Geen producten in de winkelwagen.
Hij voelt zich hier steeds minder thuis, alleen voor zijn KPN-commissariaat stapt hij zes keer per jaar in Cincinnati op het vliegtuig naar Nederland. Durk Jager, oud-topman van Procter & Gamble, over leiderschap, innovatie en het gebrek aan competitie. “In Nederland zijn de meeste mensen tevreden met een gelijkspel.”
U was tot twee jaar geleden de grote baas van Procter & Gamble, bekend van merken als Dreft, Pampers en Pringles-chips. Mist u het aanzien?
“Ik heb geen privé-vliegtuig meer. Dat is het ergste wat je kan overkomen. Ik moet nu wachten op vliegvelden.”
Maakt een eigen vliegtuig het leven aangenaam?
“O ja. Zeker als je veel reist, is het echt heel gemakkelijk. U moest na zeventien maanden al opstappen omdat u wel heel erg drastisch aan het reorganiseren sloeg. Heeft u zich vergist in de tijd die u zou krijgen voor uw koerswijziging? “Er was inderdaad kritiek op mijn reorganisatie, en misschien zou ik het de volgende keer iets voorzichtiger aanpakken. Maar ik had de pech dat het allemaal samenviel met het instorten van de beurzen. Maart 2001 was onze hoogste koers ever en daarna raakten alle koersen in een vrije val.”
Procter verloor in één maand de helft van zijn beurswaarde.
“Als die kritiek een half jaar later was geuit, had ik er waarschijnlijk nog gezeten. Maar goed, ik werd geassocieerd met de koersval en ik trok daar de consequenties uit. Uiteindelijk was ik er wel verantwoordelijk voor.”
Gaan mensen nog op dezelfde manier met u om?
“In het begin ben je wat je noemt damaged merchandise. Maar dat verdwijnt heel snel. Ik kan nog altijd doen wat ik altijd heb gedaan en ik verkeer nog steeds in een aantal van dezelfde kringen. Het is ook maar net hoe je jezelf opstelt.”
U heeft nu in ieder geval een stuk minder stress.
“Nou, het geeft wel een kick hoor, om een grote onderneming te runnen.”
O ja? Wat is die kick dan?
“Dezelfde kick die een kleine brandmanager voelt als hij een half procentpuntje marktaandeel probeert te pakken van Unilever. De kick van het winnen. Dat gevoel verandert nooit. Ik heb dat dertig jaar lang gehad. Over de jaren heen kreeg ik steeds meer ervaring. Ik werd countrymanager in Oostenrijk, later in Japan. Maar waar ik ook zat, het ging telkens weer om twee dingen: where do I play? En de tweede vraag: how do I win? Dat is het meest belangrijke.”
U staat bekend als een ‘winner’ maar er was binnen Procter veel kritiek op uw directe stijl van leidinggeven. Mensen waar u niets in zag, waren in uw ogen meteen hufters.
“Nou, ik weet niet wie dat gezegd heeft.”
Wij spraken Rob ter Haar, de bestuursvoorzitter van Hagemeyer, die in het verleden voor u heeft gewerkt.
“O ja, die heb ik nog aangenomen. En later heb ik uren, misschien wel dagen met hem aan de telefoon gezeten om hem voor Procter te behouden. Heel jammer dat hij wegging, hij had het waarschijnlijk heel goed gedaan. Hij heeft het geloof ik niet zo gemakkelijk bij Hagemeyer.”
Volgens Ter Haar zat er destijds een verkoopdirecteur op het P&G-kantoor in Rotterdam waar u consequent de vloer mee aanveegde.
“Dat is misschien wel waar, maar als er iemand voor je werkt die geen resultaten laat zien en de capaciteiten ook niet heeft om succesvol te zijn, dan moet je zo´n medewerker helpen om een andere plaats te vinden waar hij wel uit de voeten kan. En ja, ik ben door de jaren heen heel veel mensen tegengekomen waarvan ik de overtuiging had dat ze het niet zouden halen.”
Dat klinkt behoorlijk hard.
“Ik vind het belangrijk om eerlijk te zijn tegen mensen, ook al is dat soms heel pijnlijk voor ze. Zo iemand kan op een andere plek overigens uitstekend presteren. Steve Ballmer is bij ons weggegaan maar heeft het vrij goed gedaan bij Microsoft. En ex-Procter mensen als Meg Whitman en Jeff Immelt zijn ook niet slecht terechtgekomen. Procter is een up or out company. Iedereen kan promotie maken, maar naarmate je dichter bij de top komt, wordt de spoeling vanzelf dunner. De kans dat je weg moet, is dan steeds groter.”
Een andere geluid dat we over u hoorden: Jager vindt het leuk om het politieke spel binnen een management team aan zijn laars te lappen. Wat vindt u daar leuk aan?
