Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Het laatste woord – Hans Verstraaten

Je leest nu: Het laatste woord – Hans Verstraaten

Zet de recessie door? Wie wordt premier? Komt het nog goed met KPN? Wat doet de AEX? De vooruitzichten:

Januari

Gerrit Zalm haalt opgelucht adem. Bij de invoering van de euro hebben slechts 87 mkb’ers, 43 bejaarden en 2 employés van de Nederlandse Bank het leven gelaten.

Merrill Lynch is ook tevreden. De befaamde analisten van de zakenbank verwachten dat de recessie nog voor maart voorbij is.



Februari

Neerlands laatste dotcommer, lekkerthuiswinkelen-achteruwbeeldschermzodatugeenkouvatenookgeenlasthebt- vanopdringerigeverkopers.nl, is nu ook failliet. Roel Pieper, voormalig commissaris van lekkerthuis-

winkelenachteruwbeeldschermzodatugeenkouvatenookgeen-

lasthebtvanopdringereverkopers.nl, wordt schapenfokker in Patagonië.

Het aandeel KPN noteert 1,1 euro.



Maart

ABN Amro publiceert z’n jaarcijfers. Die zijn niet best. Die zijn zelfs dermate slecht dat bestuursvoorzitter Rijkman Groenink genoodzaakt is, als gebaar richting aandeelhouders, zichzelf en de rest van het personeel te ontslaan.

Merrill Lynch weet zeker dat de recessie nog voor de zomer voorbij zal zijn.



April

Als de huisarts van Alan Greenspan verklaart dat de voorzitter van de FED last heeft van voorjaarsmoeheid, haaruitval en een slechte stoelgang, duikt de Dow Jones onder de 8000 en de AEX onder de 300 punten.

Het aandeel KPN noteert 0,8 euro.



Mei

Leefbaar Nederland wint 128 van de 150 zetels. Pim Fortuyn wordt premier en zijn goede vriend Harry Mens wordt, vanwege zijn uitmuntende talenkennis en diplomatieke gaven, minister van Buitenlandse Zaken.

Merrill Lynch meent dat de recessie aan het einde van de zomer verleden tijd zal zijn.



Juni

De voormalige topmanager Cor B., verdacht van handel in aandelen met voorkennis, verschijnt eindelijk voor de rechter. Helaas is z’n geheugen niet meer wat het geweest is.

“Ben u ooit bestuursvoorzitter van Philips geweest?” vraagt de rechter.

“Wat? Philips? Ik?”

“Zegt de naam Sara Lee u iets?”

“Is dat niet een zangeres?”

“Sylvia Tôth?”

“Sylvia wie?”

De zaak wordt geseponeerd.

Heineken verplaatst zijn hoofdkantoor naar St Louis.

Het aandeel KPN zakt naar 0,9 euro.



Juli

Na een diplomatieke missie in het Midden-Oosten meldt

minister Harry Mens trots dat hij voor ‘een verdomd leuke prijs’ Paleis Noordeinde, Paleis Soestdijk en Het Binnenhof aan Saoedi-Arabië heeft verkocht.

Wegens vakantie van Alan Greenspan worden er geen voorspellingen gedaan door Merrill Lynch en liggen zowel Wall Street als Euronext stil.



Augustus

Voor de 23ste keer heeft een Commissie van Wijze Mannen zich over de wao-problematiek gebogen. In een lijvig rapport wordt vastgesteld dat deze problematiek ‘nijpend en zorgwekkend’ is en wordt ‘een nadere studie’ aanbevolen om ‘de vele, vaak complexe facetten van deze problematiek nader in kaart te brengen’ om vervolgens ‘op zoek te kunnen gaan naar opties voor oplossingen.’

Het rapport, getiteld ‘WAO-Problematiek: Contouren Van Een Verkennende Schets’, wordt uitgereikt aan Rien van Uffelen, de man die sinds kort officieel geregistreerd staat als ’s lands miljoenste wao’er. De voormalige NS-conducteur zit vanwege een burnout ziek thuis maar komt, om het rapport in ontvangst te nemen, speciaal terug van zijn Griekse vakantieadres.

KPN noteert 0,0089 euro.



September

Minister Harry Mens verkoopt voor ‘een verdomd scherp prijsje’ de Flevopolder aan een groothandelaar in papavers uit Jalalabad.



Oktober

De Quote 500 wordt gepubliceerd. Nieuw op de lijst van rijkste Nederlanders staat, op de zesde plaats, Ad Scheepbouwer, bestuursvoorzitter van KPN – nét achter de familie Fentener van Vlissingen maar wel mooi vóór Freddy Heineken en Frits Goldschmeding. In een persverklaring dankt hij de commissarissen en aandeelhouders van KPN voor het in hem gestelde vertrouwen.

Merrill Lynch verwacht vanaf december economisch herstel.



November

Voor het symbolische bedrag van vijf euro wordt KPN aan Belgacom verkocht.



December

Minister Harry Mens verkoopt voor ‘een verdomd aardig bedrag’ de Staat der Nederlanden aan een Syrische investeringsmaatschappij, gevestigd op de Kaaiman Eilanden.

Ad Scheepbouwer volgt Hans Huisinga op als bestuursvoorzitter van de NS.

De AEX zakt onder de 200 punten.


