Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Dit zeggen managers zelf over wat ze het allermoeilijkst vinden: anderen aanspreken

Dit zeggen managers zelf over wat ze het allermoeilijkst vinden: anderen aanspreken
Je leest nu: Dit zeggen managers zelf over wat ze het allermoeilijkst vinden: anderen aanspreken

Er is weinig wat managers zo lastig vinden als het aanspreken van hun medewerkers. Dit is wat ze er letterlijk over te zeggen hebben.

Gytha Heins onderzocht samen met Kien Onderzoek het aanspreekgedrag van de Nederlandse leidinggevenden. Daar kwamen niet alleen een aantal opvallende cijfers uit naar voren, maar uit de vervolginterviews die ze deed kwamen ook een flink aantal interessante opmerkingen waar ook anderen iets aan kunnen hebben. Een zeer beknopte selectie:

Over aanspreken in zijn algemeenheid

  • “Aanspreken is nodig om ervoor te zorgen dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen.”
  • “Aanspreken is nodig als niet gebeurt wat je had afgesproken of als iemand zich niet gedraagt zoals afgesproken.”
  • “Aanspreken is nodig om te kunnen leren.”
  • “Aanspreken is vooral belangrijk om de groepsdynamiek te bewaken. De groep is vrij reactief. Mensen zelf willen wel.”
  • “Bewustzijn over dit thema is nog maar heel gering, maar het is wel heel erg nodig.”
  • “Het gebeurt in onze organisatie (veel) te weinig.”
  • “Aanspreken heeft een negatieve lading”

Aanspreken heeft een negatieve lading”

Over aanspreken en de oplossing ervoor

  • “Deze organisatie kiest vaak voor ‘een mannetje erbij’ in plaats van het aanspreken van de betreffende functionaris op het onvoldoende uitvoeren van zijn taak”
  • “Ze doen het niet omdat ze elkaar volgende week weer nodig hebben. Er is afhankelijkheid. Angst voor de gevolgen. Je wilt er geen nadeel van ondervinden dat je aanspreekt”
  • “We laten zaken hier veel te lang bungelen. Onder het mom ‘hij heeft net een kind gekregen’ spreken we een collega niet aan. We zouden eigenlijk moeten denken: ‘hij wordt ervoor betaald, dus hij zal het moeten oplossen”

Er is afhankelijkheid. En angst voor de gevolgen.”

Over de oorzaken van het gebrek aan aanspreken

  • “Het is belangrijk dat helder is wat wordt verwacht, anders kun je niet aanspreken.”
  • “Er moet helder zijn welk gedrag de basis (norm) is“
  • “Problemen ontstaan omdat managers (ondanks dat ze denken dat ze het wel zijn) niet helder zijn over verwachtingen en geen grenzen stellen.”
  • “Als je meer tijd stopt in het maken van heldere afspraken dan kost aanspreken veel minder tijd en heb je aan 3 woorden genoeg.”
  • “Aanspreken verschilt per land. Het is cultuurbepaald. In Nederland vinden we dat we open zijn. Maar elkaar oprecht aanspreken is heel wat anders.”

In Nederland vinden we dat we open zijn. Maar elkaar oprecht aanspreken is heel wat anders.”

  • “Als externe adviseur is het makkelijker om aan te spreken dan als interne ‘baas. Als baas ben je afhankelijk van de waardering en erkenning die ook vaak gemeten wordt in 360-graden-feedback.”
  • “Op het niveau van de RvC en de RvB is aanspreken altijd ingewikkeld. Iedereen ziet ertegenop. Het gaat om macht. Het evenwicht moet bewaard blijven. Veel mensen denken dat aanspreken ten koste gaat van de relatie. En je kunt afgaan als je geen effect hebt. Zeker op dit niveau ga je een slag alleen beginnen als je hem gaat winnen.”

Op het niveau van de RvC en de RvB is aanspreken altijd ingewikkeld. Iedereen ziet ertegenop.”

Over de gevolgen van het gebrek aan aanspreken

  • “Gebrek aan aanspreekgedrag heeft onze organisatie bijna aan de rand van de afgrond gebracht. Er zijn wel allerlei normen en waarden, maar er is geen enkele consequentie als je je er niet aan houdt. Voorbeeld: een collega die knip- en buighouding van zijn medewerkers vroeg en ze plenair uitschold. Of een leidinggevende die consequent alle interne regels over risk aan zijn laars lapte. Of de collega die in een Maserati van de zaak rondreed. Het werd allemaal getolereerd omdat deze mensen veel winst genereerden. En daardoor ontstond het gevoel dat ze onaantastbaar waren. Ze dachten ‘ik kom er wel mee weg’.”
  • “Als een niet-functionerende medewerker niet wordt aangesproken door de leidinggevende neemt het team het heft vaak zelf in eigen hand door hem of haar te gaan pesten, buiten te sluiten, zwart te maken. Dan ben je nog veel verder van huis”

Er zijn wel allerlei normen en waarden, maar geen enkele consequentie als je je niet eraan houdt.”

Wat maakt het zo moeilijk?

