Geen producten in de winkelwagen.
Focus, focus, focus. Dat was het mantra in veel bestuurskamers de afgelopen jaren. Inmiddels waait de wind weer de andere kant op, naar meer differentiatie. Daar lonkt immers de nieuwe groei, denken de strategen.
Alexander van den Hout kijkt om zich heen. Het pand waar hij in staat is van Lovink Technocast, een familiebedrijf in Terborg, waarvan hij een van de twee directeuren is. Het is een van de laatste ijzergieterijen die in Oost-Gelderland nog fier overeind staat. Een “kaalslag” heeft er in deze branche plaatsgevonden, zegt hij, met enige weemoed in zijn stem. “Vroeger was deze regio nog rijk aan ijzergieterijen.”
Vooral eind jaren 80 was het raak in de sector, herinnert Van den Hout zich. En ook zo rond 2005. “Toen leek de globalisering op zijn hoogtepunt en besteedden opdrachtgevers massaal productie uit in China.” Ook Van den Hout zag in die tijd omzet “wegvloeien”, zoals hij het zelf noemt. Maar het bedrijf wist zich erdoor te slaan. En zelfs zo goed, dat het vorig jaar het eeuwfeest mocht vieren, het predicaat ‘Koninklijk’ kreeg opgespeld en tegelijk ook nog eens een mooie omzetgroei kon laten zien. Het bedrijf telt nu zo’n 400 medewerkers en is in de hele Achterhoek inmiddels een van de grootste werkgevers in de technische sector.
Turbo uit één stuk
Hoe kan dat toch? Hoe kan het ene bedrijf wel slagen en overeind blijven staan, terwijl concullega’s in dezelfde streek die vrijwel hetzelfde proces onder de knie hebben het loodje leggen? Het geheim van Lovink heet: een tijdige strategische wending.
Terwijl de ene na de andere gieterij omviel door concurrentie uit het veel goedkopere China en omstreken, wist Lovink de commoditytrap en kostenstrijd te omzeilen door bijtijds te innoveren. “Mijn vader bracht eind jaren 80 de kiem van een nieuwe techniek mee uit de VS.”
Bij deze zogeheten lost foam-technologie verbrandt, kort gezegd, de mal van schuim tijdens het gieten. Het bleek al snel een technologie die de weg opende naar veel complexere producten en Lovink zo een heel nieuwe business bracht. Al ging dat niet zonder slag of stoot, weet directeur Van den Hout, die het bedrijf leidt samen met zijn broer Dirk Jan. “Het kostte zo’n zeven jaar ontwikkeling om de techniek te perfectioneren, maar nu beheersen we hem als een van de weinigen in de wereld en als enige in Europa.”
Lovink, in de jaren 70 gastheer voor de eerste generatie Turkse gastarbeiders, kent nu een personeelsbestand dat voor een significant deel zeer hoog is opgeleid. De technologie levert ook een heel ander businessmodel op. Zo giet het bedrijf voor een Amerikaanse vrachtwagenfabrikant een turbo uit één stuk, waar voorheen vier losse elementen nodig waren. “Die turbo is – net als veel van onze complexe producten – een resultaat van co-engineering. We ontwikkelen samen met de klant het product. Hierdoor zijn we meer partner van de klant, zodat we ook veel minder inwisselbaar zijn en dus ook beter bestand tegen de crisis”, zegt Van den Hout.
Crisis te lijf
En dat is maar goed ook. “Het besef dat de crisis een veel langduriger karakter gaat hebben dan we eerst dachten en hoopten is doorgedrongen tot de Nederlandse bestuurskamers”, zegt Mark de Jonge, partner bij Roland Berger, een van de grotere strategisch adviesbureaus in Nederland. Hij ziet ruwweg twee manieren waarop bedrijven deze crisis te lijf gaan. Enerzijds is dat door nieuwe businessmodellen te zoeken, anderzijds door kosten te flexibiliseren. “Flexibiliteit is momenteel belangrijker dan snijden.”
Groeiplannen
Ook Hendrik-Jan Kaal, senior managing consultant bij Berenschot, ziet volop groeiplannen ontstaan. In het rapport Hoop in bange dagen; strategy trends 2012, waar hij medeauteur van is, is de richting van die plannen in cijfers gevat. Vooral van differentiatie wordt daarbij veel verwacht: meer dan de helft van de ceo’s in de BV Nederland zegt het verschil te willen maken met een differentiatiestrategie, een derde richt zich vooral op een specifieke markt of marktsegment en nog geen 10 procent van de bedrijven streeft naar het kostenleiderschap. Vorig jaar gaf nog iets meer dan de helft van de bedrijven aan zich juist te focussen op duidelijk afgebakende marktsegmenten.