De befaamde analisten van zakenbank Merrill Lynch zijn ervan overtuigd dat ergens in 2003 de recessie voorbij zal zijn.

‘Leiders die precies weten welke richting hun bedrijf uitgaat, worden niet meer geloofd’

Voor innovatie in onzekere tijden is een ander soort leiderschap nodig, vinden transformatie-experts Omar Mohout en Béatrice de Mahieu. 'Niemand weet het nog zo zeker als vroeger.'

Je leest nu: ‘Leiders die precies weten welke richting hun bedrijf uitgaat, worden niet meer geloofd’

Digitalisering en innovatie kunnen niet zonder elkaar, en versterken elkaar, weten Omar Mohout en Béatrice de Mahieu. ‘Corona was een brandversneller voor digitalisering’, zegt Mohout. ‘Voor innovatie was er eerder uitstelgedrag te zien, maar dat is nu aan het veranderen.’

Mohout en De Mahieu zijn sinds kort elkaars spiegelbeeld bij Nova Reperta, een management-consultingbedrijf (actief in Nederland en België) gespecialiseerd in transformatie. Mohout is er Head of Digital. De Mahieu is Head of Innovation.

Bedrijven zoeken volgens De Mahieu vaker naar innovaties die winstgevend zijn en die tegelijk een positieve impact maken maatschappelijk en duurzaam gebied. ‘Heel veel mensen hebben vorig jaar ontslag genomen, omdat ze op zoek waren naar een bedrijf dat hen een sense of working, een sense of living kon geven. Dat zet bedrijven aan om te gaan innoveren. Daarbij kijken ze vooral naar hoe ze in de samenleving staan en welke impact ze op de maatschappij zullen hebben.’

Gaat innovatie dan meer de menselijke kant op in plaats van de digitale?

Mohout: ‘Duurzaamheid is gewoon aan het gebeuren in heel Europa. Dat wordt weliswaar opgelegd vanuit de overheid, maar tegelijkertijd is er ook de behoefte van de mensen zelf om meer impact te maken en positief bij te dragen. Het is dus een twin-transitie, zowel groen als digitaal.

‘Als je het leiderschap niet aanpast, dan lukt innovatie niet’

Dat digitale is een hefboom die aan duurzaamheid kan bijdragen, maar zo wordt het nog niet echt ingezet. Digitaal is nog heel operationeel, zodat mensen kunnen thuiswerken, zodat alle IT-systemen blijven draaien en kosten worden bespaard.

Maar medewerkers krijgen door die automatisering wel de ruimte om andere dingen te doen, die meer menselijk zijn, zowel op het vlak inhoud als op interactie. Maar het leiderschap ziet dat nog niet zo. Die twee komen nog niet samen, vandaag althans niet.’

De Mahieu: ‘Die twee moeten veel meer gaan samenvloeien, maar dat komt er wel aan. Covid heeft alles losgekregen, dat rigide, dat vaste, dat zekere, zo van dat is mijn toekomst, dat ga ik over zes maanden doen, dat zijn mijn vakanties voor 2023… Vandaag denkt niemand nog zo. Als alles losser is, kan je veel meer herdenken over hoe je het beter kan maken. Innovatie en digitalisering kunnen hierin een permanente koppeling vormen.’

Het leiderschap moet dus eigenlijk veranderen.

De Mahieu: ‘Je kunt heel goed als leiderschapsteam beslissen: dat willen we gaan doen als innovatie. Maar als je het leiderschap niet aanpast, dan lukt het niet. Dan komt er geen verspreiding en adoptie van die innovatie binnen het bedrijf. Dat is meer dan ooit het geval in de wereld waarin we vandaag leven.

Vandaag is alles zo onzeker. Ik weet dat ik vandaag op kantoor ben, maar morgen misschien niet, dan gaan er misschien opnieuw veranderingen zijn. Vandaag moeten leiders kunnen tonen dat ze met verandering kunnen omgaan. Ze moeten snel kleine veranderingen en kleine aanpassingen waarmaken in het bedrijf, en dat is ook innovatie.

Grote plannen gaan uittekenen op drie of vijf jaar tijd, dat kan niet meer. Leiders hebben ook wel begrepen dat rigide plannen of strak leadership slecht is voor hun bedrijf, voor de mensen, en voor de implementatie van verandering. Er komt een hele grote verandering in het leiderschap naar het empathische aan, en dat is zoveel te beter voor innovatie.’

Is de beste weg naar innovatie dan kleine stapjes zetten?

De Mahieu: ‘Ik ben een voorstander van een doel of een plan, maar dan zonder een vast punt op de horizon. Het is eerder een richting, je moet die flexibiliteit hebben. Een leider moet de richting aanduiden, maar de manier waarop moet worden overgelaten aan de mensen die het gaan waarmaken.’

Mohout: ‘De Franse schrijver Antoine de Saint-Exupéry heeft ooit gezegd: als je een boot wil bouwen, dan moet je de mensen geen hout en spijkers geven. Laat ze verlangen naar de eindeloze onmetelijkheid van de zee, naar het ontdekken van nieuwe landen. Natuurlijk gaat dat onzekerheid geven, want je weet niet waar je uitkomt wanneer je richting het onbekende uitvaart.

‘Leiders zijn veel opener geworden over het feit dat ze het ook niet weten’

Een leider moet in staat zijn om de mensen naar die andere kant van de zee te laten verlangen met alle onzekerheid van dien. Als je dat niet kan, dan moet je veilig in de haven blijven, alleen is een boot niet gemaakt om in de haven voor anker te liggen. Als je mensen niet de mogelijkheid hebben, of geen zin hebben om voor innovatie te gaan, dan wens ik je veel succes als leider.’

De Mahieu: ‘Als je als leider geen autonomie geeft om die richting waar te maken, dan zullen je mensen als ze zonder spijkers of planken komen te zitten ook nooit hun creativiteit gaan uittesten. Zelfs al staat er een ander soort materiaal naast ze dat ze kunnen gebruiken, ze zullen toch blijven wachten op planken en spijkers.’

Durven leiders wel toe te geven dat ze het niet weten?

De Mahieu: ‘Ze zijn hier veel opener in. Niemand weet het nog zo zeker als vroeger. Dat is ook mooi, want dat geeft het empathische dat je nodig hebt. Wat leadership betreft, worden we opnieuw menselijker. Niemand weet het vandaag, maar dat is juist goed, want dan kunnen we samen gaan bedenken wat je kan gaan uitproberen en wat de goede richting kan zijn.

Ik vind het altijd een hele nederige en bescheiden leiderschapspositie als het management zegt: we moeten ons gaan openstellen voor de buitenwereld, we moeten nieuwsgierigheid terugkrijgen bij de mensen, daar moeten we ons op inspireren, gaan samenwerken en niet zelf in het grote geheim zaken gaan uitbouwen, we moeten de naar buitenwereld gaan kijken.’

‘Er is meer talent, meer kennis en meer brainpower buiten je bedrijf dan binnen je vier muren’

Mohout: ‘Grote bedrijven die producten creëren, hebben meestal een R&D-afdeling, daar is innovatie a given. Daar is het de uitdaging om de outside-in te brengen, om verder te kijken dan hun eigen domein. Bij een dienstenbedrijf gebeurt de R&D niet, daar is de cultuurverandering om aan innovatie te gaan doen, om samen te werken met andere spelers die soms concurrent en soms partner kunnen zijn, extreem complex.

De shift in de mindset van de leiders die nodig is om die stap te maken, is dus onwaarschijnlijk groot. Maar de druk om dat te doen, neemt wel toe. Leiders worden nu gedwongen om buiten de muren van hun bedrijf te kijken.

Er is nu eenmaal meer talent, meer kennis en meer brainpower buiten je bedrijf dan binnen je bedrijfsmuren. En dat geldt ook voor de Googles en Facebooks van deze wereld. Die stap naar open innovatie, naar samenwerken, outside-in, als mindset rijpt dat wel nu.

De belangrijkste les voor de leiders van vandaag is omgaan met onzekerheid. Onzekerheid is namelijk een gegeven. Je kan dat best omarmen, zoals Béatrice zegt. Het niet weten, het samen gaan uitvissen, dat is het leiderschap dat we willen, dat we zoeken. Bij die spirit van laten we het samen doen, hoort ook met externe partners samenwerken. Wie dat niet doet, gaat daar de prijs voor betalen, vroeg of laat.’

‘Leiders die precies gaan zeggen hoe het morgen moet, worden niet langer serieus genomen’

De Mahieu: ‘Leiders die precies gaan zeggen hoe het morgen moet, worden ook niet langer serieus genomen. Als ze zeggen dat is de exacte stip op de horizon, dan geloven de mensen dat gewoon niet meer. Je moet als leider wel het vertrouwen kunnen geven dat je mensen met om het even welk materiaal die boot gaan bouwen en in elke gewenste richting gaan varen.

Attitude is vandaag nog belangrijker geworden op leiderschaps- en op teamniveau. Een leider kan heel veel competenties hebben, maar je hebt ook die leiderschapsattitude op het empathische en op het humane niveau nodig. Anders gaan mensen niet meer naar je luisteren, ze kijken niet meer naar je op en ze doen ook niet meer mee. Je kunt mensen vandaag echt niet meer bedotten.’

Drie onmisbare vaardigheden voor elke inclusieve manager

Processen, softwaretools en business doelstellingen, alles moet kloppen in het streven naar een inclusieve organisatie. Maar de basis is inclusief leiderschap, schrijft columnist Terence Guiamo. Drie onmisbare vaardigheden voor de inclusieve manager.

Terence Guiamo
Je leest nu: Drie onmisbare vaardigheden voor elke inclusieve manager

De roep om maatschappelijke verandering rondom diversiteit en inclusiviteit was de voorbije jaren alom aanwezig. Dit heeft ertoe geleid dat ook bedrijven meer divers en inclusief willen zijn. Die vlucht naar voren is er niet alleen om het juiste te willen doen, maar ook omdat het de slimste manier is om je bedrijf in deze tijd vooruit te brengen.

Inclusie gaat over veel meer dan discirminatie

Ondanks alle goede bedoelingen, grote plannen en financiële prikkels in het vooruitzicht, lukt het maar weinig organisaties om echt inclusief en divers te worden. Wat kan er verbeterd worden?