“Ieder mens probeert een klein wereldje om zich heen te creëren waar hij zich veilig voelt. Dat is een hele menselijke drang. Maar als je veranderingen wilt aanbrengen in een organisatie moet je bereid zijn om met die ‘comfortzone’ te stoeien. Dat is wat ik doe: ik breng anderen uit hun comfortzone. Mensen zijn vaak zo vreselijk trots als ze goede resultaten kunnen laten zien. Ik blijf dan altijd kritisch. Waarom heb je dit niet gedaan? Is dat geen betere oplossing? Ik hou zelf ook van kritische geesten om me heen. Mensen die alleen maar ja zeggen, daar heb je geen bal aan. Dat kan ik zelf wel doen.”
Waar ligt uw eigen comfortzone?
“Ik heb dat naar huis gehaald, daar voel ik me vrij veilig. Mijn vrouw vindt mij aardig. En mijn kinderen zijn niet helemaal tegen mij.”
U heeft zich in dertig jaar opgewerkt tot ceo van een groot Amerikaanse bedrijf. Had u de baas van ABN Amro kunnen worden als u in Nederland was gebleven?
“Waarschijnlijk niet. Zo’n dertig jaar geleden had je hier een enorme hiërarchie binnen bedrijven, nog steeds eigenlijk. In Amerika staat de deur altijd open. Ik was nog geen 40 toen ik voor Procter al het Verre Oosten runde. Die kansen krijg je in Nederland niet zo snel.”
U werd aangetrokken door the American Dream?
“Ach, daar dacht ik helemaal niet zo over na. Ik ben gewoon nieuwsgierig aangelegd. Ik kwam uit een dorpje in Friesland, mijn vader was directeur van een kleine Boerenleenbank. Alles wat niet uit dat dorp kwam, was interessant. Waar ik wel over nadacht, na mijn studie in Rotterdam, is wat voor werk ik wilde gaan doen. Ik moest en zou iets met marketing doen. Procter was daarvoor meer dan aantrekkelijk.”
Waarom?
“Een brandmanager bij Procter was destijds echt nog de baas over zijn eigen merk. Eigenlijk was je een general manager in het klein. Zo zat die onderneming in elkaar: Procter was een branddriven company. Je kreeg iedere twee maanden cijfers van Nielsen, kon je zien of je marktaandeel had afgenomen van je concurrent. Die competitieve sfeer hing voorzover ik wist bij geen enkel ander bedrijf.”
Niet bij Unilever?
“Unilever is een productgerichte onderneming, daarom hadden ze ook 1.400 merken. Procter had er maar 100, maar daar zaten wel global brands tussen”
Wat beschouwt u als uw ‘finest hour’ bij Procter?
“Ik ben er nog het meest trots op dat ik innovatie heb teruggebracht in het bedrijf. Procter had geen enkel nieuw merk op de markt gebracht sinds Always in 1989. In de korte tijd dat ik er zat hebben we ik geloof wel zeven nieuwe merken gelanceerd. Breeze, Swiffer, White Strips, die strips die je in je mond doet. Al die merken hebben meerdere malen hun geld terugverdiend.”
Hoe deed u dat, innovatie terugbrengen?
“Innovatie is een enorm messy proces. Om te innoveren moet je parallel kunnen denken. Wij zijn allemaal geneigd om logisch te denken. Elke stap leidt tot een volgende stap. Je ziet een probleem en je ontwikkelt daar een oplossing voor. Als je parallel denkt, zoek je toepassingen op totaal andere terreinen. Die manier van denken kan alleen gedijen in een kleinschalige omgeving. Grotere bedrijven hebben veel meer moeite om innovatief te zijn omdat daar veel logisch denkende managers zich met het ontwikkelingsproces bemoeien.”
Lekker laten aanklooien dus.
“Ja, binnen een groot concern moet je de creatieve teams met rust laten. Je moet ze beschermen tegen operationele managers. Je praat over een andere cultuur. Het zijn mensen die het fijn vinden om te innoveren. Ze denken niet eens na of het commercieel belangrijk is. Het is ook vaak moeilijk vooraf in te schatten wat de commerciële waarde is”
Wat werkt niet in het innovatieproces?
“Je moet researchteams geen deadline op willen leggen. Ze moeten de kans krijgen om met iets spectaculairs te komen. De meeste innovaties zijn puur toeval. Een nieuw materiaal heeft misschien één procent kans dat het ooit op de markt verschijnt.”
Maar er moet wel wat uitkomen.
“Een groot bedrijf kan zich een aantal fouten veroorloven. Je bent many times at the bat, zei Jack Welch ooit. Je slaat een hele hoop ballen mis, maar je bent ook langer aan slag. Zolang er zo nu en dan maar eens een homerun tussen zit, is er niets aan de hand.”
Over honkbal gesproken. U woont in Cincinnati. Weet u hoeveel Ken Griffey junior verdient?
“Ongeveer 8 miljoen dollar per jaar. Exclusief sponsoring en andere neveninkomsten.”
Griffey is de topspeler van de Cincinnati Reds. U zei ooit dat een ceo niet minder dan een honkballer zou moeten verdienen. Vindt u dat nog steeds?
“Ja, een uniek talent moet kunnen vragen wat hij maar wil. Het zou fantastisch zijn als Nederland een Bill Gates had. Iemand die enorme waarde creëert voor zijn onderneming en de maatschappij. Griffey wordt trouwens overbetaald, die heeft de laatste drie jaar niets gepresteerd. Maar dat konden ze bij de Reds ook niet weten toen ze het contract met hem afsloten.”
U kreeg van Procter 9,5 miljoen dollar mee terwijl u maar zeventien maanden ceo was geweest en onder druk moest vertrekken. Is de koppeling tussen prestatie en beloning hier niet zoek?
“Die zeventien maanden hebben er niets mee te maken, wel het feit dat ik dertig jaar voor het bedrijf heb gewerkt. En er zit een deel non compete in. Toen ik wegging, tekende ik ervoor dat ik een aantal jaren niet voor Unilever, Palmolive of een andere concurrent zou werken. Een ceo neemt heel veel kennis mee. Dat risico is afgekocht.”
U bent commissaris bij KPN. Wat vindt u van de aanbevelingen die Morris Tabaksblat heeft opgesteld? “Van de 129 aanbevelingen zijn er 85 common sense. Er zitten een paar regels bij waar ik niets van begrijp. Waarom mag een bestuurder niet zijn eigen aandelenportefeuille hebben? Als dat niet kan, stap ik er uit.”
Dan gaat u weg bij KPN?
“Ja. Ik ben geen fulltime commissaris, ik werk misschien honderd dagen per jaar. Voor de rest investeer ik in allerlei zaken. In startups, in nieuwe producten, particuliere aandelenfondsen.”
De aanbeveling moet handelen met voorkennis tegengaan.
“Als ik meer kennis heb over een bedrijf dan een gemiddelde belegger, is dat niet omdat mijnheer Jansen mij iets influistert, maar omdat ik daar zelf actief achteraan ben gegaan. Ik doe marktonderzoek, ik huur iemand in om te kijken wat voor trends er in een bepaalde industrie opkomen. Ik praat eens met mensen uit de technologiesector. Een belegger die er moeite voor doet kan dezelfde kennis opdoen als ik. Maar illegale beurshandel met voorkennis? Keihard aanpakken. Stop maar in de gevangenis en gooi de sleutel weg.”
Stoort u zich aan de Nederlandse mentaliteit?
“Neem een voetbalwedstrijd. De typische Amerikaan vindt dat beide teams met nul-nul moeten beginnen. Iedereen heeft dezelfde startplaats en dezelfde kans om te winnen. De Nederlander denkt vooraf al aan de uitkomst. Hij wil het liefst dat er gelijk wordt gespeeld. Wie komt er nou kijken naar een wedstrijd waarvan al van tevoren vaststaat dat het één-één wordt? Daar erger ik me nou aan, dat aan het einde van de rit alles voor iedereen hetzelfde moet zijn.”
Hoe verklaart u dat?
“Jaloezie. Net als al dat gezeur over de beloning van topmanagers hier. In Amerika kan iedere krantenjongen nog steeds de baas worden. Daar wordt succes gerespecteerd. Iemand die veel verdient, doet het gewoon beter en slimmer dan de anderen.”
U bent zo te horen volledig ingeburgerd in Amerika. Krijgt u daar meer respect?
“Ik heb nog een Nederlands paspoort, hoor. Mijn vrouw niet meer, die is nu Amerikaanse. Maar ik loop niet rond om respect te krijgen. Zolang je zelf maar tevreden bent over wat je hebt neergezet, maakt het niet uit wat Jan of Piet over je schrijft. Of heb ik jullie nu teleurgesteld?”
CV Dulk Jager
1943 > geboren in Haskerland
1968 > opleiding vliegtuigbouwkunde TH Delft
1970 > doctoraal bedrijfskunde, Nederlandse Economische Hogeschool Rotterdam
1970 > assistant brandmanager, brandmanager Procter & Gamble Nederland
1981 > countrymanager Oostenrijk
1985 > general Manager Japan
1988 > group vice president Far East
1989 > lid board of directors
1991 > executive vice president US
1995 > president en coo
1999 > president en ceo (tot 2001)
Durk Jager is getrouwd en heeft twee zoons
