Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De route naar de top van Steven van der Heijden (Corendon): ‘Ik was een ongelooflijk irritant kind’

In de serie Route naar de top vragen we topbestuurders naar de weg die ze aflegden – van basisschool tot boardroom. Op zoek naar de lessen, blunders en adviezen die hen gevormd hebben. Steven van der Heijden (61), ceo Corendon: ‘Waar verstoppen we 250 duizend euro, vroeg ik aan mijn kinderen.’

Steven van der Heijden ceo Corendon Corendon
Je leest nu: De route naar de top van Steven van der Heijden (Corendon): ‘Ik was een ongelooflijk irritant kind’

KLEINE TREITERKOP | Iemand gelijk geven is belangrijker dan gelijk krijgen

‘Een leuk kind was ik niet, eerder ongelooflijk irritant. Net zo lang treiteren totdat mensen met een gelijkmatig humeur uit balans waren. Een betweter was ik ook, altijd willen uitblinken. Ik herinner me nog gigantische ruzies met mijn moeder in de auto op vakantie, omdat ik haar continu de loef afstak met kaartlezen.

Blind wees ik de kleinste binnenweggetjes aan. Wat zij niet wist was dat ik die routes ’s avonds in de tent of thuis al uit mijn hoofd had geleerd. In de klas verveelde ik me kapot, maar echte rottigheid uithalen zat er niet in, want mijn vader –historicus en gepromoveerd Neerlandicus – was directeur van mijn middelbare school.

Fysiek lijk ik op ‘m, maar in karakter zijn we tegenpolen. Hij is een man van diepgaande relaties en ontbeerde elke vorm van carrièreambitie. Pas toen ik zelf kinderen kreeg ontstond er tussen ons een hechte vriendschap. Jarenlang gingen we samen op reis en deden dingen waar onze partners niet voor te porren waren.

Tweeënhalve week langs Griekse ruïnesteden in Turkije, met de opgravingsrapporten in de hand. Van hem leerde ik dat compromissen sluiten belangrijker is dan scoren, dan altijd gelijk willen krijgen. Mijn vader is ook honderd procent integer, iets wat in de top van het bedrijfsleven weleens op de proef wordt gesteld, maar daarover later meer.’

Met als dossieraantekening ‘tikkeltje links, wellicht rebels’ schopte ik het tot commandant van een ziekenhuispeloton

RESERVEOFFICIER | Baas ben je alleen als anderen je zo zien

‘1981, aan het einde van mijn diensttijd overwoog ik om bij te tekenen in het leger. Daar dacht mijn moeder anders over, bezorgd belde ze me. “Die hiërarchie, dat is niets voor jou, maar ik heb een leuke studie gezien. Je houdt toch zo van reizen?” Het was Toerisme & Verkeer, toen het NWIT.

Inschrijven moest doordeweeks, dus werd ik in militair ornaat en per jeep – als reserveofficier heb je een chauffeur – naar Breda gereden. In de hal passeerde ik blijkbaar de directeur, die natuurlijk vreemd opkeek om een militair te zien. We kregen een interessant gesprek, hij nam mijn inschrijfformulieren aan en verzekerde me dat ik ‘me geen zorgen hoefde te maken’ – normaal werd slechts één op de zes ingeloot.

Toch was niet die studie, maar mijn diensttijd de meest vormende ervaring als begin-twintiger. Met als dossieraantekening ‘tikkeltje links, wellicht rebels’ schopte ik het tot commandant van een ziekenhuispeloton.

Op een dag moest ik lesgeven over nucleaire oorlogsvoering, gebaseerd op het Handboek Soldaat. Plichtmatig vertelde ik dat je bij zo’n aanval op de grond moet liggen, handen boven je hoofd. Een van de soldaten onderbrak me. Hij bleek afgestudeerd fysicus, gespecialiseerd in… nucleaire fysica.

‘We hebben u nodig’, zei de voorzitter van de RvC, ‘daarom mag u uw eigen arbeidsvoorwaarden bepalen’

Subtiel legde hij uit dat het toch ‘ietsje’ anders gaat als er een kernbom ontploft. Natuurlijk, hij had gelijk. Verward en enigszins beschaamd schorste ik de les. De volgende les zei ik, mezelf herpakt hebbende: “Jongens, óf we maken elkaar het leven zuur óf we spelen het spelletje mee en maken er een mooie diensttijd van.” Ze kozen voor het laatste, gelukkig. Toen realiseerde ik me voor het eerst dat je alleen maar baas bent als mensen je ook als baas accepteren.’

Lees ook: De route naar de top van Hans Böhm (Heineken): ‘De BV Hans stond op één’

PRODUCT GROEP MANAGER HOLLAND INTERNATIONAL| Zwicht nooit voor macht

‘De top bereik je met vijftig procent hard werken en vijftig procent mazzel, vooral met je bazen. Die moeten je groei gunnen, ook al beseffen ze dondersgoed dat je op hun stoel uit bent. Zo’n topbaas had ik bij Holland International, destijds ‘het ministerie van Toerisme.’ Groot, professioneel en hiërarchisch. Dat vond mijn baas ook, een vrouw, eind jaren tachtig nog een unicum.

Tussen ons ontstond een stilzwijgend verbond. Ik mocht alles doen en zeggen, zij gebruikte deze angry young man als breekijzer om dingen voor elkaar te krijgen. Vijf jaar en groeiende verantwoordelijkheid verder werd ik benaderd door Oad-oprichter Joop ter Haar, of ik zin had om directeur Touroperating te worden?

Het klikte direct, dus ik zegde mijn baan op, niet wetende dat ik bij Holland International op nummer één stond van een uitermate zorgvuldig samengesteld lijstje high potentials. Opzeggen, dat ging zomaar niet. Ik werd ontboden bij de commissarissenvergadering. “We hebben u nodig”, zei de voorzitter, een Duitser, omringd door alle Holland International-directieleden die er als jochies bijzaten. “Daarom mag u uw eigen arbeidsvoorwaarden bepalen.”

Hij liet me beslissingen nemen waarvan ik nu nog denk: hoe was het mogelijk?

De druk was gigantisch. “U kunt zelfs het dubbele van uw salaris vragen’, gooide hij er nog bovenop. Ik vroeg of ik een uur bedenktijd mocht. Dat kreeg ik, waarna ik hem liet weten niet op het aanbod in te gaan. Toen leerde ik om mijn woord te houden, om niet te zwichten voor macht. Als iets slecht voelt, moet je daarnaar luisteren.’

DIRECTEUR TOUROPERATING OAD | Zoek de balans tussen ruimte en controle

‘Binnen Oad was ik de eerste statutaire directeur buiten de Twentse familie, maar Joop geloofde in mij. Liet me beslissingen nemen waarvan ik nu nog denk: hoe was het mogelijk? Miljoenencontracten durfde hij blind aan, zonder check op details.

Ik herinner me nog de full charter-vluchten met Martinair naar de westkust van Mexico. “Jij tekent straks een garantiecontract van zes miljoen gulden”, zei ik tegen ‘m. “Gaat het mis, dan ben je alles kwijt, dus ik wil dat je weet waarvoor je je krabbel zet.”

Het was gênant dat de mensen die aan mij rapporteerden slechts een fractie van mijn jaarsalaris kregen

Nou vooruit, met tegenzin stapte hij in het vliegtuig naar Mexico, maar hij was er nog geen ochtendje of zei al: “Doe maar.” Door hem besefte ik dat aansturing ook om balans vraagt. Iemand de ruimte geven aan de ene kant, checks en controle aan de andere kant. En elke medewerker vraagt om een andere aanpak, als leider moet je een soort kameleon zijn.’

CEO THOMAS COOK NEDERLAND | Werk volgens de morele standaarden die bij je passen

‘Thomas Cook en TUI, twee bedrijven met Duitse roots die later Brits werden. Aanvankelijk had ik het wel gehad met die Duitse hiërarchie, dat formele. Later is dit totaal omgeslagen, met ‘dank’ aan het Angelsaksische bonusmodel dat het slechtste in mensen naar boven haalt. Vreselijk.

Veel Engelse collega’s leken alleen maar bezig met hun bonus. Daardoor wist je nooit zeker of iemand in het belang van het bedrijf handelde, of van zijn eigen portemonnee. Nee, ik trok me daar niets van aan.

Wekenlang heb ik nog naar twintigduizend euro gezocht

Met mijn hand op het hart durf ik te zeggen dat ik het bedrijf en onze medewerkers altijd voorop heb gesteld. Maar inderdaad, ook ik verdiende veel geld. Belachelijk veel geld. Het was gênant dat de mensen die aan mij rapporteerden, en buiten de internationale beloningsstructuur vielen, slechts een fractie van mijn jaarsalaris kregen. Dat gaf me een ongemakkelijk gevoel, absoluut.

