Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Energiebedrijf wordt hardwareleverancier

Toen niemand de gewenste interactieve thermostaat kon ontwikkelen, besloot energiebedrijf Eneco het apparaat gewoon zelf te ontwikkelen. Koning commodity wordt hardwareleverancier, met een beetje hulp van twee Nederlandse techbedrijven. 

 

Het ziet eruit als een tablet, maar het is een interactieve thermostaat. Energiebedrijf Eneco ontwikkelde het apparaat, ‘Toon’ genaamd, zelf. Daarmee is het de eerste keer dat het bedrijf een fysiek product gaat verkopen. Dat was niet direct een bewuste keuze, vertelt directeur retail Hans Valk tegenover MT.nl. “Anderhalf jaar geleden zijn we op zoek gegaan naar een hardwarepartij voor de levering van een nieuw soort thermostaat. We zijn in gesprek gegaan met verschillende grote spelers in de thermostatenmarkt; allemaal zeiden ze het een interessant project te vinden, maar toch nog niet klaar te zijn voor deze stap. Dus toen dachten we: kunnen we het niet gewoon zelf doen?”

Van dunne marges naar advies

Zo makkelijk is dat niet, zeker niet voor een energieleverancier of, zoals Valk het zelf omschrijft, voor “koning commodity”. Valk: “Het was niet zo dat we dachten: dat doen we wel even.” Toch is het niet zo’n heel onlogische stap als je goed kijkt naar de veranderende rol van energiebedrijven. Valk: “Wij groeien langzaam naar een ander businessmodel toe. In de oude situatie wilden we zoveel mogelijk energie met een hele dunne marge verkopen. Tegenwoordig adviseren wij mensen over hun energieconsumptie, waardoor mensen minder af hoeven te nemen. Mensen besparen op energie, wij verdienen aan het advies dat we daarvoor geven.” 

Vol sensoren

Eneco’s ‘Toon’, een apparaat dat er verdacht veel als een tablet uitziet, is een nieuw onderdeel van die adviesfunctie. Het apparaat kan klanten realtime inzicht geven in het energieverbruik. Het afgenomen energieproduct wordt vooraf in het apparaat ingeladen, waardoor het daadwerkelijke gebruik kan worden afgezet tegen het gemiddelde maandbedrag dat wordt betaald voor gas en elektriciteit. Valk: “We moesten alles zelf uitvinden. Het apparaat zit bijvoorbeeld vol met sensoren, die compatible gemaakt moesten worden met honderden verschillende soorten gasmeters en elektriciteitsmeters.”

Niet té uitgebreid

Helemaal alleen stond het energiebedrijf niet. Via consumentenpanels en focusgroepen werd de consumentenbehoefte gepeild, voor de uiteindelijke ontwikkeling van Toon schakelde het de hulp in van de Nederlandse techbedrijven Quby en Prodrive. “Zo is het een echt Hollands product geworden”, aldus Valk. “De naam is ook bewust in het Nederlands. We hebben geprobeerd het simpel en compact te houden. Dat geldt ook voor de uitvoering. Er zijn in principe enorm veel toepassingen te bedenken voor dit soort thermostaten, maar als je het té uitgebreid maakt, heeft de klant geen overzicht meer. De technologie op zo’n manier verwerken dat het voor een breed publiek begrijpelijk blijft, dat was de grote uitdaging voor ons.” 

Het promofilmpje van Eneco over Toon:

Abonnementmodel

Inmiddels wordt Toon getest bij veertig huishoudens, vanaf mei zal het apparaat te koop zijn voor 120 euro, plus een maandelijks bedrag van 3,50 euro voor het gebruik van de verschillende informatiediensten. Naast inzicht in energieverbruik, biedt Toon bijvoorbeeld file-informatie en een applicatie van Buienradar, die via wifi continu bijgewerkt kunnen worden. Eneco werkt ook aan nieuwe diensten, waaronder een smartphone-applicatie waarmee ‘Toon’ op afstand kan worden bestuurd. De verwarming alvast aanzetten op je werk, voordat je naar huis gaat? Check! Deze applicatie is vanaf de zomer beschikbaar. Valk: “Dit is een meerjarenplan voor ons, waarbij we steeds betere diensten zullen introduceren. Het moet ervoor zorgen dat de thermostaat veel wordt gebruikt, waardoor mensen vaak worden geconfronteerd met hun energieverbruik.” 

