Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Duinrell-topman wil meer ratio en minder emotie

Duinrell-eigenaar Roderick van Zuylen treedt per 1 november terug als directeur en wordt commissaris, een rol die zijn vader nu nog vervult. Samen met zijn broer en mede-directeur is Roderick van Zuylen nu druk bezig om de bedrijfsstructuur van Duinrell te professionaliseren en toekomstproof te maken.

Michael Welsing (via Flickr.com)
Je leest nu: Duinrell-topman wil meer ratio en minder emotie

Tientallen jonge kinderen rennen het water in bij de opening van het nieuwe Tikibad, een zwembad vol met gekleurde, korte glijbanen dat speciaal is gebouwd voor de kleintjes. De nieuwe glijbanen zijn erg in trek, de rijen vormen zich al snel. Voor de wat grotere kinderen is er ook genoeg te doen in het zwemparadijs, want het Tikibad staat bekend om zijn waterglijbanen. Iedereen in de omgeving kent bijvoorbeeld de waterglijbaan in de vorm van een trechter, evenals het Duinrell-symbool: de kikker. Een echt familiepark, waar je met het hele gezin naartoe kunt gaan.

Duinrell is flink aan het uitbreiden. Voor de iets oudere kinderen liet Duinrell vorig jaar nog de Triton bouwen, een enorme waterglijbaan waarvan je het einde niet kunt vinden. De meest recente uitbreiding van onder andere het Tikibad [zwemparadijs, red.] met 1000 vierkante meter en de bouw van 41 moderne bungalows op het terrein moeten ervoor zorgen dat het bestaan van Duinrell verzekerd blijft. De grootste investering van de afgelopen jaren, volgens Van Zuylen. Maar hoe groot precies wil hij niet zeggen. ‘De positieve kasstroom investeren wij altijd weer terug in het park, zo kunnen we continuïteit garanderen’, wil hij erover kwijt.

Structuur

Sinds Roderick (53) en Philip (55) het bedrijf in 2000 van hun vader en oprichter Hugo van Zuylen (87) overnamen, runnen zij als directie de dagelijkse leiding. Daar stapt Roderick nu uit, hij neemt zijn vaders plek in als commissaris. Zijn takenpakket wordt overgenomen door zijn broer en mede-directeuren Dolf Zwaanswijk en Job de Wild. ‘De structuren in het bedrijf moeten duidelijker worden, want nu zijn ze nog niet strak genoeg ingericht’, aldus Roderick. ‘Philip zal de dagelijkse leiding als CEO op zich nemen, de andere directeuren vullen hem aan. Ik zal als commissaris meer met een helikopterview naar het bedrijf kijken en de belangen van (toekomstige) aandeelhouders vertegenwoordigen.’

Samen met Philip is Roderick een nieuwe bedrijfsstructuur aan het optuigen. Voor zijn eigen kinderen, maar ook de kinderen van zijn broer. In de hoop dat zij het familiebedrijf willen overnemen. ‘Ik wil het bedrijf over tien jaar al overdragen aan de volgende generatie.’ Daarvoor moeten de broers nog veel werk verzetten, want een familiestatuut of aandeelhoudersovereenkomst gericht op de toekomst is er nog niet. Beiden worden momenteel opgesteld, waarin de afspraken, normen en waarden worden vastgelegd voor toekomstige generaties. Vragen als: ‘Hoeveel jaar externe ervaring moet een directielid hebben? Hoe werkt het aanname- en beoordelingsproces? Wie mag op welke positie komen? Hoe lang duurt een termijn als lid van de rvb of rvc? en Wat als je van je aandelen af wil?’ worden hierin beantwoord.

‘De leiding van Duinrell heeft meer ratio nodig en minder emotie’

Minder emotie

‘De leiding van Duinrell heeft meer ratio nodig en minder emotie’, stelt de topman. ‘Die emotie vind je al snel binnen een familiebedrijf, want het is je kindje. Maar als we onze toekomst willen verzekeren moeten we daar iets aan doen.’ Daarom worden er in de raad van commissarissen, naast Roderick, twee externen aangenomen. ‘Ik weet nog niet wie, maar het is belangrijk dat het mensen zijn die niet in onze directe vriendenkring zitten. Juist andere mensen kunnen ons een spiegel voorhouden. Als er later meerdere aandeelhouders uit de familie bij Duinrell betrokken zijn, kunnen die commissarissen nog steeds objectief kijken naar hun beslissingen.’

Dat de emotie hoog zit, vindt Roderick niet raar. Zijn vader had het, hij en zijn broer hebben het ook. ‘Mijn vader woont zelfs op het terrein. Elke dag loopt hij door Duinrell heen en ziet hij dingen die niet goed zijn. Een muurtje dat geverfd moet worden, een heg die geknipt moet worden. Daar praten we de eerste drie kwartier over, in plaats van de belangrijke strategische beslissingen waar we het over zouden moeten hebben.’ Hij steunt daarom ook de keuze van zijn vader om zich terug te trekken uit het familiebedrijf. ‘Op een gegeven moment moet je het stokje doorgeven, en dat is moeilijk. In 2000 namen mijn broer en ik het bedrijf al over, maar bleef mijn vader betrokken als commissaris. Ik ben zelf van plan om het bedrijf sneller door te geven aan onze kinderen. Een nieuwe generatie die weer met frisse ideeën komt en meer weet van de nieuwste ontwikkelingen. Je kunt bijvoorbeeld niet van een 87-jarige verwachten dat hij alles weet over social media.’

Het MT komt alleen formeel samen als er specifieke agendapunten zijn

Informeel overleg

Een ander kenmerk van het familiebedrijf: er wordt meer informeel overlegd dan formeel. Alle directeuren zitten in hetzelfde kantoor en zien elkaar elke dag. ‘We lopen constant bij elkaar binnen om even een praatje te maken of een kop koffie te drinken. We bespreken zo aan de lopende band zakelijke dingen, zo worden veel beslissingen ook genomen. Daarnaast zie ik mijn broer ook in de avonden en in het weekend tijdens familie-etentjes. Vanzelfsprekend bespreek je dan ook werkzaken. We komen daarom alleen nog formeel samen als er specifieke agendapunten zijn. Ik houd niet van overleggen om het overleggen, er moet een doel zijn en het moet iets nieuws brengen. Maar we moeten wel oppassen dat we niet alles bij de koffie-automaat bespreken’, lacht Roderick.

Investeringen

Echt formele jaardoelstellingen heeft Duinrell niet. In plaats daarvan werkt het MT vanuit een missie: zorgen voor het voortbestaan van Duinrell en het behoud ervan als familiebedrijf. In 2016 behaalde het bedrijf 32 miljoen euro omzet, waarvan 1,7 miljoen winst. Dat resultaat is ongeveer gelijk aan de afgelopen vijf jaar. ‘Continuïteit en lange termijnfocus is bij ons prioriteit. We willen het iedere dag iets beter doen dan de dag ervoor.’ Het is een bewuste keuze, want de familie wil voorkomen dat strategische beslissingen gekleurd worden door ‘hijgende aandeelhouders’. ‘Wij kunnen bij elke beslissing bekijken of dit het beste is voor Duinrell als familiebedrijf en onze gasten. Als je een harde KPI hanteert waarbij er X procent winst gemaakt moet worden, ga je andere keuzes maken op korte termijn. We zorgen dat het bedrijf financieel gezond blijft, zodat we de winst weer kunnen herinvesteren in het park.’ De investeringen van afgelopen twee jaar werden deels door eigen kasstromen gefinancierd en deels vanuit een lening bij de bank.

‘Virtual reality, dat zul je bij ons niet zien’

Concurrentie

Vorig jaar bezochten 1,4 miljoen mensen het attractiepark, waarvan iets meer dan de helft met overnachting. Het Tikibad is ook een flinke bezoekersmagneet: zo’n 700.000 zwemmers nemen jaarlijks een duik in het zwemparadijs. Toch loopt Duinrell cijfermatig flink achter op de Efteling, dat in 2016 4,76 miljoen bezoekers trok en een omzet van 190 miljoen haalde, waarvan 22,4 miljoen winst. Daarmee staat de Efteling op de eerste plek van Nederlands’ meest bezochte en populairste attractieparken. 

Volgens Roderick geen probleem, want hij wil ook niet per se concurreren met de Efteling. ‘Eigenlijk concurreren we met iedereen in de vrijestijdssector. Bioscopen, Ikea, een dagje karten of zwemmen. We hebben de gunfactor nodig van de gast.’ In een jaarlijkse daguitjes top-50 van marketingbureau NBTC staat Duinrell op nummer 7. De Efteling steelt weer de eerste plek, gevolgd door onder meer het Rijksmuseum en Blijdorp. Duinrell staat als attractiepark wel op nummer twee. 

Harde groei van de bezoekersaantallen is toch geen wens van Roderick: ‘Als wij onze prijs zouden verlagen, zouden we meer bezoekers kunnen trekken. Dat doen we niet, omdat we dan moeten inleveren op kwaliteit. We investeren wel flink in marketing om ons huidige bezoek te behouden. Toch denk ik dat bijvoorbeeld een virtual reality-ervaring niet op kan tegen een dagje uit, dus dat zul je bij ons niet zien.’

Familiegevoel

Om de ervaring van de bezoeker zo goed mogelijk te houden, moet het ‘familiegevoel’ ook door het medewerkers van Duinrell worden uitgedragen. Iedereen kent elkaar bij voornaam en gaat familiair met elkaar en de gasten om. ‘We kijken daarvoor streng naar de sollicitatieprocedures. Past iemand bij het bedrijf? Is diegene dienstverlenend en wordt hij of zij blij als de bezoeker een mooie ervaring heeft? Soms past een medewerker niet en nemen we afscheid van iemand. Maar over het algemeen werken onze werknemers hier relatief lang.’

Persoonlijke ambitie

Zijn vaders bedrijf was niet de eerste werkgever van Roderick van Zuylen. Voor hij het bedrijf overnam werkte hij in de corporate finance-sector bij de bank MeesPierson en accountantskantoor PwC. Hij wilde eigenlijk niet naar Duinrell overstappen, maar zijn broer haalde hem toch over. ‘Eerst drie jaar als onder meer marketingmanager, daarna als mede-eigenaar na de overname.’ Nu hij een stapje terug doet van de dagelijkse leiding, heeft hij tijd voor ambities van langere tijd. ‘Ik wil familiebedrijven gaan adviseren. Over opvolgproblematiek, de dagelijkse leiding of het doorgroeien naar een volgende fase. Misschien wil ik ook wel gaan investeren. Zo kan ik mijn ervaring inzetten om andere familiebedrijven in Nederland te helpen, want dat zijn de mooiste bedrijven die er zijn.’