Dagelijks merk ik dat inclusie en diversiteit voornamelijk wordt gezien als een onderwerp dat gaat over racisme, discriminatie en groepen die zich minder gerepresenteerd voelen. Absoluut heel belangrijk, maar een echt diverse en inclusieve organisatie draait om zoveel meer dan dat.

Inclusief leiderschap

Van processen en software tools tot business doelstellingen en de financiële middelen; alles moet kloppen. Maar er is één sleutel tot succes die wat mij betreft aan de basis ligt van de gewenste verandering; inclusief leiderschap.

Keer op keer valt het mij op wat een verschil een leider kan maken met de juiste skills op dit vlak. Aan de hand van mijn ervaringen in verschillende boardrooms en met uiteenlopende leiderschapsteams, deel ik daarom de skills die elke inclusieve leider zou moeten hebben.

Lees ook: Wat jouw bedrijf kan leren van de IJslandse methode om de loonkloof te dichten

Drie vaardigheden die elke inclusieve leider moet hebben

1. Culturele intelligentie

Leiderschap draait vaak om emotionele intelligentie of empathie. Niet voor niets zie je dat goede leiders vaak over uitstekende ‘voelsprieten’ beschikken.

Een leider moet verschillende perspectieven kunnen zien én begrijpen. Daar komt culturele intelligentie bij kijken. Waar dit om draait? Dat er veel te leren is over degenen die anders zijn dan jij.

Sta open om te leren, vooral ook buiten kantoor. Dus stel open vragen (met respect), ga in gesprek met al die mensen die misschien anders zijn dan jij en lees je in over maatschappelijke thema’s op het gebied van inclusie, diversiteit, cultuur en leiderschap. Alleen zo ontwikkel je culturele intelligentie.

2. Erkenning en herkenning

Ondanks dat er op veel plekken hard gewerkt wordt aan een meer diverse boardroom, is het aandeel witte heteroseksuele mannen (helaas) nog steeds groot. Daarom is erkenning en herkenning op twee vlakken van cruciaal belang.

Enerzijds doel ik op erkenning van je eigen ‘voorrecht’. Weten dat je eigen positie, achtergrond en ervaring als leider anders kan zijn dan die van mensen om je heen, is een heel belangrijk begin. Dit besef en die erkenning helpt ook met de stap naar het ontwikkelen van culturele intelligentie zoals hierboven omschreven.

Leiders ontkennen nog te vaak hun vooringenomenheid

Daarnaast is het herkennen van unconscious bias van belang. Leiders moeten zich bewust zijn van elke onbewuste vooringenomenheid die ze kunnen hebben én inzien dat iedereen een zekere mate van deze vooringenomenheid met zich meedraagt.

Helaas zie ik nog te vaak dat leiders dit ontkennen, waarmee ze het probleem negeren en zo verergeren. Pas wanneer je deze tekortkomingen ook herkent, kun je stappen nemen om dit te corrigeren. Van daaruit moet een leider zich constant bewust zijn van hoe die vooroordelen beslissingen en acties beïnvloeden.

3. Durven en doen

De werkplek kan een vijandige of ongemakkelijke plek zijn voor wie als ‘anders’ wordt beschouwd. Ook al werk je er als bedrijf hard aan om inclusief te zijn en een veilige plek te creëren, niet iedereen hoeft dit zo te ervaren.

Dit kan grote gevolgen hebben voor de mentale gezondheid en het welzijn van die collega’s. Hoewel je geen controle hebt over het gedrag van anderen, kun je wel het goede voorbeeld tonen en anderen aanmoedigen om het beter te doen.

Het uitstellen van je oordeel is echt een vaardigheid

Enerzijds gaat het om open staan voor nieuwe ideeën, ook als die je in eerste instantie niet aanspreken. Dit geldt overigens niet alleen op de werkvloer, maar ook in het dagelijks leven. Zo heb ik meer dan eens meegemaakt dat er meteen hevig verdedigend gereageerd wordt op bijvoorbeeld de observatie dat de term ‘huidskleur’ voor een panty eigenlijk niet gepast is.

Het uitstellen van je oordeel is echt een vaardigheid. Luister aandachtig, laat het idee bezinken en geef daarna pas een reactie. Als medewerkers niet nerveus of bang zijn tijdens dergelijke gesprekken met leiders, is de juiste sfeer gecreëerd.

Open vragen

Daarnaast draagt het stellen van open vragen en het tonen van je eigen kwetsbaarheid bij aan het neerzetten van zo’n sfeer. Durf om feedback te vragen aan je team. Vraag anderen hoe jij een betere ‘ally’ kunt zijn. Je zal niet de eerste zijn die verrast wordt door de antwoorden en soms simpele suggesties die daar uit voortkomen.

Ik ben mij ervan bewust dat het aan ambities en goede bedoelingen niet ontbreekt bij ontzettend veel bedrijven in Nederland. Maar échte verandering begint in de boardrooms, managementteams en leiderschapstrajecten. En met deze drie skills heeft iedere leider wat mij betreft de basis in eigen handen.

Lees ook: Jaarplannen: begin niet wéér pas in hoofdstuk 11 over diversiteit

‘Met 500 miljoen euro omzet zijn we nu wel interessant voor headquarters’

Dat startups hard groeien, zijn we al gewoon. Maar corporates kunnen dat ook, zelfs met producten die niet zo sexy zijn, in dit geval warmtepompen. Hoe tackelt Patrick Crombez bij Daikin Europe een verdubbeling van deze markt?