  • “Dat ze het zo lang onthouden of je nadragen. Dat ze het zich zo persoonlijk aantrekken. Dat ze denken dat je hem of haar dus niet mag terwijl het gewoon gaat om een concrete gebeurtenis of een stukje van het gedrag. Het gaat toch over de zaak, niet over de persoon? Ze vragen zich dan af; je vindt me toch wel aardig?”
  • “Toen ik recent een collega aansprak, hoorde ik later ‘ze denkt dat je haar eruit wil werken”

Toen ik recent een collega aansprak, hoorde ik later ‘ze denkt dat je haar eruit wil werken”

  • “Sommigen denken dat aanspreken over jou gaat. Jij hebt er toch last van? Dan is het jouw probleem. Dus ik hoef er niets mee.”
  • “Ik wil toch ook gewoon aardig gevonden worden”
  • “Ik weet dat jullie het druk hebben, kan ik dit wel vragen?”
  • “Je wilt gezichtsverlies voorkomen voor jezelf en voor de ander. Je doet een masker af als je jezelf uitspreekt.”

Je doet een masker af als je jezelf uitspreekt.”

  • “Ik denk dat ze bang zijn voor de mogelijke negatieve consequenties. De aangesproken medewerker gaat medestanders zoeken. Stel dat het zich als een boemerang tegen jou keert?”
  • “Ik vind het belangrijk dat we de cultuur in dit opzicht veranderen en wil graag het goede voorbeeld geven door zelf wel aan te spreken op het nakomen van afspraken. Maar dat is niet gebruikelijk in deze organisatie. Als ik het te veel doe wordt er vanzelf voor gezorgd dat ik moet vertrekken.”
  • “Straks komt er weer een medewerkerstevredenheidsonderzoek en dan scoor ik weer lager omdat ik zoveel aanspreek”
  • “Iedereen luistert met zijn eigen oren. Ik ga over hoe ik het zend. Hoe die ander het oppakt is aan hem of haar en dat is altijd een risico. Het effect is altijd ongewis. Daar heb je geen controle over”.
  • “Niet iedere ontvanger staat er voor open of kan er goed mee omgaan. Ik krijg kriebels van de reactie ‘zo ben ik nou eenmaal’.”

Ik krijg kriebels van de reactie ‘zo ben ik nou eenmaal’.”

  • “Ik moet opletten dat ik de afwijzing van mijn feedback en goede intenties zelf ook niet ga uitleggen als afwijzing van mij als persoon.”
  • “Het is moeilijk oordeelloos te blijven. In het begin lukt dat vaak wel, maar als je langer binnen bent ga je oordelen in plaats van je afvragen hoe dit kan. Maar alleen je als oordeelloos en niet verwijtend bent kan een veilig gesprek ontstaan. Dat wil trouwens niet zeggen dat ze mijn emoties niet mogen zien.”
  • “We missen de juiste vaardigheden. We hebben de neiging te lang te praten of ingewikkelde taal te gebruiken. En we missen oog voor het gevoel bij de ander.”
  • “Voor je het weet heb je een arbeidsconflict en melden ze zich ziek.”

Tips en suggesties voor andere leidinggevenden

  • “Dat je het spannend vindt is niet gek”
  • “Blijf ook kritisch naar jezelf en blijf zelf feedback vragen.”
  • “Het gaat over de bal, het spel en de knikkers. Niet over de persoon.”
  • “Gebruik (de input van) je klanten bij het geven van feedback.”

Gebruik (de input van) je klanten bij het geven van feedback.”

  • “Spreek alleen aan als iemand bereid is jouw hulp te accepteren of daar om vraagt.”
  • “Spreek ook aan op kleine dingen. En benoem ook wat goed gaat / geef complimenten. Daarmee bouw je credits op om ook af en toe lastige of wat grotere zaken te bespreken.”
  • “Als je voelt dat iets je niet zint, durf het dan bespreekbaar te maken. Wacht niet te lang. Het wordt er echt beter van. En vraag je wat vaker af ‘hoe zou ik het tegen mijn man/vrouw zeggen?’.”
  • “Luisteren is heel belangrijk. Je kunt geen adequate feedback geven als je niet begrijpt wat er aan de hand is. En reageer waarachtig / authentiek. Anders wordt het een kunstje.”
  • “Het kan in 10 minuten. Bereid je wel goed voor, zodat je je niet laat meeslepen door de emotie van de ander. Weet wat de boodschap is en wat je wilt zeggen. Zet een punt. Maak het vooral niet te lang en te zwaar.”
  • “Durf ook jouw eigen emoties te tonen. Wat het met je doet. Spreek je uit. Het team vindt dat juist heel prettig. Daarmee ben je mens onder de mensen. Je verdient er alleen maar respect mee. Als je allemaal lief blijft houd je een vlakke sfeer.”
  • “Doe het meteen of zo snel mogelijk. Dat maakt het krachtiger. Na een maand weet je niet meer precies waar het over ging.”

Doe het meteen. Na een maand weet je niet meer precies waar het over ging.”

  • “Je bent een voorbeeld. Toets bij jezelf of je het zelf wel goed doet. Anders komt de bal weer terug ‘ja, maar jij doet het ook (niet)….”
  • “Denk ook aan de mogelijke positieve effecten. Laat je niet leiden door de mogelijke negatieve gevolgen. Het team kan helemaal opbloeien.”
  • “Als het vaak nodig is aan te spreken dan heb je blijkbaar zelf iets niet goed duidelijk gemaakt. Check dan of helder genoeg is wat je verwacht, zowel in resultaat als in gedrag. Als je het vaak moet doen; kijk dan eerst naar jezelf!”

Lees ook:

Wil je graag op de hoogte blijven van de voortgang van het onderzoek, meld je dan hier aan voor de LinkedIn groep

En wil je eens testen hoe je het zelf doet ten opzichte van de 500 ondervraagde managers, doe dan zelf de test