Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zorgbestuurder Filia Kramp: gebruik alledaags leiderschap als tegenwicht voor managementdenken in zorg

Door de populariteit van het Taylorisme zijn we management en leiderschap gaan verwarren. Zorgbestuurder Filia Kramp pleit in voor een bredere opvatting van leiderschap waarin medewerkers meer autonomie krijgen.

kringloop moed filia kramp Unsplash
Je leest nu: Zorgbestuurder Filia Kramp: gebruik alledaags leiderschap als tegenwicht voor managementdenken in zorg

In het voorjaar van 2010 kreeg Filia Kramp de taak om Thuiszorg Groningen gereed te maken voor overname of verkoop. Het bedrijf kwam uit de failliete boedel van Meavita Nederland. De ondergang werd volgens Kramp vaak gepresenteerd als een bewijs dat marktwerking in de zorg was mislukt. Volgens haar is dit een te beperkt beeld, omdat andere belangrijke oorzaken – zoals leiderschapsontwikkeling in de zorg – buiten beeld blijven. In haar boek Kringloop van Moed analyseert Kramp wat er mis in de zorgsector en adviseert ze een breder leiderschapsmodel.

Doorgeslagen Taylorisme

Een populaire (en misschien zelfs een ietwat populistische) kritiek op het zorgbestel is dat managers in het hoofdkantoor te veel macht hebben, waardoor krachten op de werkvloer te veel tijd kwijt zijn aan administratie en te weinig aan patiënten. Kramp gaat mee in dit beeld. De verklaring ligt volgens haar in de populariteit van het Taylorisme. In 1911 publiceerde wetenschapper Frederick Taylor Principles of Scientific Management waarin hij beschrijft hoe standaardisering en taakdeling tot een hogere productiviteit kunnen leiden. Ondanks de kritieken groeide Taylors theorie uit tot een soort blauwdruk van bedrijfsvoering, ook in andere sectoren dan de maakindustrie die Taylor voor ogen had. ‘Management werd in ondernemingen en op de (inter-)nationale arbeidsmarkt een te onderscheiden organisatiegeleding en managers werden een nieuwe sociale klasse die zich onderscheidde van de werknemers in het productieproces’, schrijft Kramp.

Hierdoor ontstond ten onrechte het idee dat alle soorten van management en leiderschap aan business schools kan worden geleerd. De gelijkschakeling van leiderschap aan management heeft, zo betoogt Kramp, er toegeleid dat de focus binnen organisaties steeds meer het voorkomen van inefficiëntie en geldverspilling is komen te liggen. De ontstane managementklasse ontleent zijn bevoorrechte positie ‘niet aan arbeidsproductiviteit, maar aan de controle op arbeidsproductiviteit’. Er is geen oog voor culture verschillen en lastig meetbare (bedrijfs)doelen als gezondheid, naastenliefde, bezieling en genezing. Hoewel het Taylorisme ook positieve uitwerkingen heeft gehad, zoals economische vooruitgang, innovatie en arbeidsmobiliteit voor mannen, pleit Kramp voor een minder technocratische managementbenadering.

Leiderschap geen kwestie van hiërarchie

Leiderschap is volgens Kramp niet uitsluitend voorbehouden aan medewerkers die in de top. Ze breekt een lans voor alledaags leiderschap waarbij medewerkers op alle niveau’s voldoende autonomie hebben. Managers zouden te vaak het regelvermogen van medewerkers inperken, waardoor zelfsturing onmogelijk wordt. Met de Kringloop van Moed wil Kramp leiderschapsontwikkeling uit de exclusieve business schools en in de pedagogische hoek trekken. De Kringloop van Moed (Circle of Courage) is ontleend aan de vorming van Inheemse Noord-Amerikaanse jongeren. Binnen deze gemeenschappen is het opvoedingsdoel autonomie, omdat iedere jongere in de gemeenschap als potentiële leider wordt gezien. De Kringloop van Moed heeft vier kernwaarden: belonging (erbij horen), master (zelfontwikkeling), genorisity (ruimhartigheid) en independence (zelfstandigheid).

Deze leiderschapsopvoeding plaatst Kramp tegenover de westerse opvoeding waar kinderen enerzijds worden beschermd tegen de volwassenwereld en anderzijds worden ‘blootgesteld aan een hyperindividualistisch en hyperassertief consumentisme’. Hierdoor lopen westerse jongeren volgens haar kans om bij hun overgang naar volwassenheid geconfronteerd met ‘allerhande teleurstellingen’ waardoor een ‘burn-out op de loer’ ligt. Een stevige claim die verder niet wordt onderbouwd.

Alledaags leiderschap

Met de Kringloop van Moed wil Kramp geen ondernemingsmodel of organisatiestructuur bieden, maar een pleidooi voor alledaags leiderschap houden. De autonomie van medewerkers betekent niet dat zij solitair handelen, want met autonomie komt verantwoordelijkheid voor het bereiken van organisatiedoel(en). Ondanks de stevige kritiek op het managementdenken in (zorg)organisaties bevat het boek helaas weinig praktijkvoorbeelden van hoe het beter zou kunnen. Bovendien worden de voorbeelden slechts losjes aan de Kringloop van Moed gekoppeld. Zo is het boek opgedragen aan de winterheldinnen: een groep zorgmedewerkers van Thuiszorg Groningen die gedurende de faillissementsperikelen – ondanks de kuithoge sneeuw – aan alle patiënten thuiszorg bleef verlenen, terwijl de organisatietop vergaderde over de weerstoestand en de verwachte klachtenregen (die uitbleef) . Onduidelijk blijft hoe de vier kernwaarden van de Kringloop hier precies tot uiting komen.

Vergezocht

Kringloop van Moed is een sympathiek pleidooi voor meer medewerkersautonomie in (zorg)organisaties en het achterliggende doel van een inclusiever en meerstemmig leiderschap – Kramp wijst regelmatig op de dominantie van witte mannen in bestuursfuncties – zal velen aanspreken. Kramp geeft tot slot praktische tips (ga op bezoek bij andere organisaties, nodig medewerkers uit hun verhaal te vertellen, werk alleen met recruitmentbureaus die zelf etnisch divers zijn) die moeten bijdragen aan dit doel, maar de link met de Noord-Amerikaanse opvoedingsfilosofie voelt tot de laatste pagina enigszins vergezocht.