Emy Elleboog
Je leest nu: ‘Met 500 miljoen euro omzet zijn we nu wel interessant voor headquarters’

Bij een groeiverhaal horen cijfertjes, dus here we go. Jaarlijks worden er 1 miljoen warmtepompen in Europa geïnstalleerd. De markt groeit nu met tien procent, maar dit groeitempo gaat flink stijgen. Daikin verwacht dat de markt voor warmtepompen elke drie tot vier jaar zal verdubbelen.

En 2021 was hiervoor het scharnierjaar, stelt Patrick Crombez, General Manager Heating & Renewables bij Daikin Europe. ‘Dat was het eerste jaar waarin warmtepompen in de nieuwbouw in een aantal landen een groter aandeel vertegenwoordigden dan de traditionele systemen. Dat is de eerste milestone.

De tweede milestone is het opschalen van de klimaatambities van afgelopen zomer. Dat geeft een hele nieuwe dynamiek voor de herziening van klimaatplannen in Europa. We zijn er al een tijdje mee bezig en dan is het leuk om te zien dat de boodschap eindelijk begint te pakken.’

Een startup-mentaliteit is daar dus niet voor nodig?

‘Daikin was historisch gezien actief in Zuid-Europa op airconditioning, meer op commerciële airconditioning. De warmtepompen zijn opgestart in 2008, maar dat ging niet vooruit. In 2015 is besloten tot het creëren van een aparte businessunit met een challenger mentaliteit binnen de groep, al kan je dat geen start-up noemen.

‘We zijn snel afgestapt van het idee om één warmtepomp te bouwen voor heel Europa’

Ik heb daar de leiding van gekregen. We zijn snel afgestapt van het oorspronkelijke idee om één warmtepomp te bouwen en die overal te gaan gebruiken. We zijn naar de verschillende regio’s gegaan, de stem van de markt gaan oppakken en specifiek toestellen en applicaties hiervoor gaan ontwikkelen. Dat is het grootste verschil geweest.

Als je zoiets begint binnen een bedrijf dat 2 à 3 miljard euro draait, dan is er voor een entiteit die misschien 100 miljoen draait weinig aandacht. We zijn in een hele korte periode van 100 naar 500 miljoen euro gegaan. Nu zitten we effectief op het niveau van de rest van de business en zijn we wel interessant geworden voor headquarters (lacht).’

Dat overheden de klassieke verwarmingssystemen gaan ontmoedigen, was te verwachten natuurlijk. Wanneer zijn jullie hiervoor met de strategische voorbereiding begonnen?

‘We zijn in 2015 ook begonnen met het definiëren van een plan om productiecapaciteit en productontwikkeling echt te gaan tunen richting warmtepompen voor Europa. Daaruit is rond 2019 een warmtepomp gekomen die nog altijd op een zeker niveau uniek is.

We kunnen hiermee alle stookolieketels in gezinswoningen rechtstreeks vervangen door een warmtepomp, in de meeste gevallen zonder aan de radiatoren te komen. Dat is wel een flinke stap vooruit.

Het is ook een serieuze vergemakkelijking van de omschakeling. Aan je eigen woning hoeft binnen niets te gebeuren. Het is enkel de verwarming van de ketel vervangen door iets anders en dat is in twee dagen tijd gefikst.

De tweede belangrijke beslissing is geweest om Europa het residentiële kennis- en ontwikkelingscentrum voor warmtepompen te maken, op wereldniveau. Daarom wordt nu nog eens 140 miljoen euro geïnvesteerd in het European Development Center in Gent.

‘De productie wordt uitgebreid tussen nu en 2023, maar er komt nog een fabriek bij’

We gaan bijkomende investeringen doen in België, Duitsland en in Tsjechië om de capaciteit uit te breiden. Dat gebeurt tussen nu en 2023, maar uiteindelijk moet er een fabriek bijkomen, dat is beslist. De eerstkomende maanden wordt een productteam opgericht dat locaties zal gaan bekijken.’

Welk land maakt kans op die nieuwe fabriek?

‘Geen idee, we starten daar van nul. De vorige keer dat we echt met een nieuwe green site begonnen zijn, was in 2003. Het is dus wel een hele belangrijke stap vooruit. Het moet ook een grote entiteit worden, omdat we toch wel een belangrijke groei zien de komende jaren.

We zijn er ook nog niet uit of we dat allemaal gaan centraliseren, of dat we misschien verschillende nieuwe locaties gaan bouwen. Maar een nieuwe site bouwen duurt wel even en zoveel tijd hebben we niet. Er moet echt productiecapaciteit bijkomen, dus daar zijn we nu al aan begonnen.’

Zijn installateurs eigenlijk wel geïnteresseerd in warmtepompen?

‘Dat is de laatste jaren ook enorm veranderd, die mentaliteitsverandering is ook een milestone. Een paar jaar terug was het voor ons nog een grote vraag of er wel voldoende installatiecapaciteit zou zijn. Nu blijkt dat de bereidheid en de flexibiliteit van installateurs groter is dan verwacht.