Aanhangig heb ik het nooit gemaakt, het heeft geen zin om tegen dat diepgewortelde systeem aan te schoppen. Zeker als Hollander niet. Op het eerste gezicht lijken wij veel gemeen te hebben met de Britten, zo joviaal en informeel als ze zijn. Maar qua morele standaarden passen Nederlanders beter bij de Duitse bedrijfscultuur. Die is degelijk, integer. Daar vergissen veel mensen zich in.’

CEO TUI NEDERLAND | Tegenslag moet je niet persoonlijk raken

‘Na een mislukte fusie tussen Arke en Holland International was TUI in 2004 op sterven na dood. Ik was amper aan de klus begonnen of onze belangrijkste leverancier van vliegtuigcapaciteit, Holland Exel, dreigde failliet te gaan omdat de eigenaar door justitie opgepakt werd. Ja, de illustere Erik de Vlieger.

Om een nog grotere ramp te voorkomen besloten we om de failliete boedel over te nemen. Dat bracht ons in een lastig parket. Eén onbetaalde rekening en een vliegtuig kan in het land van bestemming aan de ketting worden gelegd.

De beschuldigingen, de roddels, het gestook in De Telegraaf – het was allemaal onder mijn huid gekropen

Onze piloten kregen daarom contant geld mee, just in case. Ik had 250 duizend euro cash laten opnemen, maar ja, waar laat je dat? Er zat niets anders op: thuis. “Papa, we geloven er niets van!”, joelden mijn kinderen, toen elf en veertien. Ik legde een dikke stapel vijfhonderdeuro-biljetten op tafel. “Oké, waar gaan we die verstoppen?” En zo belandden ze in vazen, onder de afwasmachine. Natuurlijk onthoud je niet alles, wekenlang heb ik nog naar twintigduizend euro gezocht.

Bizar waren ze, die maanden, waarin ik ook nog vals van corruptie werd beschuldigd; ik zou door Erik de Vlieger omgekocht zijn. Een jaar later betaalde ik de tol. Ik ben een nachtdier, altijd al geweest. In het holst van de nacht laat ik het computerscherm moeiteloos volstromen. Opeens stokten mijn vingers, ik perste er alleen wat losse flodders met spelfouten uit.

‘Een burn-out, Steven,’ zei een vriend die het direct herkende, ‘meld je maar ziek.’ Zes weken en een vakantie lang deed ik alle luiken dicht. Toen concludeerde ik dat een burn-out niet per se te maken heeft met de hoeveelheid werk, eerder met de mate waarin je situaties persoonlijk aantrekt. De beschuldigingen, de roddels, het gestook in De Telegraaf – het was allemaal onder mijn huid gekropen. Zoiets moet je strijdvaardig maken, niet raken. Daarna is dat ook nooit meer gebeurd, zelfs niet tijdens corona.’

CEO CORENDON | Persoonlijk contact betaalt zich uit in crisistijd

‘Man, je kan me niet betalen,’ blufte ik hooghartig tegen Atilay Uslu, oprichter van Corendon. Toch zei ik uiteindelijk ‘ja’, na zestien jaar corporate cultuur was ik toe aan de verademing die Corendon bood. Het werd mijn ultieme managementexamen.

 Ik moest een derde van onze mensen laten gaan. Een moeilijke beslissing die ik toch rationeel nam, klinisch en emotieloos

De Griekse financiële crisis, de vluchtelingenproblematiek, de Turkse staatsgreep en nu corona. Al die jaren hield ik mezelf voor dat ik de enige ceo was die na zijn pensioen triomfantelijk kon zeggen: massaontslagen waren bij mij nooit nodig.

Helaas, vorig jaar moest ik een derde van onze mensen laten gaan. Een moeilijke beslissing die ik toch rationeel nam, klinisch en emotieloos. Ik moest wel, anders doe je het niet. Ga je uitstellen. Dat het me vreselijk pijn deed hield ik binnen.

Lees ook: Yorick Naeff (Bux): ‘Als ceo moet je niet te bang zijn om verkeerde keuzes te maken’

Thuis niet hoor, met mijn vrouw kan ik er goed over praten. Ook met Atilay overigens. We vullen elkaar aan, soms knettert het, zoals in elk goed huwelijk. Onze verhouding in een paar woorden: hij kijkt naar de toekomst, ik zorg dat we ‘m halen. Ik waardeer ons persoonlijke contact, met al onze medewerkers trouwens.

Een crisis als deze kom je alleen door als je elkaar kent. Elkaar vertrouwt. Kwetsbaar durft te zijn. Iedereen stáát er nu en pakt zijn rol. Dat ontstaat niet in crisistijd, dat hebben we al eerder opgebouwd. Geweldig om te zien.’