op niveau 4 bevinden, mogen zich complexity master noemen. Dergelijke bedrijven paren marktkracht, efficiency en duurzaamheid aan optimale flexibiliteit. Zij zijn de winnaars op de wereldmarkt.
Niveau 1: Pionier
– Initiële visie en doelstellingen als belangrijkste leidraad
– Informele samenwerking, mogelijk door beperkte organisatieomvang
Niveau 2: Proces
– Professionaliseren van de organisatie: per afdeling of team worden procesafspraken gemaakt en vastgelegd
– Binnen de ‘eilandorganisatie’ werkt elke eenheid met eigen systemen en procedures
– Samenwerking binnen de units is gestructureerd, samenwerking tussen eenheden op ad hoc basis
Niveau 3: Systeem
– Uniforme processen, procedures en systemen
– Informatie-uitwisseling en nauwe samenwerking tussen verschillende organisatie-eenheden
– Gezamenlijk geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen zijn de basis voor samenwerking
Niveau 4: Netwerk
– Partners uit de waardeketen in het netwerk zijn betrokken
– Samenwerking op strategievorming, informatie-uitwisseling en besturing van de waardeketen
– Systemen. Processen en procedures zijn zowel intern als extern op elkaar afgestemd
Voor meer informatie, zie: www.businessmaturity.nlOrganisaties die in balans zijn, profiteren van synergieën, schakelen makkelijker en hebben veel minder te maken met energieverlies, omdat er minder zwakke schakels zijn die de boel ophouden. Deloitte- manager Dirk Westra van Holthe, expert op het gebied van het Business Maturity Model: “Zo ingewikkeld is dat natuurlijk niet. Als je een geweldige visie en strategie hebt, maar je processen zijn onvoldoende aangesloten en je mensen onvoldoende getraind, dan is de som toch negatief. Je hebt als organisatie over de hele breedte een bepaalde ontwikkeling nodig, wil je duurzaam verder kunnen groeien.”
Daarbij is niet gezegd dat je altijd ernaar moet streven het hoogste niveau (4) te bereiken. Een hoger ontwikkelniveau leidt vaak tot betere prestaties, maar dit hangt wel af van de omgeving van de organisatie en welk ontwikkelniveau de omgeving van de organisatie vraagt. Westra van Holthe: “Op niveau 4 zie je dat bedrijven niet alleen intern hun zaken geweldig op orde hebben, maar een vergelijkbare efficiency en effectiviteit weten te bewerkstelligen in de keten door integratie met hun ketenpartners.” En er zijn markten waar het niet loont om te proberen zo met je ketenpartners te integreren.
Westra van Holthe: “Neem bijvoorbeeld ziekenhuizen. Die ‘markt’ is een oligopolie, met veel regionaal opererende ziekenhuizen, waar investeren in verdere efficiency wel lagere kostenniveaus zal opleveren, maar nauwelijks leidt tot groter concurrentievoordeel.” In dat kader noemt hij ook het bankwezen. “Daar zie je dat organisaties nu fors investeren zijn in operationele excellentie. Ze moeten wel, sinds de kredietcrisis. Maar voor die tijd was het op dit gebied in het bankwezen droevig gesteld. Ze waren gewoon met andere dingen bezig.”
Focus op verbeteren prestaties
Wanneer een organisatie aan de vooravond staat van een grote investering, brengt het BMM-model focus aan op die zaken die werkelijk leiden tot verbetering van de prestaties. Waar onbalans wordt waargenomen, zijn (de juiste) investeringen in de regel zeer effectief. Westra van Holthe: “Vaak richten organisaties zich vooral op de investering zelf en nemen ze onvoldoende de effecten op andere onderdelen van de organisatie mee. Met behulp van het Business Maturity Model kun je als onderneming precies achterhalen waar die effecten te verwachten zijn en wat daaraan te doen. Zodat je optimaal kunt profiteren van de geplande investering.”
Mooier voordoen
Hoe weten we eigenlijk dat balans een belangrijke voorwaarde voor succesvolle bedrijfsvoering is? Uit eerder onderzoek blijkt dat organisatieontwikkeling zich vaak focust op specifieke onderdelen van de organisatie. Het resultaat is dan dat een of meerdere onderdelen floreren, terwijl de overige onderdelen relatief achterblijven en de impact van de verandering niet optimaal wordt benut. In 2003 en 2005 hebben de Universiteit Utrecht en Deloitte gezamenlijk onderzoek gedaan in de Nederlandse manufacturing sector op basis van het Business Maturity Model. Aan de deelnemende organisaties werd gevraagd een vragenlijst te beantwoorden, vergelijkbaar met de lijst die de deelnemers aan de BMC-competitie invullen. Bij elk punt werd de bedrijven gevraagd aan te geven of ze dachten beter te zijn dan de markt. Steevast bleek dat bedrijven die in balans waren, het zo’n 30 procent beter meenden te doen dan de markt waarin ze opereerden. En bij nader onderzoek bleek die zelfperceptie gezien de bedrijfsresultaten die ze vertoonden, ook nog eens te kloppen.
“Een opvallend fenomeen”, vertelt Westra van Holthe, die op het betreffende onderzoek gaat promoveren. “Het gegeven dat er bij dit onderzoek geen sprake was van een competitie, zal ertoe hebben geleid dat deelnemers zich bewust waren van het feit dat ze er geen baat bij hadden de zaken mooier voor te doen dan ze in werkelijkheid zijn.”
> Voor meer inzichten in bedrijfsvoering: MT's overzicht van businessmodellen, met per model uitleg, achtergronden en werking.
Lees ook:
-
Trends die uw business gaan bepalen
-
Hoe u op de trends van 2011 inspeelt
- Businessboeken die u niet mag missen
- 12 tips voor een succesvolle internetbusiness