We hebben vier jaar terug een onderzoek gedaan naar de interesse. Het antwoord van de traditionele verwarmingsinstallateur was: “We zullen wel zien, maar ik ga niet de eerste stap nemen. Ik ondervind de vraag niet”. Vorig jaar hebben we hetzelfde onderzoek herhaald. Het antwoord is nu: “Inderdaad ik krijg die vraag en ik krijg ondersteuning om mij bij te scholen.”

Jaarlijks worden in Europa 8 miljoen verwarmingsketels geïnstalleerd, dan moet er ook genoeg capaciteit zijn om theoretisch 8 miljoen warmtepompen te installeren. Maar de installateurs moeten wel omgeschoold worden en dat is een proces dat nu volop aan de gang is, en niet alleen bij ons.’

‘Technologisch zien we niet echt heel veel gebeuren op korte termijn’

Blijven jullie met deze snelle groei ook nog innoveren?

‘Technologisch zien we niet echt heel veel gebeuren op korte termijn. Op middellange termijn is waterstof een mogelijkheid, maar alle indicatoren geven aan dat waterstof voor 2030 economisch sowieso geen echt alternatief is.

De innovatie zit vooral bij het vergemakkelijken van de installatie en de toepassingen. Denk aan digitalisering en aan alles wat remote maintenance en remote monitoring is. Er staan een miljoen Daikin warmtepompen in de markt, waarvan er 250.000 digitaal geconnecteerd zijn. Dat geeft ons de mogelijkheid om op afstand bij te stellen, onderhoud en proactief onderhoud te doen.

Ook deelnemen aan het nieuwe energienet, de smart grids, biedt mogelijkheden. Dat wordt immers steeds meer tweerichtingsverkeer. Warmtepompen kunnen ook energie opstapelen, zodat er een minder hoog verbruik is tijdens de piekuren.

Energiebedrijven hebben heel veel kennis over netwerken en hoe deze zich gedragen. Wij hebben meer kennis op het warmtepompgedeelte. Als je samenwerkt komen daar vast hele leuke dingen uit. We zijn met EDF in Frankrijk, met EON en Centrica in het VK zo’n samenwerking aan het opzetten.

‘We zien mogelijkheden in heating as a service en abonnementsformules’

We zijn ook bezig met het ontwikkelen van een home energy manager. We hebben in België hiervoor al een link gemaakt met de Niko-systemen. Daar zitten we aan boord om een interactie te hebben met het thuissysteem. Dat is de laatste anderhalf jaar uitgewerkt en dat brengt ons tot hele leuke dingen.

We ontwikkelen meer open platforms om met andere bedrijven samen te werken. Boxx van Engie is daar een voorbeeld van of de toepassing van Octopus Energy in het VK om binnen de woning participatief te zijn met het netwerk, de zonnepanelen, de batterijen, en de elektrische wagen.

Voor controlesystemen werken we samen met bedrijven die veel kennis hebben rond datamanagement, datamining, patroonanalyses, om dan een deel van onze algoritmes te gaan optimaliseren. We kijken in die richting dus wel degelijk buiten ons eigen veld, gewoon om onze kennis te verruimen.’

Heb je nog een groeitip voor 2022?

‘Voor zowel installateurs als onderhoudsfirma’s gaan er met die omvorming hele mooie businesskansen komen. We zien mogelijkheden in heating as a service en abonnementsformules. Daar zijn in een aantal landen al startups opgesprongen. We kunnen daar met alles wat we aan het ontwikkelen zijn een heel mooi traject van maken.’

Hoe beoordelingssystemen de gendergelijkheid op de werkvloer kunnen tegengaan

Gelijke behandeling van mannen en vrouwen op de werkvloer betekent ook dat hun prestaties objectief worden vergeleken. Daar gaat het nogal eens mis door competitieve beoordelingssystemen, blijkt uit recent onderzoek.

Onderzoek beoordeling gendergelijkheid
Je leest nu: Hoe beoordelingssystemen de gendergelijkheid op de werkvloer kunnen tegengaan

Heeft de werkvloer voldoende aandacht voor gendergelijkheid, de gelijkstelling en gelijke behandeling van mensen met een verschillend geslacht, gender of seksuele geaardheid? Voor veel organisaties houdt het al gauw op bij een juiste man-vrouwbalans bij de werving van personeel. 

Maar voor échte gendergelijkheid heb je ook gelijke kansen nodig in de beoordeling en ontwikkeling van mannen en vrouwen zodra ze eenmaal binnen de organisatie werkzaam zijn. En daar gaat het nog te vaak mis.

Man-vrouwverhouding loopt scheef

Vorig jaar deed consultant McKinsey nog onderzoek onder 317 Amerikaanse bedrijven die ongeveer evenveel mannen als vrouwen aannamen. Daaruit bleek dat mannen na een gelijke startpositie gemiddeld toch hoger in de hiërarchie terechtkwamen. Dat was duidelijk als je de man-vrouwverhouding hogerop in de organisaties ging turven.

Van de managers was nog maar 38 procent vrouw, van de directeuren 33 procent, van de vicepresidenten slechts 28 procent en van de bovenste laag bestuurders slechts 21 procent. McKinsey adviseerde de bedrijven met een grote genderongelijkheid om meer oog te hebben voor loopbaanontwikkeling.

Beoordelingssystemen competitief

Waar organisaties vaak de mist mee ingaan, zijn hun beoordelingssystemen. Veel systemen zijn competitief ingericht en rangschikken de collega’s ten opzichte van elkaar. Ze gaan bovendien uit van diepgewortelde stereotypen. En dat blijkt vaak niet in het voordeel te werken van vrouwen.

Lees ook: Te weinig gendergelijkheid op de werkvloer? Harvard-model biedt soelaas

Dat stelt Klarita Gërxhani vast, professor economische sociologie aan het European University Institute in Florence. Zij onderzocht de gevolgen van beoordelingssystemen voor de gendergelijkheid op de werkvloer. Samengevat suggereren haar bevindingen dat competitieve rangschikkingssystemen de prestaties van mannen én vrouwen flink kunnen beïnvloeden. De kunst is daarom om te voorkomen dat die competitie-elementen de positie van vrouwen te veel negatief beïnvloeden.

Onderling rankschikken

Het onderzoeksteam van Gërxhani zoomde in op de rol die personeels-beoordelingssystemen spelen bij het ontstaan van genderongelijkheid op de werkvloer. Voor het onderzoek lieten Gërxhani en haar team mannen en vrouwen in Spanje, Italië en Nederland rekenopgaven maken, met een beloning van 1 euro per goed antwoord. De prestaties van de mannen en de vrouwen gingen gelijk op, zolang deze beloning direct gekoppeld was aan de persoonlijke prestatie van de werknemers.

Maar een deel van de deelnemers aan het onderzoek kreeg te horen dat alle medewerkers onderling zouden worden gerangschikt op basis van hun prestaties. Bij deze  groep ontstonden aanzienlijke verschillen: de mannen scoorden hier gemiddeld 40 procent beter dan de vrouwen. De competitieve omgeving bleek een extreme invloed te hebben op de prestaties.

Mannen in een competitieve omgeving

Gërxhani en haar collega’s gingen op zoek naar de precieze oorzaken van dit grote verschil. Uit de eerste resultaten van hun vervolgonderzoek maken zij op dat er sprake is van diepgewortelde stereotypen en overtuigingen bij zowel mannen als vrouwen. Mannen blijken uit te blinken doordát ze ervan overtuigd zijn dat ze in een competitieve omgeving beter presteren dan vrouwen. Zij willen laten zien wat ze waard zijn, terwijl vrouwen vaak vooral anderen geen schade willen berokkenen.

Het is volgens Gërxhani te makkelijk om te stellen dat vrouwen ‘van nature’ minder competitief zijn, en dat dat leidt tot de grote verschillen bij een beoordeling in een competitieve omgeving. Wel veroorzaken die systemen kunstmatige vooroordelen over de superioriteit van mannen en de zachtaardigheid van vrouwen. Die leiden op hun beurt tot de verschillen in de prestaties. Bedrijven kunnen zich volgens de onderzoekers daarom beter richten op nieuwe prestatie-evaluatiesystemen waarin de individuele ontwikkeling centraal staat.

Beoordeling aan vernieuwing toe

De oplossing begint volgens Gërxhani bij het erkennen van het probleem. Zolang je de ongelijkheid op de werkvloer niet (h)erkent, is er ook geen reden om iets te veranderen. Pas als je de tekortkomingen van de beoordelingssystemen onder ogen ziet, worden prestaties niet meer gekoppeld aan individuele tekortkomingen of, erger, toegeschreven aan gender-gerelateerde stereotypen.

Daarnaast moeten organisaties kijken of hun beoordelingssystemen niet ernstig aan vernieuwing toe zijn. Een belangrijke eerste stap kan zijn om eens goed te kijken naar de kosten en de opbrengsten van zulke systemen.

Huawei: beoordeel eigen prestaties

Meerdere bedrijven hebben inmiddels ervaren dat er alternatieven zijn die goed werken. Je kunt de prestaties van individuen beter vergelijken met hun eigen prestaties uit het verleden dan met die van hun collega’s. Zo staat de Chinese telecomgigant Huawei bekend om het evalueren van zijn werknemers op basis van hun ontwikkeling in de loop der tijd, in plaats van onderlinge rangschikking die mensen alleen maar tegenover elkaar zet.

Ook als je niet alle competitieve elementen overboord zet, is er volgens de onderzoekers nog voldoende ruimte voor verbetering. Zo kunnen trainingssessies heel behulpzaam zijn als iemand bijvoorbeeld bang is dat zijn eigen succes een negatieve invloed heeft op anderen binnen het bedrijf. Zo beperk je ook de invloed van sekse-stereotypen, zoals de spreekwoordelijke vrouwelijke empathie, goedaardigheid en zorgzaamheid. En inderdaad, de vermeende mannelijke onafhankelijkheid, agressie, rivaliteit en durf.

Niels Arntz (Temper): ‘Een minimum lovable product is een mooi startpunt’

In samenwerking met Schouten & Nelissen - Als mede-oprichter van Temper weet Niels Arntz hoe het is om vanuit het niets een succesvol bedrijf op te bouwen. Bij het digitale prikbord voor flexibele bijverdieners dat hij samen met vrienden opzette, werken inmiddels zo’n 100 medewerkers. Arntz deelt zijn ondernemerslessen: ‘Wie nieuwsgierig is, vindt zichzelf eigenlijk elke dag een beetje opnieuw uit.’

Temper Niels Arntz
Je leest nu: Niels Arntz (Temper): ‘Een minimum lovable product is een mooi startpunt’

Het was zes jaar geleden in een anti-kraakpand dat het idee voor Temper ontstond. En het had zomaar kunnen zijn dat mede-oprichter Niels Arntz op die dag een ander avontuur was aangegaan. ‘Samen met een paar vrienden hadden we besloten: we willen samen iets vets gaan bouwen, een eigen bedrijf starten. Die dag kwamen we met vijf ideeën, waaronder ook voor een event-driven dating-app. Maar Temper bleek al snel het idee dat al onze aandacht verdiende. Het probleem dat daarmee moest worden opgelost, de inefficiëntie op de arbeidsmarkt, herkenden we allemaal. Toen wisten we: dit is het thema waarop we impact gaan maken.’

Solide businesscase

Met Temper wilden Arntz en zijn compagnons zo snel mogelijk op eigen benen kunnen staan. ‘Vanaf dag één was het wel de gedachte: we moeten geld verdienen om onze eigen broek op te kunnen houden.’ Daar hoorde een solide businesscase bij. ‘We wilden niet eerst een gratis dienst introduceren om er dan in een later stadium geld voor te gaan vragen.’ Opdrachtgevers betalen Temper per gewerkt uur een vast bedrag van drie euro, ongeacht wat het uurtarief van de klus ook is. De transparantie die Temper in de arbeidsmarkt wil realiseren, is daarmee ook op het platform zelf terug te zien. ‘Geen verborgen kosten of variabele tarieven, maar duidelijkheid voor iedereen.’

Arntz studeerde dan wel Bedrijfskunde, toen hij met zijn compagnons aan Temper bouwde deden ze dat niet per se aan de hand van klassieke businessmodellen. Ze haalden met name veel inspiratie uit het werken met een Minimum Viable Product (MVP). Hierbij breng je een werkend prototype van je innovatie al in een vroeg stadium op de markt, zodat je met feedback van gebruikers je product stap voor stap beter kan maken.

Minimum Lovable Product

Het werken volgens deze MVP-aanpak levert volgens Arntz veel voordelen op. ‘Een van de ergste dingen die je als ondernemer kan overkomen, is natuurlijk dat je maanden- of jarenlang aan iets bouwt en uiteindelijk blijkt dat helemaal niemand erop zit te wachten. Door met een MVP aan de slag te gaan, voorkom je dat. Er zijn geen ellenlange development trajecten waar je je in moet storten. Je kunt meteen met feedback van gebruikers aan de slag, waardoor je heel wendbaar bent en snel stappen kunt maken. Je redeneert volledig vanuit het perspectief van je gebruiker, dat is een fijn houvast om vanuit te werken.’

Als Arntz één nadeel van werken met een MVP moet noemen, is het dat hij zulke prototypes soms wel erg basic vindt. ‘MVPs zijn soms zo karig en uitgekleed. Mensen tolereren dat, want het is nu eenmaal de eerste versie. Maar uiteindelijk maak ik liever een product waar je echt van kan houden, waar mensen fan van kunnen worden. Dat kan ook al in een vroeg stadium, bijvoorbeeld door met kleine attenties wat meer aandacht aan de klantbeleving te geven, of een steengoede customer service neer te zetten. Zo’n Minimum Lovable Product vind ik inmiddels een mooier uitgangspunt om een bedrijf mee te beginnen dan een basale MVP.’

Op zoek naar de win-win

Arntz wil steeds nieuwe manieren ontwikkelen om met Temper de doelgroep van flexibele bijverdieners verder te helpen. Bijvoorbeeld door samen te werken met partijen uit de verzekeringssector, want daar liggen voor platformwerkers vaak nog uitdagingen. Veel van hen werken onverzekerd, omdat het aanbod van traditionele verzekeraars niet aansluit op de flexibele manier waarop zij willen werken. ‘Sinds een paar jaar werken we samen met een partner uit de verzekeringswereld om het voor de gebruikers van Temper mogelijk te maken om zich per minuut te verzekeren. Die dienst is van A tot Z digitaal en past dus helemaal bij de manier waarop deze doelgroep bediend wil worden.’ Ook investeert Temper in trainingen voor werkenden om zo nieuwe vaardigheden op te doen. ‘Als jij wil leren om met drie borden te lopen, dan maken we dat graag voor je mogelijk. We inspireren restaurant om deze trainingen te geven. Als de mensen op ons platform nieuwe skills opdoen, voegt dat ook waarde toe aan het platform zelf. Zo blijven we op zoek naar het creëren van waarde en daarmee de win-win.’

Bij innovatie hoort ook dat je jezelf van tijd tot tijd opnieuw uitvindt. Voor Arntz is dat iets waar je in de praktijk dagelijks mee bezig bent. ‘Wie nieuwsgierig is, vindt zichzelf elke dag een beetje opnieuw uit. Zeker bij een bedrijf als Temper, waar je in elke fase voor nieuwe uitdagingen komt te staan, heb je steeds weer andere skills nodig om het platform naar een hoger plan te tillen. En als je dan probeert om het elke dag een procentje beter te doen, dan maak je over de loop van een jaar toch hele grote stappen.’

/
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: