Hoe kort we de afstand tussen management en medewerkers ook willen maken en hoe plat onze organisatiestructuur ook mag zijn, de menselijke natuur laat zich niet zo snel veranderen. Wij mensen zijn sterk geneigd ons te conformeren. In iedere organisatie sluipt een cultuur waarin de dingen gaan zoals ze gaan, zonder kritische bevraging. Dat schakelt het denken uit en zorgt voor routine, stelt gedragswetenschapper Francesca Gino, en dat is schadelijk voor onze productiviteit en creativiteit.
In een Amerikaanse studie onder tweeduizend mensen in diverse sectoren heeft Gino, professor aan Harvard Business School, aangetoond dat ongeveer de helft van de werknemers geregeld druk voelt om zich aan te passen. Dat verlaagt hun werkplezier aanmerkelijk. In een andere studie gaf slechts één op de tien respondenten aan te werken in een omgeving waar de gebruikelijke gang van zaken weleens ter discussie staat. Zo werd Gino een uitgesproken pleitbezorger van meer nonconformisme.
Voor weer een andere studie vroeg ze een groep deelnemers om zich nonconformistisch op te stellen (bijvoorbeeld door je uit te spreken wanneer je het ergens niet mee eens bent of door te zeggen wat je werkelijk denkt in plaats van wat je verwacht wordt te denken), zodat ze die kon vergelijken met een andere groep die deze opdracht niet had gehad.
Het bleek dat de leden uit de eerste groep na drie weken meer betrokken waren bij het werk en meer zelfvertrouwen hadden gekregen. Ze lieten aantoonbaar meer creativiteit zien bij een taak die onderdeel van het onderzoek was en de beoordeling door hun superieuren was beter op het gebied van prestaties en innovativiteit.
Waarom conformeren we ons zo gemakkelijk?
‘Zo voelen we ons geaccepteerd en onderdeel van een meerderheid. Dat is een belangrijke motivator voor alles wat we doen. Kinderen leren al op jonge leeftijd dat er duidelijke voordelen zijn als ze sociale conventies volgen bij wat ze in bepaalde situaties zeggen, hoe ze zich gedragen, hoe ze zich kleden, et cetera. We passen zelfs onze meningen en voorkeuren aan. Die hardnekkige neiging tot conformisme heeft tot gevolg dat we ernaar streven om ons de heersende sociale codes, etiquette en ongeschreven regels eigen te maken.’
Hoe uit zich dat op het werk?
‘We zijn het zo ongeveer bij voorbaat eens met wat onze leidinggevenden en anderen boven ons zeggen. We imiteren collega’s met dezelfde verantwoordelijkheden. We berusten in slechte beslissingen. We kunnen ons zelfs oneerlijk en onethisch gedragen vanwege de druk om ons te conformeren. Dan verlaten we ons eigen morele kompas en doen we wat de anderen doen of volgen blind instructies op.’
Wat voor alledaagse verhalen over conformisme kreeg u te horen tijdens uw eigen onderzoek?
‘Ik heb veel verhalen gehoord van mensen die hun mening verborgen hielden uit angst te worden afgewezen, omdat ze wisten dat hun mening niet goed zou vallen. Tijdens een vergadering stemden ze dan in met een voorstel waarin ze eigenlijk niet geloofden, omdat ze niet tegen de consensus in durfden te gaan.
Een tragisch verhaal dat ik hoorde was van iemand die niets durfde te zeggen toen een collega onterecht de schuld kreeg voor een fout die eigenlijk was veroorzaakt door haar leidinggevende. Zij zweeg omdat de anderen ook zwegen. Overigens leidt dit soort situaties vaak tot gevoelens van schaamte en spijt, omdat je weet dat je eigenlijk iets had moeten zeggen.’
Wat zijn de gevaren van conformisme?
