Geen producten in je winkelwagen.
Volgens het World Economic Forum behoort creativiteit tot de top-drie vaardigheden die nodig zijn om in 2020 te gedijen, samen met complexe probleemoplossing en kritisch denken. In een wereld waar uitdagingen geen magische oplossingen hebben, moeten leiders zich comfortabel voelen dat ze soms geen antwoord hebben en een leiderschapsstijl opzetten die mensen weet te verenigen, nieuwsgierig houdt en optimisme ondersteunt.
Ideo noemt deze aanpak creatief leiderschap. De term heeft decennia lang de ronde gedaan in academische kringen, maar in de praktijk krijgt het nu pas erkenning als een effectieve aanpak in de turbulente tijden. Creatief leiderschap neemt omstandigheden aan die voor velen angst opwekken en maakt er kansen van. In bepaalde industrieën, waar frequente verandering inherent is, is het niet ongebruikelijk om leiders te vinden die aan de eisen voldoen.
Want creatieve leiders…
…weten verschillende groepen te verenigen met tastbare doelen
Van de vele industrieën die vandaag met onzekerheid en verandering worden geconfronteerd, staat de gezondheidszorg bovenaan. In 2015 heeft het in Noord-Californië gevestigde Sutter Health zijn eerste chief innovation officer ingehuurd om de innovatiestrategie door te voeren in hun geïntegreerde gezondheidszorgsysteem, dat drie miljoen mensen bedient. Als eerste cio van Sutter geeft Chris Waugh toe dat hij tegen het impostor-syndroom vocht. Hij had een groot deel van zijn carrière in de gezondheidsruimte gewerkt, maar vaak aan de ontwerpkant. “Wie was ik om een chirurg te vertellen wat hij moest doen? Deze mensen doen transplantaties en redden levens. Waarom zouden ze naar me luisteren?”
Zijn eerste stap was het bouwen van een divers, multifunctioneel team om kennis en ideeën te bundelen. Elke leidinggevende – van juridisch tot human resources tot operaties tot medicijnen – stelde een ruimdenkende, samenwerkende senior medewerker aan. Vervolgens formuleerden Waugh en zijn ontwerp- en innovatieteam een optimistisch doel: ze zouden ‘één miljoen levens tegen 2022 raken’, door betere gezondheidszorg en diensten te bieden aan patiënten en hun families. Met dit verheven doel voor ogen was het plan van Waugh om klein te beginnen en stelde hij constructieve voorwaarden op waaronder Sutter Health het verschil konden maken.
Ze begonnen te innoveren op niet-klinische gebieden, zoals het gebruik van autodeelservices om patiënten naar afspraken te vervoeren. De pilots streefden naar haalbare doelen, die de eerste maanden op een klein aantal mensen van invloed waren, de juiste omstandigheden bepaalden en vervolgens op grotere schaal werkten. Waugh: “Klein beginnen met beperkingen weerhoudt je ervan te denken dat je alle antwoorden in het begin hebt. Je kunt meer experimenteel zijn, testen op gevolgen, het creatieve zelfvertrouwen vergroten en na verloop van tijd ontdekken wanneer je klaar bent om op ware grootte te gaan.”
…houden mensen nieuwsgierig door verfrissende ideeën
Al met al heeft Waugh zich een weg gebaand naar oplossingen, ook al wist hij de antwoorden niet meteen. Hij verzamelde de juiste mensen om beslissingen te nemen op kritieke momenten. En hij deelde lessen en verhalen over vooruitgang om mensen in het hele systeem voortdurend te motiveren.
Waugh stelde gewaagde vragen, zoals hoe kunnen we de einde-levenservaring opnieuw bedenken voor onszelf en onze geliefden? Zijn teams creëerden een eenvoudige toolkit om met geliefden over de dood te praten, wat leidde tot tientallen evenementen over de hele wereld waar mensen een vaak taboe-onderwerp veranderden in open gesprekken met de naam #LetsTalkAboutDeath. Ze bedachten ook een platform dat mensen met fysieke beperkingen verbindt met mensen die hun wensen via hen kunnen vervullen en die ervaringen vervolgens virtueel met hen kunnen delen. Dit soort overwinningen hield Waugh’s team geïnspireerd, waardoor hun creativiteit en zelfvertrouwen toenamen en het leven van mensen positief beïnvloedde.
In de loop der jaren hebben Waugh en zijn ontwerp- en innovatieteam hun werk voortgezet en het aantal uitdagingen dat ze hebben aangepakt uitgebreid, evenals het aantal levens dat ze hebben geraakt. Nu evolueren ze naar meer klinische ervaringen, zoals het gebruik van telegeneeskunde om patiënten op het platteland te ondersteunen. “Vanaf het begin wisten we dat medische experts meer creatieve probleemoplossingen nodig hadden om patiënten en hun families beter van dienst te kunnen zijn. In Sutter Health hebben we een cultuur van innovatie en proberen we nieuwe manieren van werken en denken. Met elk succes groeit mijn zelfvertrouwen en het vertrouwen van teams in Sutter.”
…blijven optimistisch om momentum te behouden
In 2015 werd Valentina Freile, een ervaren industrieel ontwerper, aangenomen om lid te worden van een eliteteam van technische experts bij het Ecuadoraans softwareontwikkelingsbedrijf Bayteq. Haar eerste project was gericht op het bevorderen van mobiele diensten voor een grote lokale bank. Ze was enthousiast om digitale hulpmiddelen te ontwikkelen om Ecuador te helpen gelijke tred te houden met de wereldwijde verandering.
Maar het enthousiasme van Freile veranderde al snel in bezorgdheid toen ze de eerste productconcepten zag. Het team was er trots op geavanceerde technologie te hebben geïntegreerd in vergelijking met andere internationale banken, maar ze hadden een belangrijke overweging over het hoofd gezien: hoe die nieuwe technologie waarde zou toevoegen aan echte mensen – de klanten van de bank. Freile voelde als een buitenstaander in het team. Ze was de enige die toegaf dat ze niet wisten hoe ze verder moesten gaan. Maar ze wist dat ze moest ingrijpen voordat ze kostbare middelen verspilden.
Freile bracht het team bij elkaar en schuwde geen verlegen vragen over hoe de technologie de behoeften van de klant zou ondersteunen. “Na veel ongemakkelijke gesprekken besefte het team dat we onze gebruikers niet hadden overwogen en de behoefte aan nieuwe technologieën hadden overschat.” De functies ondersteunden de unieke behoeften en het gedrag van de Ecuadoraanse klanten niet en het werd duidelijk dat geavanceerde technologie onvoldoende geschikt was voor de mensen waarvoor het bedoeld was.
Hoewel de ontwikkelaars van het team van Freile zich realiseerden dat ze hun gebruikelijke aanpak moesten heroverwegen, wisten ze niet hoe ze verder moesten gaan. Ondertussen stond de druk op: senior stakeholders vroegen om updates. Temidden van deze druk motiveerde Freile het team optimistisch. Ze stelde voor dat ze een andere route proberen om lokale Ecuadoraanse bankklanten te begrijpen. Ze observeerden klanten – in bankkantoren, bankieren vanuit huis en onderweg. Het team leerde snel over specifiek lokaal gedrag. “Ecuadoriaanse mensen verplaatsen dagelijks kleine hoeveelheden geld tussen rekeningen en moeten zo gemakkelijk mogelijk betalingen doen. De bevolking vraagt liever familieleden om leningen dan hun toevlucht te nemen tot de bank. In onze Latijnse cultuur speelt familie een grote rol in hoe we met geld omgaan. Banken zijn het laatste redmiddel.
Het team nam deze inzichten en organiseerde samenwerkende werksessies met alle belanghebbenden. Uiteindelijk bevatten ze geen technisch geavanceerde functies. Integendeel, ze concentreerden innovaties op het ontwerpen van bankprocessen en gedrag dat geschikt was voor de mensen die ze zouden dienen. “We hebben een geheel nieuwe mobiele ervaring gecreëerd, aangepast aan de behoeften en het gedrag van Ecuadoranen. We hebben de mogelijkheid toegevoegd om geld te besparen bij talloze familieleden en eenvoudigere manieren om geld over te dragen aan familieleden.
De resultaten overtroffen alle verwachtingen. Dit was een duidelijk voorbeeld van creativiteit die de output van het bedrijf verhoogde. In een team van technische experts was het Freile wiens creativiteit een nieuwe weg vooruit heeft geopend.
Toekomstige leider
Creatief leiderschap gaat niet over het vermijden van verandering. Het gaat erom kwetsbaarheid en complexiteit om te zetten en ze zelfs te gebruiken als hulpmiddelen. Hoewel het verontrustend kan zijn om in het onbekende te duiken, moeten moderne leiders het creatieve zelfvertrouwen opbouwen dat nodig is om onzekerheid met en voor hun teams te doorstaan. Hun behendigheid en positieve kijk genereren een momentum die iedereen vooruit laat gaan met een gevoel van mogelijkheden over wat komen gaat en hoe ze het kunnen vormgeven.