Keihard de goedkoopste
Keihard de goedkoopste zijn is duidelijk niet het streven. Wat niet betekent dat prijs geen relevant strategisch thema is. Het past namelijk wel bij de allesoverheersende zoektocht naar nieuwe businessmodellen, zegt De Jonge. “We hebben de nadruk op kostenreductie nu wel gehad, al blijft het verder flexibiliseren ervan een belangrijk streven. De reflex in de bestuurskamers was jarenlang: we moeten terug naar de core business. Maar de vraag ‘Waar zijn we nu echt goed in?’ is inmiddels wel beantwoord. In 2012 staat daarom de zoektocht naar een beter verdienmodel weer centraal”.
Prijsconcurrentie vermijden blijkt een belangrijke driver bij die strategieformulering, net als het vergroten van de afzetmogelijkheden buiten de bestaande klantenbasis. Die twee strategieën gaan ook samen: bij Lovink was de eerste aanzet tot de lost foam-technologie gedreven door het streven naar lagere kosten, maar al snel werd duidelijk dat het ook een uitweg uit de commoditytrap was.
TOP-5 Strategische issues 2012 (2010): 1) Nieuwe businessmodellen
2) Innovatie en R&D
3) Personeel
4) Prijsconcurrentie
5) Merk, imago
bron: Berenschot
Ranglijst
Het zoeken van zulke nieuwe businessmodellen voert onomstreden de Berenschot-ranglijst aan van strategische issues die nu in het bedrijfsleven spelen, op de voet gevolgd door ‘innovatie en R&D’. Kort gezegd: betere producten, slimmere diensten, nieuwe klanten. Het zijn de sleutels voor een geslaagde differentiatiestrategie. Dat gaat dit jaar wel samen met een redelijk interne focus, ziet Kaal. Innovatie wordt minder open, zegt hij en “bedrijven denken een strategie gericht op kwaliteit en een hoge toegevoegde waarde vooral tot uitvoer te kunnen brengen door grip op de interne processen te houden.”
Opvallend in het lijstje issues is verder dat de ‘toegang tot financiering’ bij veel ceo’s een reden van zorg is: het stijgt naar plek 8. Ook ‘globalisering’ wordt steeds belangrijker: het gaat van plek 14 naar 11. De duurzaamheidshype lijkt daarentegen een beetje onder de crisis te lijden te hebben. Steeg het onderwerp in de pikorde vorig jaar nog van plek 13 naar plek 6, dit jaar staat ‘duurzaamheid’ op de lijst van belangrijke strategisch issues op plek 7. Andere dingen vinden we nu dus weer iets belangrijker.
Eigen navel
De bestuurders richten hun aandacht misschien wel een beetje te veel op de eigen navel, denkt Kaal: “De focus ligt bij innovatie en kwaliteit. Maar ik vraag me soms af of al die innovaties wel aansluiten bij de wens van de markt. Krijgen bedrijven genoeg goede input van buiten?”
Misschien wel het belangrijkste ‘bewijs’ voor deze zorg is dat allianties in de bedrijfsketen aan belang verliezen. In 2010 werd samenwerken nog het op vijf na belangrijkste strategisch issue gevonden, dit jaar is het thema buiten de top-10 geduikeld. Ook ‘communicatie’ en ‘distributie’ verliezen terrein op de prioriteitenlijst. Reden tot zorg, stelt Kaal. “Zonder een goede verbinding met de wereld buiten de eigen organisatie kan de strategie misplaatst zijn en dringen signalen daarover niet door.” Het is een gevoel dat gedeeld wordt door De Jonge van Roland Berger. “Ja, er is wel enig besef dat bedrijven er zijn voor de eindafnemer, maar ik denk dat dat gevoel wel wat sterker kan zijn.”
En voorbij 2012?
Strategie gaat over de lange termijn. Per definitie. Dus wat staat er voor na dat moeilijke jaar 2012 op de agenda? De Jonge en zijn Roland Berger-collega’s studeren op de toenemende grondstofschaarste en de geopolitieke verhoudingen die in het kielzog daarvan veranderen. “Dat is zeker een issue dat voor internationaal opererende bedrijven steeds belangrijker wordt.” Kaal richt bij Berenschot zijn pijlen ook op het strategisch proces zelf. Dat moet, net als de kosten, nodig geflexibiliseerd worden, zegt hij. Bedrijven moeten hun strategie leren aanpassen aan de bewegingen in de markt en bij andere relevante stakeholders. Ze moeten leren acteren op basis van verschillende strategische opties en scenario’s. Alleen zo kunnen ze de kaalslag vermijden die de voormalige ijzergieterijen in Oost-Gelderland hebben achtergelaten.
Lees ook:
- Leiderschap in 13 puzzelstukken
- Misleid de rest met een teen in de vijver
- Huiskamer wordt strijdtoneel filmindustrie