‘Maar al te vaak resulteert het meebuigen met groepsdruk in minder betrokkenheid bij ons werk of ons eigen leven. Dat is begrijpelijk: aanpassing aan de groep kan haaks staan op onze persoonlijke overtuigingen. Het denken wordt stopgezet, het werk wordt routinematig. Bij organisaties waarin te veel conformisme heerst, zien we minder productiviteit en innovatie. In het ergste geval – zoals is gebeurd bij Polaroid, MySpace en BlackBerry – is een bedrijf zo weinig geneigd om een succesvolle formule los te laten, dat er geen aandacht is voor de signalen die erop wijzen dat het tijd is voor een andere strategie.’
[tweet_dis]’Om blijvend goed werk te leveren is er een balans nodig tussen volgzaamheid en vrijheid.’ [/tweet_dis]
In sollicitatieprocedures wordt vaak gezocht naar kandidaten die buiten de kaders denken. Als ze eenmaal zijn aangenomen, verliezen ze die eigenschappen. Herkent u die paradox?
‘Ja, en het geeft aan dat het belangrijk is om tegen nieuwe werknemers te zeggen dat ze zichzelf mogen zijn. Wanneer we ons gedwongen voelen om ons aan te passen, verliezen we onze authenticiteit. Uit mijn eigen studies blijkt dat mensen aan wie bij aanvang van hun arbeidscontract was gevraagd te reflecteren op wie ze zijn en wat hun unieke talenten zijn, vaker een beroep deden op hun eigen beoordelingsvermogen en niet blind de voorschriften volgden.
Ook was het waarschijnlijker dat ze na zeven maanden nog altijd werkzaam waren bij het bedrijf. Uit een onderzoek van Virginia Kay en Dan Cable blijkt dat onderwijzers die worden aangemoedigd om in het klaslokaal meer van zichzelf te laten zien, hogere beoordelingen krijgen dan hun collega’s.’
Hoe stimuleer je die authenticiteit?
‘Dat kan op verschillende manieren. Vind een vorm om je medewerkers eraan te herinneren wat hun unieke talenten en drijfveren zijn. Mensen die elke ochtend een moment nemen om die te overdenken, tonen meer betrokkenheid en creativiteit. Of geef je mensen meer invloed op hoe ze in bepaalde situaties handelen. Zo nam British Airways eens het initiatief een dik handboek voor de klachtenafdeling weg te gooien, zodat medewerkers naar eigen inzicht, binnen de kaders van redelijkheid, klachten en problemen van klanten konden behandelen. Dat sloeg aan.
Je kunt natuurlijk ook heel expliciet zijn in je oproep om jezelf te blijven. Southwest Airlines nodigt zijn stewardessen uit om de standaard veiligheidsvoorschriften bij aanvang van een vlucht te brengen op hun eigen manier, bijvoorbeeld met flair of humor als ze dat willen. Van hen wordt verlangd dat ze klanten oprecht welkom heten en onthalen, in plaats van hen te irriteren en te ontmenselijken met mechanische scripts en voorschriften.
Misschien heeft het succes van Southwest Airlines – de grootste winsten, de hoogste klantentevredenheid en het kleinste personeelsverloop in de luchtvaartindustrie – ermee te maken dat diep in de organisatiecultuur is verankerd dat werknemers zichzelf mogen zijn.’
Ondermijnt zulk nonconformisme niet de autoriteit van de organisatie die ze vertegenwoordigen?
‘Nee, integendeel. Een spreker die rode sneakers draagt op een conferentie met een formele dresscode krijgt door bezoekers juist een hoge status toebedeeld, evenals een directeur in een spijkerbroek en een hoodie. Dit soort afwijkend gedrag wordt gewaardeerd en geeft ons op een bepaalde manier vertrouwen om ook onszelf te zijn. Het zijn kleine signalen, die zich uiteindelijk vertalen in een hoger niveau van betrokkenheid en meer creativiteit.’
Moeten we dan alle conformisme uitbannen en overal aan twijfelen?
‘Nee hoor, maar om blijvend goed werk te leveren is er een balans nodig tussen volgzaamheid aan afspraken die structuur bieden en vrijheid die medewerkers nodig hebben om zichzelf te zijn.’
Is het moeilijk om meer ruimte te geven aan authenticiteit?
‘Wij mensen schatten het potentiële verlies van wat we kennen vaak hoger in dan de potentiële winst van iets wat ons onbekend en onvoorspelbaar voorkomt. Dat is een belangrijk obstakel waardoor we onbewust de dingen graag bij het oude laten. We moeten dat obstakel telkens zien te overkomen.’
Hoe doen we dat?
‘Trek de normale gang van zaken en alle ongeschreven regels openlijk in twijfel. Daarmee kunnen we werknemers inspireren. Stel dus eens de vraag waaróm iets eigenlijk altijd zo wordt gedaan, en of het niet anders kan. Toen het bij het Ritz-Carlton Hotel in Istanbul weer tijd was om op het terras bloemen te planten, vroeg de hotelmanager aan zijn personeel: “Waarom planten we eigenlijk altijd bloemen?” Die vraag inspireerde tot de beslissing om groenten en kruiden te planten, die vervolgens in de keuken werden gebruikt. Hotelgasten vonden het fantastisch.
Zo kun je je ook met collega’s afvragen wat er zou gebeuren als bepaalde vaste patronen zouden worden losgelaten. Zo’n eenvoudige vraag kan werknemers wakker schudden, waarop ze zich meer betrokken voelen en zich uitgedaagd voelen om iets eens op een heel andere manier te bekijken.’
Wat kunnen organisaties nog meer doen om nonconformisme te stimuleren?
‘Zorg dat je medewerkers variatie in hun werk hebben en nieuwe uitdagingen krijgen. We weten uit onderzoek van David Zald dat nieuwe opdrachten dopamine aanmaken, waardoor we gemotiveerd blijven. Stel eens een team samen met daarin leden die je daarmee bewust uit hun comfortzone haalt. Er is een Amerikaanse fastfoodketen, b.good, waar alle werknemers, inclusief de managers, alles moeten kunnen, óók hamburgers grillen en de kassa bedienen. Een andere keten, Pal’s Sudden Service, laat mensen zelfs gedurende de dag van taak wisselen om variatie te garanderen.
En, misschien wel het allerbelangrijkste: stimuleer tegenspraak. Begin een vergadering met de opmerking dat niemand altijd gelijk hoeft te hebben of alles hoeft te weten, maar dat er van je mag worden verwacht dat je eerlijk vertelt wat je weet en vindt, zodat het team de juiste beslissing kan nemen. En benadruk dat dit bij uitstek kan wanneer je je uitspreekt als je het ergens niet mee eens bent, of zorgen en twijfels hebt. Vraag daarom niet tijdens een obligaat rondje wie er met een bepaald voorstel instemt, maar vraag waarom het bijna aangenomen voorstel misschien tóch niet het juiste zou kunnen zijn.’
Francesca Gino is hoogleraar Business Administration aan Harvard Business School. Ze is opgeleid als gedragswetenschapper en is hoofdredacteur van Organizational Behaviour and Human Decision Processes. Gino schreef Sidetracked. Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan, een boek dat in diverse talen is verschenen, waaronder het Chinees, Russisch en Japans. Haar onderzoeken, die ze publiceert in vakbladen op het gebied van psychologie en management, richten zich onder meer op besluitvorming, productiviteit en creativiteit.
Ook adviseert ze organisaties op deze gebieden. Toen ze in 2001 uit haar geboorteland Italië in de Verenigde Staten kwam om te studeren, wilde ze zich snel conformeren: ze naam spraaklessen om haar accent kwijt te raken en paste haar kledingkeuze aan. Toen dat onnatuurlijk voelde, koos ze ervoor gewoon zichzelf te zijn.
Dit artikel is een herplaatsing van het artikel dat eerder in MT Magazine verscheen.