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Nest Labs

Kortom: innovatie van een thermostaat, in Nederland, het kan. Internationaal staan ze daarin ook niet stil trouwens, zo is er recentelijk in de Verenigde Staten een kleine hype ontstaan over de lerende thermostaat van Nest Labs, die is ontwikkeld door iPod-ontwikkelaar Tony Fadell. Is ‘Toon’ het antwoord van Eneco op deze gadget die er (eerlijk is eerlijk) nét iets flitsender uitziet? “Inderdaad”, zegt Valk. “Maar eigenlijk is onze thermostaat beter. Ik wil natuurlijk niet arrogant klinken, want het apparaat van Nest Labs is erg knap gemaakt, maar onze versie heeft verdergaande mogelijkheden. Het is niet zelflerend, een gebruiker krijgt er juist zelf beter inzicht van.”

Lees ook:

Waaerom iPod-man de thermostaat aanpakt

De baas van het Duitse Bayer draagt de leiding over aan de werkvloer – als dat maar goed gaat

Farmagigant Bayer moet innovatiever, creatiever en sneller worden. Dat kan volgens ceo Bill Anderson door radicaal te breken met de hiërarchie binnen het bedrijf. Hij deed dit eerder ook bij Roche. 'Denken dat hij hetzelfde trucje bij Bayer kan doen, is zijn valkuil', zegt leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy.

bill anderson bayer ceo
Bill Anderson is sinds juni 2023 ceo van Bayer. Foto: Bayer

Wie de presentatie van Anderson en zijn gevolg over het reorganisatieplan op Youtube bekijkt, kan niet anders dan geloven dat zijn plan gaat werken. Naast het enthousiasme van de topman en zijn medebestuursleden mag Gary Hamel van de Londen Business School en schrijver van het boek Humanacracy vertellen hoe belangrijk het is om de mensen op de werkvloer het leiderschap te geven.

Wereldwijd voelt 80 procent van de werknemers zich niet betrokken bij hun werk, zegt Hamel. Hoe kan dat? Hij heeft diverse slides met data voor dit antwoord, maar het komt er in het kort op neer dat bedrijven hun werknemers in een omgeving laten werken vol met regels en een opeenstapeling van managementlagen. Elk besluit duurt door deze uit de kluiten gewassen hiërarchie maanden. Dat is een giftige omgeving voor innovatie.

Ommekeer voor Bayer

Terwijl Bayer innovatie hard nodig heeft, want het gaat niet goed met de Duitse farmagigant. De resultaten vallen flink tegen, de aandelenkoers is gehalveerd en er is snel een ommekeer nodig.

Dus ziet topman Bill Anderson geen andere mogelijkheid dan de controle door managers af te schaffen. Vanaf nu krijgt de werkvloer de leiding en de 1.362 pagina’s aan regels, ‘die toch niemand kan onthouden’, worden voor 99 procent geschrapt. Dynamic Shared Ownership heet dit plan, stelt Anderson. Kortweg: ‘DSO’.

Zoals gezegd, wie deze presentatie aanhoort, kan DSO alleen maar toejuichen. Het werken bij Bayer wordt eenvoudiger, zonder regels, en iedereen wordt een leider. ‘Onze banen worden betekenisvolle banen’, zegt Anderson op Youtube.

Gevaarlijk kunstje

Geef hem eens ongelijk: zelfcontrole heeft een positief effect op de motivatie van werknemers, blijkt keer op keer uit wetenschappelijk onderzoek. Bovendien heeft de topman ook bij concurrent Roche een systeem van zelfsturende teams ingevoerd, wat DSO in feite is. Hij heeft dus ervaring.

Lees ook: 5 tips om een zelfsturende teams in je organisatie te creëren

Toch is het precies dat vertrouwen van Anderson om dit kunstje nog een keer te doen, dat gevaarlijk is. De eerste les in veranderkunde is namelijk dat resultaten uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst.

Dat heeft te maken met de context; die is overal anders. Elk bedrijf is anders, de locatie is anders, de hoofdrolspelers zijn anders, het moment is anders dan de vorige keer. En als de context anders is, dan kan de uitkomst ook zomaar 360 graden anders uitvallen.

Diepgeworteld cultuurverschil

Die context is bij Bayer wezenlijk anders dan bij Roche. Zo heeft Bayer veel meer werknemers dan Roche. Bayer is in een reeks aan rechtszaken verwikkeld die het bedrijf miljarden en veel kopzorgen kost.

En een ander groot contextverschil tussen de twee farmabedrijven is dat Roche zijn basis heeft in Zwitserland en Bayer in Duitsland. Daardoor zit bij Bayer hiërarchie diepgeworteld in de mensen. Om dat af te schaffen en de werknemers de leiding te geven, vraagt een aanpassing van de werknemers die niet voor iedereen even gemakkelijk zal zijn.

Als de meer dan 100.000 werknemers van Bayer tot nu toe onder de Duitse hiërarchie hebben geleefd en gewerkt, en gewend zijn aan orders, regels en controle, dan weten diezelfde werknemers zich niet opeens raad met de vrijheid die hun wordt gegeven om een zelfsturend team te vormen. Van afwachten op dat wat de baas zegt, zullen ze initiatief moeten nemen. En bij zelfsturende teams geldt: een beetje zelfsturend, dat werkt niet.

Structurele feedback is cruciaal

Nu begrijpt Anderson wel dat deze ommekeer gepaard gaat met vallen en opstaan. In elk veranderproces zit een chaotische fase, waarin iedereen afscheid moet nemen van een oude manier van werken en een nieuwe moet omarmen. Dat is bij Roche niet anders zijn geweest.

‘We zijn allemaal opgegroeid in dit systeem’, zei hij ooit. ‘Het is heel gemakkelijk om terug te vallen in oude gewoonten.’ Mede daarom krijgen de medewerkers hulp bij de nieuwe werkwijze. Er staat een compleet hr-plan klaar om iedereen te leren met eigen ideeën te komen.

Het is de vraag of dat hr-plan voldoende is. Van levensbelang bij een ommekeer naar zelfsturende teams is bijvoorbeeld structureel feedback, iets wat in een organisatie met controle en gezag vaak niet wordt gedaan en wat veel mensen best eng en lastig vinden.

Lees ook: Hoe je constructief feedback geeft (en zelf krijgt van werknemers)

Dus ook al worden mensen getraind op het geven van feedback, als ze het om persoonlijke redenen niet doen, dan blijkt uit onderzoek dat het geven van leiding aan het personeel juist nadelige gevolgen kan hebben. Zodra zelfsturende teams elkaar geen of onvoldoende feedback geven, ontstaan disfunctionele veranderingen met nadelige gevolgen voor de prestaties.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Gedrag veranderen vraagt tijd

De bedoeling van Anderson is goed. Er moet wat veranderen bij Bayer, want doorgaan op de huidige weg kan ook niet. De vraag is of deze verandering de juiste is. Achttien maanden heeft Anderson ervoor uitgetrokken. Dat lijkt lang, maar toch nog een korte blik naar Roche.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Volgens een artikel op het platform Medium is Roche vijf jaar sinds het DSO heeft ingevoerd verre van klaar met de reorganisatie. Gedrag veranderen vraagt meer dan een andere structuur.

Lees ook deze artikelen over leiderschap van Franka Rolvink Couzy: