Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

De overheidsmanager

Je leest nu: De overheidsmanager

Lui? Bureaucratisch? Conservatief? Nee, dan de overheidsmanager over zijn counterpart in het bedrijfsleven. Je beschikt over een behoorlijk stel hersens en die ga je dan 80 uur per week gebruiken om zoveel mogelijk pindakaas, toetjes, verzekeringspolissen of telefoontikken te verkopen. Je hoort de ambtenaar denken: 'waar gáát het over?'

Wel manager, maar geen lease-auto. Ben je dan een sukkel of niet? 'Tuurlijk niet', zou de manager in het bedrijfsleven zeggen – om vervolgens in proesten uit te barsten. 'Tuurlijk niet', zegt ook de overheidsmanager. 'Die leasebak kan me gestolen worden. En bovendien', zo zouden de echte toppers er met een vleugje sarcasme aan toevoegen, 'ik rijd in een dienstauto. Met chauffeur'. De overheidsmanager is jarenlang een minderwaardigheidscomplex aangepraat: lui, traag, behoud- en bedilzuchtig. Stevige bezuinigingen brachten hem in beweging. De overheidsmanager van de 21se eeuw is een dynamische leidinggevende die, laverend tussen politieke, bedrijfsmatige en maatschappelijke belangen, richting geeft aan zijn organisatie.

De overheidsmanager is de schaamte voorbij. Werd je vroeger wat meewarig aangekeken als je op een feestje moest bekennen in 'de ambtenarij' te werken, vandaag de dag overheersen trots en zelfrespect. Overheidsmanagers runnen immers organisaties met soms duizenden personeelsleden en een miljardenomzet. Hun werk mag zich dagelijks verheugen in een enorme politieke en maatschappelijke belangstelling. Ze moeten zich staande zien te houden in een buitengewoon ingewikkeld krachtenveld en doen dat – niet altijd natuurlijk – in stilte, maar met verve. Ze zijn gedreven bezig de kwaliteit van het productieproces dat ze aansturen, permanent te verbeteren. Ze zijn verantwoordelijk voor een zeer groot aantal producten. En, o ja, ze vinden hun werk leuk omdat het er toe doet.

De overheidsmanager is niet meer de trouwe lobbes die genoegen neemt met een bescheiden salaris, in ruil voor levenslange baangarantie, een onbekommerde dagbesteding en een eindeloze hoeveelheid vrije dagen. Integendeel. De overheidsmanager wordt behoorlijk betaald, onderhandelt stevig over aanvullingen op zijn salaris en over secundaire arbeidsvoorwaarden. Daar tegenover staat een bijna permanente beschikbaarheid voor de publieke zaak. De overheidsmanager is zich ervan bewust dat hij over bijzondere gaven moet beschikken om te overleven. Hij opereert immers in een krachtenveld van personeel, politiek, media en volk, waardoor hij gevierendeeld zou worden als hij niet over een enorme spankracht zou beschikken.

Bekroop de overheidsmanager vroeger een minderwaardigheidscomplex als hij werd geconfronteerd met het snelle en dynamische bedrijfsleven, vandaag de dag zegt hij openlijk wat hij vindt van managers in de marktsector. In grote lijnen vindt de overheidsmanager zijn private counterpart een vreemd type. Je beschikt over een behoorlijk stel hersens en die ga je dan 80 uur per week gebruiken om zoveel mogelijk pindakaas, toetjes, halfgeleiders, verzekeringspolissen, adviesuren of telefoontikken te verkopen. Geen overheidsmanager hoor je er laatdunkend over, maar tussen de regels door hoor je ze zeggen: 'waar gáát het over?'

Maatschappelijk nut
Decennialang gaf de overheidsmanager – toen de functie manager in de publieke sector nog niet bestond – leiding aan een versteend apparaat dat grofweg wetten en regels uitvoerde, en paspoorten en vergunningen verstrekte. Met het tempo waarin dat gebeurde, haalde zijn discipelen bij menigeen – niet in de laatste plaats bij menig ondernemer – het bloed onder de nagels vandaan. De overheidsproductie was van iedereen – en dus van niemand. Het overheidsapparaat dijde uit, zonder dat duidelijk was welke extra productie de belastingbetaler daarvoor terugkreeg. Intern – binnen gemeenten, provincies, ministeries – bestond nauwelijks tot geen zicht op de relatie tussen kosten en opbrengsten en eigenlijk was ook niemand daarin geïnteresseerd. De overheid verrichtte taken die, zo vond men, niet (goed) door de markt gedaan konden worden en die zich niet in geld, maar in maatschappelijk nut lieten uitdrukken. Met als gevolg dat de overheid zich vooral bezighield met voornemens en veel minder met resultaten. Gemeenten hadden een secretarie waar beleid werd voorbereid.

Het was aan afdelingen om dat beleid uit te voeren. De secretarie maakte een begroting, de uitvoerende afdelingen leverden hun bonnetjes in bij de afdeling financiën, die vervolgens – soms jaren later – een jaarrekening maakte. Tussen begroting en rekening bestond nauwelijks enig verband. Dingen werden uitgevoerd als ze op de begroting stonden en dat was dat.
En er verscheen steeds meer op de begroting. Naarmate de overheid meer taken voor zichzelf zag weggelegd, werden overheidsorganisaties ondoorzichtiger en onbeheersbaarder. De roep om ingrijpende saneringen, met name vanuit de hoek van werkgeverskringen, klonk steeds luider. Dat gold ook voor de ergernissen over het onbegrip dat overheidsdienaren aan de dag legden voor de noden van ondernemers. De status van de ambtenaar bereikte zijn dieptepunt.

De economische crash van de jaren tachtig was een zegen voor de bedrijfsvoering binnen de overheid. De appel was zuur, maar degenen die er doorheen beten, waren uiteindelijk het beste af. Wie schrijft die blijft, en dus presenteerde het Rijk de rekening bij de lagere échelons: de gemeenten. Daar werd noodgedwongen voor het eerst nagedacht over de vraag of al die gemeentelijke taken wel zo nuttig waren en of het door een betere stroomlijning van de uitvoering niet met minder mensen en middelen kon. Onzekere ambtenaren gingen te rade bij het bedrijfsleven, dat immers alles beter wist en alles efficiënter deed. De gemeentelijke organisatie raakte doortrokken van het marktjargon. De ambtelijke organisatie heette voortaan een 'concern', dat was onderverdeeld in 'werkmaatschappijen' (sectoren) die 'producten' maakten. Aan het hoofd van elke sector stond een 'directeur', die verantwoordelijk werd voor het maken én het uitvoeren van beleid, en voor doelmatige besteding van de middelen die hem ter beschikking werden gesteld. Door middel van 'managementrapportages' werden bestuurders en de ambtelijke top op de hoogte gehouden van de voortgang. Verder werd de productenbegroting geïntroduceerd, een poging om aan de politiek en de bevolking duidelijk te maken wat die gemeenteambtenaren nu precies 'maken' en tegen welke kosten.

Gemeenten – en later ook ministeries – maakten een ongekende efficiencyslag door. Nieuwe bedrijfsvoeringsmodellen, vaak geleend uit het bedrijfsleven, buitelden over elkaar heen en managers kregen steeds meer zin in verandering. Tegelijkertijd werden tal van taken verzelfstandigd, omdat de overheid inzag dat sommige taken beter en goedkoper aan de markt konden worden overgelaten. Gemeenten als Tilburg en Delft maakten internationaal furore en werden door de gerenommeerde Bertelsmann Stiftung ingedeeld bij de tien 'meest efficiënte en vernieuwende gemeenten ter wereld'. Terwijl de status van de politicus halverwege de jaren negentig een voorlopig dieptepunt bereikte, wees landelijk onderzoek uit dat de doorsnee klant van de doorsnee gemeente behoorlijk tevreden was over de dienstverlening van de ambtelijke organisatie.

Daarmee was de veranderingsdrift nog lang niet gestild. Vormde geruime tijd het bedrijfsleven het rolmodel voor de ideale overheid, geleidelijk aan drong bij overheidsmanagers het besef door dat de overheidsorganisaties echt anders zijn dan profitorganisaties. In het bedrijfsleven is het winststreven de doorslaggevende factor. Managers moeten de productie zien op te stuwen tegen de laagst mogelijke kosten, om zo de winstmarge te maximaliseren. De overheid daarentegen maakt geen winst en beschouwt het ook niet als het hoogste doel om de afname van haar producten elk jaar te zien stijgen. Bij sommige producten – bijstandsuitkeringen bijvoorbeeld – is het zelfs nadrukkelijk de bedoeling de vraag te laten dalen. Met de economische bloei die halverwege de jaren negentig inzette, kwam ook de overheid beter in de slappe was te zitten. Waarmee geldgebrek als drijfveer voor een doelmatige bedrijfsvoering kwam te vervallen.

Overheidsmanagers stelden in toenemende mate dat de overheid niet op aarde is om zo efficiënt mogelijk te zijn, maar dat een doelmatige bedrijfsvoering een voorwaarde is om de dingen te doen waaraan de overheid haar bestaansrecht wél ontleent. En zo bloeide in talloze overheidsorganisaties de zingevingsvraag op: wat is onze missie? Langs welke weg gaan we die gestalte geven? En vooral: hoe komen we erachter dat we daarin succesvol zijn? Opvallend genoeg vond deze discussie vooral plaats onder overheidsmanagers en veel minder onder politici. Die ontleenden hun bestaansrecht immers uit ideologieën die zich rond het begin van de twintigste eeuw hadden uitgekristalliseerd en meenden impliciet dat daarmee het einde van de geschiedenis was bereikt. Het ontging politici lange tijd dat de wereld – inclusief de ambtelijke organisaties die geacht werden hun beleid uit te voeren – dramatische veranderingen doormaakte. Hetgeen de diepe politieke identiteitscrisis van nu verklaart.

Van Biertje Tot Biertje
Meer dan politici legden overheidsmanagers hun oor te luisteren bij de samenleving, om uit alle verschillende geluiden uiteindelijk een extract te kunnen destilleren dat de basis vormt voor wat de overheid moet doen – en moet laten. Het accent werd verlegd van doelmatigheid naar doeltreffendheid. Talloze organisaties probeerden hun doelen zo te formuleren, dat na verloop van tijd gemeten kon worden of de gewenste effecten daadwerkelijk werden bereikt. In 1998 begon het Rijk, onder aanvoering van het ministerie van Financiën, aan het VBTB-project. VBTB staat voor Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording (maar werd door toenmalig minister Zalm omgedoopt tot Van Biertje Tot Biertje, waarmee hij liet doorschemeren een zekere oeverloosheid in het project waar te nemen). De bedoeling was – en is – een planning- en controlcyclus te creëren, waarbij de begroting (gepresenteerd op de derde dinsdag in september, prinsjesdag) aangeeft welke meetbare doelen de diverse departementen gedurende het begrotingsjaar gaan realiseren en waarbij de jaarrekening (gepresenteerd op de derde woensdag in mei, woensdag gehaktdag) concreet aangeeft wat er van de voornemens terecht is gekomen.

Met frisse tegenzin zijn managers op de verschillende ministeries nu bezig de beleidsdoelen zo te formuleren dat de effecten van de uitvoering daadwerkelijk kunnen worden gemeten. Die tegenzin vloeit voort uit alweer nieuwe inzichten, die bij gemeenten al wat meer gemeengoed zijn geworden: de overheid is weliswaar een grote, maar geen alles overheersende factor in de samenleving. Of Nederland rijker, veiliger, schoner of gezonder wordt, hangt niet alleen af van de inzet de overheid, maar misschien nog wel meer van talloze andere partijen. Natuurlijk moet de overheid nauwkeurig kunnen verantwoorden of belastinggeld goed is besteed, maar diezelfde overheid moet zich ook realiseren dat de samenleving niet meer 'maakbaar' is en dat overheidsinput zich niet zo gemakkelijk vertaalt in maatschappelijke output.

Daar komt nog een probleem bij. De politiek roept wel dat ze de resultaten van haar beleid inzichtelijk wil maken, maar dat geldt natuurlijk alleen voor succesvol beleid. De overheidsmanager die opschrijft dat, ondanks alle financiële en personele inspanningen, het beoogde effect niet is bereikt, geeft de politieke oppositie een niet te missen kans om de verantwoordelijke minister aan de schandpaal te nagelen. De kritiek komt uiteindelijk als een boemerang terug bij diezelfde overheidsmanager. Hij krijgt uiteindelijk de schuld en bovendien zal de politiek zich meer in detail met hem gaan bemoeien.
Ondertussen ontluikt een nieuwe denkrichting bij overheidsmanagers, met name in gemeenten. De overheid wordt in toenemende mate gezien als een verzameling organisaties die weliswaar veel geld en kennis inbrengen, maar die voor doelrealisering nevengeschikt zijn aan andere stakeholders. Niet de overheidsorganisatie zelf staat centraal, maar de context waarin die haar werk doet. Overheden worden zo netwerkorganisaties. En overheidsmanagers veranderen in twintig jaar tijd van 'net werkers' tot netwerkers.

Overheidsmanager loopt financieel achter

Topmanagers in het bedrijfsleven worden beter betaald dan topmanagers bij de overheid. Het ministerie van Binnenlandse Zaken heeft de salarissen vergeleken en komt tot de conclusie dat 'de beloningspositie van de topambtenaren nadere aandacht' behoeft. De topmanager in het bedrijfsleven krijgt voor eenvoudiger werk beter betaald.
Onder topambtenaren worden diegenen verstaan die in 1999 en 2000 gemiddeld tenminste 60.000 euro per jaar toucheerden. Voor organisaties in het openbaar bestuur gaat het in totaal om 2281 toppers. Zij verdienden in 2000 gemiddeld 76.000 euro. De top 500 kwam op gemiddeld circa 97.000 euro. De hoogte van de beloning is mede afhankelijk van de omvang van de organisatie die de topambtenaar aanstuurt. Degenen die leiding geven aan 2000 werknemers of minder, verdienden in 2000 zo'n 75.000 euro. Overheidsmanagers die meer dan 2000 werknemers aansturen, kwamen in dat jaar op gemiddeld 97.000 euro.

Topambtenaren op ministeries verdienen meer dan topambtenaren bij gemeenten. In 2000 ging de gemiddelde topambtenaar bij het Rijk naar huis met 106.000 euro per jaar, de leidinggevende in gemeenten met meer dan 100.000 inwoners met gemiddeld 84.000 euro en hun collega's in gemeenten kleiner dan 100.000 inwoners met zo'n 68.000 euro.
Op het allerhoogste niveau (meestal de topambtenaren op ministeries) kreeg 94 procent in 2000 een individuele toeslag van gemiddeld 13,7 procent boven op het 'functieloon' (momenteel ruim 8000 euro per maand, exclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkering). Het jaar daarvoor kreeg 81 procent van de toppers een individuele toeslag. 'Het feit dat het belang van de toeslagen toeneemt, is een indicatie dat het functieloon steeds meer als ontoereikend wordt gezien', schreef minister De Vries in maart van dit jaar aan de Tweede Kamer.

De inkomensstijging van topfunctionarissen in het openbaar bestuur is met 5 procent in 2000 bescheiden te noemen ten opzichte van de inkomensstijging van hun soortgenoten in de private sector, die gemiddeld 8 procent meer kregen dan het jaar daarvoor. Hay Management Consultants heeft de salarissen van 54 topfunctionarissen bij de rijksoverheid vergeleken met de inkomens van 54 topfunctionarissen in 'relevante deelarbeidsmarkten'. Het bureau constateerde dat tien topmanagers uit het bedrijfsleven onder het salaris zitten van secretaris-generaal (de hoogste ambtenaar op een departement), terwijl 43 van hen volgens Hay een lichtere functie hebben.
Een commissie studeert nu op de vraag hoe de beloning van overheidstoppers beter in lijn kan worden gebracht met die van hun collega's in het bedrijfsleven.

Omzetten

Ministeries kunnen zich qua omzet meten met de allergrootste beursgenoteerde ondernemingen. In de tabel zijn de omzetten in 2001 van een aantal AEX-fondsen en van departementen (waarbij de omzet staat voor het bedrag dat bij de begroting aan het betreffende ministerie is toebedeeld) naar omvang gerangschikt.

In miljarden euro's

Ahold – 67,0
Unilever – 53,0
Volksgezondheid – 37,1
Philips Electronics – 32,5
Onderwijs – 21,1
SZW – 15,9
Akzo Nobel – 14,1
KPN – 12,8
TNT Post Groep – 11,2
Buhrmann – 10,4
Heineken – 9,2
Hagemeyer – 8,8
DSM – 7,9
Elsevier – 7,3
Defensie – 6,6
Verkeer en waterstaat – 6,6
Buitenlandse zaken – 6,1
VNU – 4,8
Justitie – 4,4
Numico – 4,3
Getronics – 4,1
Binnenlandse Zaken – 3,9
Wolters Kluwer – 3,8
VROM – 3,6
Financiën – 3,1
Gucci Group – 2,3
ASM Lithography – 1,8
Landbouw – 1,8
Economische Zaken – 1,7
CMG – 1,4

Ambitiemanagement

Naam: Frank Vijg
Begon als: freelance verslaggever bij Radio Rijnmond
Huidige functie: hoofd van de sector Sociale Zaken in Tilburg
Bijzonderheden: doet nog steeds sportverslaggeving voor Radio Rijnmond
Aantal medewerkers: 300
Omzet: 100 miljoen euro

Frank Vijg is gegrepen door de 'creatiespiraal', die is uitgevonden door Marinus Knoope. Van het gelijknamige boek zijn er inmiddels tienduizenden over de toonbank gegaan. “De creatiespiraal is de natuurlijke weg van wens naar werkelijkheid,” zegt Vijg. Of, om met Goethe te spreken: 'wensen zijn voorgevoelens van hetgeen u in staat bent daadwerkelijk te realiseren'. Vijg gebruikt de creatiespiraal om zijn eigen organisatie aan te sturen en noemt dat ambitiemanagement. Over dit model verzorgt hij presentaties bij andere overheidsorganisaties en in het bedrijfsleven.

“Hoe haal je uit mensen wat erin zit? Dat is in elke organisatie dé centrale vraag voor leidinggevenden, of dat nu een manager, een leraar, of een voetbaltrainer is. Binnen onze organisatie buitelt de ene verandering over de andere. Om dat allemaal te kunnen bijbenen, heb je veel energie nodig. Dat lukt alleen door je eigen ambities en die van anderen aan te boren. Mijn ambitie is een organisatie te bouwen die niet drijft op 'afspraak is afspraak', maar op 'doen wat je leuk vindt'. Om dat te kunnen bereiken, zijn twee aspecten van belang: de bedrijfsprocessen en het bedrijfsdoel.
Wat betreft de bedrijfsprocessen, vind ik dat we die uitstekend in de klauwen hebben. In het algemeen denk ik dat overheidsorganisaties daar beter in zijn dan bedrijven in de marktsector. Als een manager van een commercieel bedrijf fouten maakt, maar wel zoveel verkoopt dat hij de rendementsdoelstellingen gewoon haalt, dan is er geen vuiltje aan de lucht. Maar als ik geld verlies, dan sta ik hier zo buiten de deur. Onze bedrijfsvoering staat onder permanente controle van het publiek, de media en de politiek, omdat we met gemeenschapsgelden werken. Die controle dwingt tot efficiënte bedrijfsvoering.

“Als het gaat om de bedrijfsdoelen ben ik wel een beetje jaloers op het bedrijfsleven. In de particuliere sector zie ik veel meer mensen die trots zijn op het product dat ze maken. Dat is in veel gevallen natuurlijk ook tastbaarder dan wat wij doen. Mijn vrouw werkt bij Samsung, dus staat ons huis vol met elektronica van Samsung. Daar is ze trots op. Iedereen binnen dat bedrijf weet wat het doel is: zoveel mogelijk van die spullen verkopen.
“Doelen, bedrijfsprocessen en ambities gaan hand in hand. Het is een hele kunst om boven water te krijgen wat mensen willen. Zodra je daarover begint, is er natuurlijk weerstand. Mijn insteek is telkens dat mensen – ook ik – naar hun werk komen om er iets te betekenen en om gewaardeerd te worden. Om daar daadwerkelijk betekenis aan te geven, moeten mensen formuleren wat ze zelf willen en moet de organisatie als geheel formuleren wat ze van de mensen verwacht. Dat is de kern van ambitiemanagement: hoe draagt de organisatie bij aan het realiseren van jouw ambities en hoe draag jij bij aan het realiseren van de ambities van de organisatie. Als daar helderheid over bestaat, komt de noodzakelijke energie vrij om ons werk, ondanks alle turbulentie, heel erg goed te doen. Dan worden mensen vitaal, zelfredzaam en ondernemend. Je moet eens zien wat een enorme kick dat geeft.
“Binnen mijn sector opereren 22 teams. Met alle aanvoerders van die teams heb ik managementcontracten gesloten, bestaande uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel gaat over leiderschap. In het contract staat omschreven wat het hoofd van een team daar precies onder verstaat.

Verder belooft hij permanent inzicht te hebben in de resultaten van zijn team ten opzichte van de planning en hij belooft die informatie met de teamleden te delen. Bovendien viert hij successen – dat is bij ons een must – en houdt hij elk jaar functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het tweede onderdeel gaat over gedrag en houding. We hebben met elk team tien gedragsnormen afgesproken, telkens beginnend met: “ik…”. Het derde onderdeel van het contract gaat over resultaten. We spreken een prestatienorm af – een uitstroom van bijstandsklanten van 10 procent bijvoorbeeld, of het terugdringen van het ziekteverzuim met een bepaald percentage – en houden elkaar daar aan.
“Deze contracten tussen de 22 teamleiders en mij zijn gesloten in de trouwzaal van het stadhuis, compleet met ambtenaar van de burgerlijke stand en fotograaf. Vervolgens hebben alle teams een grote mate van vrijheid over de vraag hoe ze hun ambities waarmaken. Of dat lukt, weet ik dus niet precies. Zolang de organisatie drijft op de filosofie van ambitiemanagement, is dat ook niet nodig. Maar ik moet wel bekennen dat ik er wel eens onzeker over ben. Wat me wel heeft gesterkt, is dat alle contracten er verschillend uitzagen. Ze zijn kennelijk het resultaat van een intensief proces binnen de teams zelf. Maar de proof of the pudding is natuurlijk het meten. Dat doen we door het de klant te vragen, door collega's te bevragen en door externe deskundigen onderzoek te laten verrichten. Leidinggevenden worden tweemaal per jaar beoordeeld door de medewerkers. En daar houden we ze aan. Je kunt tijdens zo'n beoordeling niet vol lof zijn over je leidinggevende en ondertussen bij de koffieautomaat gewoon doorkankeren. Zo zet je een jarenlang bestaand patroon helemaal op zijn kop. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om zelf de voorwaarden neer te zetten om optimaal te presteren en de managers hebben een duidelijk beeld van hoe ze het doen.”

Informatiemakelaar

Naam: Ton Annink
Begon als: bedrijfseconoom op het ministerie van Economische Zaken
Huidige functie: directeur-generaal Openbare Orden en Veiligheid van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Bijzonderheden: was hiervoor directeur-generaal Management en Personeelsbeleid
Aantal medewerkers: 5000
Omzet: 3,5 miljard euro

De belangrijkste drijfveer van Ton Annink is niet zozeer de publieke zaak, maar 'het runnen van een grote tent'. Maar verknocht aan het politieke bedrijf is hij wel. 'Tijdens eenzame momenten denk ik wel eens: zal ik een overstap naar het bedrijfsleven maken? Maar nee, ik zou het krachtenspel missen.'
Annink was voorbestemd om zijn opa op te volgen in de familiedrukkerij. “Opa was er trots op dat ik economie ging studeren en ik beloofde hem dat ik daarna naar de drukkerij zou komen. Maar op een dag moest ik hem melden dat ik een betrekking had gekregen bij Economische Zaken. Opa hield zich flink, maar begreep niet dat een jongen van mijn stand kon kiezen voor een baan bij de overheid.
“Ik had een fantastische tijd bij EZ. Het was halverwege de jaren zeventig en ik mocht me met kernenergie bezighouden. Ik kwam al snel tot de ontdekking dat je bij zo'n rijksdienst vrij veel tot stand kunt brengen, als je standvastig bent en enige massa kunt creëren. Dat imago van traag en bureaucratisch, daar heb ik nooit iets van gemerkt.

“In mijn huidige baan ervaar ik dagelijks dat ons werk er echt toe doet. De manier waarop het kabinet reageert na rampen als in Enschede en Volendam heeft veel te maken met wat wij hier in de organisatie doen. Na de vuurwerkramp heb ik me het vuur uit de sloffen gelopen om echt iedereen te spreken. Hier op het departement heb ik de ondernemersorganisatie ontvangen, om te luisteren naar hun noden. Ik ben ervan overtuigd dat ons handelen zoden aan de dijk heeft gezet. Met dergelijke calamiteiten heerst hier echt een doe-mentaliteit: 'want het zal ons toch niet gebeuren dat zaken vastlopen in de bureaucratie'. Desondanks krijgt 'de overheid' nogal eens de zwartepiet toegespeeld. Het zij zo. Wij doen ons uiterste best om klassieke overheidstaken zoals rampenbestrijding op een ordentelijke wijze uit te voeren. Alle commentaren van buitenaf glijden heel gemakkelijk van mij af. Je zult mij er niet over horen klagen.

“Als ambtenaar moet je je werk in anonimiteit doen. Tegelijkertijd moet je verdomd goed weten wat er leeft in de samenleving. Je moet mee vibreren op de dingen die gebeuren en tegelijkertijd inhoudelijk en nuchter blijven. In crisissituaties is dat wel eens moeilijk. Dan staan politici onder druk en willen ze alles sneller en beter. Als topambtenaar beschouw ik het dan als mijn plicht om tegen mijn minister te zeggen: 'Ik moet u behoeden voor een toekomstige uitglijder, want dit kan niet'.
“Een mooi voorbeeld is de voortdurende vraag vanuit het parlement naar blauw op straat. Kamerleden wilden van de minister weten hoeveel agenten inmiddels de vertrouwde plek achter de typemachine hadden verlaten en hun werk op straat doen. 'Ton, hoeveel agenten hebben we op straat?', vroeg de minister mij. 'Dat weet ik niet', antwoordde ik. 'Is dat niet raar, Ton?' Ik: 'Nee, want het gaat ons om het behalen van de resultaten die we met de politiekorpsen hebben afgesproken. En hoe ze die resultaten denken te behalen, dat moeten ze zelf weten. Ik ben dus niet zo geïnteresseerd in de vraag hoeveel blauw er op straat loopt'. Dan zie je zo'n minister toch denken: 'Daar heeft die Annink wel gelijk in, maar hoe kom ik er mee weg in de Kamer?' Toen een Kamerlid er weer over begon, zei de minister: 'Dat is een zeer ouderwetse vraag die u daar stelt. Het gaat niet om het aantal, het gaat om het resultaat.' Kijk, dan heb ik wel even een binnenpretje.

“Onze organisatie is flink in beweging. Natuurlijk loop ik aan tegen onwil en onkunde om te veranderen. Je kunt niet te ver voor de troepen uitlopen. Waar ik heel slecht tegen kan, is zo'n lafhartige reactie van 'Dat wil je nu wel, maar je weet ook wel dat het toch niet lukt'. Die spelletjes moet je met mij niet spelen. Maar over het algemeen zie ik een grote veranderingsbereidheid, als je mensen de ruimte geeft om hun stempel te drukken op de producten die ze maken. Tachtig procent van de medewerkers hier heeft een academische opleiding. Dat zijn mensen die de ruimte moeten krijgen voor eigen inbreng, voor het etaleren van hun specifieke kwaliteiten. Die individuele herkenbaarheid moet je wel organiseren, want elk product is natuurlijk een coproductie. Maar mensen willen graag worden afgerekend op hun prestaties en zijn helemaal niet benauwd om met de billen bloot te moeten. Het is mijn taak het bredere politieke kader van al die individuele inspanningen in het oog te houden. Ik ben een soort informatiemakelaar tussen bewindslieden en medewerkers.”

Van indekgedrag naar risico’s nemen

Naam: Raymond Kaitjily
Begon als: medewerker bij een bank
Huidige functie: directeur p&o van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen
Bijzonderheden: speelt keyboard in de band Searching Souls
Aantal medewerkers: 3800
Omzet: 51 miljard euro

“De overheid heeft aanzienlijk meer producten in huis dan de Bijenkorf. En nog leukere producten ook,” vindt Raymond Kaitjily. Het gaat om maatschappelijk relevante producten en niet om ('zonder denigrerend te willen doen') 'hangmatjes bij Ikea'.
Kaitjily is zelf geruime tijd ondernemer geweest en kent het bedrijfsleven op zijn duimpje. Hij heeft zich altijd aangetrokken gevoeld tot de hrm-kant. “Het aardige van de overheid is dat er veel diepgaander tegen hrm wordt aangekeken dan in het gemiddelde bedrijf in de markt. Als ik bijvoorbeeld in de fast moving consumer market zou zitten, dan ligt dat aanmerkelijk anders. Dan word je incident gestuurd. Je moet binnen een paar weken kunnen overschakelen van pokémon-kaarten naar digimon-kaarten, anders mis je de boot. Ik heb veel grote en kleine ondernemingen vanbinnen gezien en ik heb gemerkt dat de tijd er niet is om de fundamenten neer te zetten van een doortimmerd hrm-beleid. Bij de overheid lukt dat wel. De cost drive, het targeting, is minder sterk aanwezig, waardoor je veel meer in de gelegenheid bent om ook te kijken naar de human resources die je over vijf jaar nodig hebt. Intellectueel daagt mij dat veel meer uit en daarom heb ik de overstap gemaakt van het bedrijfsleven naar de overheid.

“Inmiddels ken ik natuurlijk ook de zwakheden van de overheid. Veel beleid is het lot van papieren tijger beschoren. Waar het bedrijfsleven goed is in doen en minder goed in het denken, is de overheid ijzersterk in denken, maar ongelooflijk zwak in doen. Ik krijg gelukkig de ruimte om bij OCenW een echte hrm-visie voor de langere termijn te ontwikkelen, maar de uitdaging is natuurlijk daar daadwerkelijk gestalte aan te geven. Mijn belangrijkste boodschap is dus dat wij meer van denken naar doen moeten. De moderne overheidsmanager verenigt die twee elementen in zich.
“Een tweede slag die overheidsmanagers moeten maken, is daadwerkelijk manager worden. Typerend voor de overheidsmanager is dat hij de inhoud – bijvoorbeeld alles wat zich in het onderwijsveld afspeelt – vele malen interessanter vindt dat de logistiek, de financials, kortom, alle dingen die een manager behoren bezig te houden. De overheidsmanager is in de eerste plaats de superbeleidsmedewerker. Hij belemmert daarmee de ontwikkeling en groei van de lagen daaronder, omdat hij inhoudelijke kennis vasthoudt.

“We moeten als overheidsmanagers veel meer van control naar support, veel meer faciliteren dat die medewerker scoort in plaats van jijzelf. Medewerkers afrekenen op hun werk, nauwkeurige planning en control, dat soort dingen moeten heel normaal worden. Men verschuilt zich nu nog heel snel achter het argument dat beleid niet in een planning- en controlcyclus te zetten is. Flauwekul natuurlijk. Het is misschien niet helemaal glad in het pak te strijken, maar je kunt een heel eind komen.
“Ik probeer elke individuele medewerker duidelijk te maken dat hij verantwoordelijk is voor zijn eigen werk, zijn eigen loopbaan en zijn eigen ontwikkeling. De organisatie kan je daarbij ondersteunen, maar moet wel de volwassenheid opbrengen om de primaire verantwoordelijkheid bij het individu te leggen. Ik moet bekennen dat dat geen gemakkelijke boodschap is. Hét cruciale verschil met de markt is natuurlijk dat je als ambtenaar altijd met een mindere kracht te maken hebt, die zich niet echt laat sturen: de politiek. En vroeg of laat komt die een keer om de hoek kijken. De minister roept na een stevig debat in de Tweede Kamer meteen de directeur van een directie bij zich en niet de lagere beleidsmedewerker, die inhoudelijk waarschijnlijk veel beter op de hoogte is. Het gevolg is indekgedrag, dat je tot in de catacomben van een departement terugziet.

“Van die cultuur moeten we af zien te komen. Ik zou wel willen dat we dingen mogen uitproberen, zonder dat we meteen aan de hoogste boom worden opgeknoopt als ze mislukken. Vanuit hrm-perspectief staat ontwikkeling voorop. En ontwikkelen doe je alleen als je fouten mag maken. Succesvolle ondernemers zijn niet zelden eerst meerdere malen op hun gezicht gegaan voordat ze succesvol werden. Helemaal kan die vergelijking niet opgaan, omdat we met gemeenschapsgeld werken en door diezelfde gemeenschap keihard worden afgerekend als we geld verspillen. Maar ik zou wel iets meer een klimaat willen, waarin binnen verantwoorde grenzen risico's genomen kunnen worden. Bij het aanwenden van publieke middelen moet je uiterst kritisch zijn, omdat we werken met geld dat door burgers is opgebracht. Maar aan de andere kant denk ik wel eens: wat is eigenlijk het verschil met shareholders value?'

Onvermijdelijke bureaucratie

Naam: José Hilgersom
Begon als: econoom bij het ministerie van Economische Zaken
Huidige functie: algemeen directeur van de Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten van Den Haag
Bijzonderheden: Overheidsmanager van het Jaar 2001
Aantal medewerkers: 1600
Omzet: 550 miljoen euro

Het arbeidzame leven van José Hilgersom speelt zich tot dusverre af bij de overheid. Ze werkte voor diverse ministeries en begon in 1988 bij de sociale dienst van Den Haag. Momenteel is ze algemeen directeur van de Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheidsprojecten. Die verstrekt niet alleen bijstandsuitkeringen, maar ook huursubsidie en voorzieningen voor gehandicapten en doet aan sociale activering, inburgering en schuldhulpverlening.
Dat Hilgersom altijd voor de overheid heeft gewerkt, is geen toeval. “Ik wil bezig zijn met iets waarbij ik me betrokken voel. Als mensen, na jaren werkloos te hebben thuis gezeten, weer aan de slag komen, dan ervaar ik dat als een persoonlijk succes.
“Of ik voor een publieke of een private organisatie werk, maakt me niet zoveel uit. De inhoud van het werk staat voor mij centraal en mijn inhoud tref ik meer aan bij de overheid. De manager toetjes van een zuivelfabriek is heel belangrijk, want ik vind toetjes lekker. Maar ik zou zo'n functie nooit kunnen vervullen. Een adviesbureau zou kunnen, maar dat werk lijkt me nogal vluchtig. Als manager in vaste dienst kun je echte veranderingsprocessen in gang zetten. Om een organisatie een echte cultuuromslag te laten maken, vergt jaren.

“Van mijn organisatie valt redelijk goed uit te leggen wat we 'maken'. We hebben met de minister van Sociale Zaken afgesproken dat we tot en met 2004 ruim 16.000 mensen in een traject zetten dat naar een vorm van werk moet leiden. In 2006 moet veertig procent daarvan in een reguliere betaalde functie zitten. Als ons dat niet lukt, krijgen we van de minister het geld niet. Dat is dus heel duidelijk allemaal.
'Het is wel waar dat de veelheid aan producten ertoe leidt dat mensen veel van ons verwachten. En soms ook tegenstrijdige dingen verwachten. Een individuele cliënt wil graag een individuele behandeling als bijvoorbeeld zijn schulden gesaneerd moeten worden. Maar maatwerk wordt aan de andere kant bestreden als dat tot ongelijkheid leidt. Je moet dus kunnen verantwoorden wanneer je gelijkheid als hoogste principe hanteert en wanneer je uitzonderingen toestaat. Omdat we ons niet kunnen permitteren om mensen in gelijke gevallen ongelijk te behandelen, moeten we zorgvuldige procedures hanteren. Dat leidt onherroepelijk tot een zekere mate van bureaucratie. Maar gegeven die onvermijdelijke bureaucratie, moeten we natuurlijk wel zo efficiënt mogelijk handelen.
“Ik beschouw mijzelf als integraal manager en probeer vanuit de invalshoek van onze klanten de politiek te adviseren. Maar uiteindelijk heb je te doen wat de politiek wil, of je die keuze verstandig vindt of niet. Als je er niet tegen kunt dat de politiek het laatste woord heeft, moet je geen ambtenaar worden.”

Meer zelfstandigheid

Naam: Peter Jägers
Begon als: leraar economie
Huidige functie: hoofddirecteur Dienst Justitiële Inrichtingen van het ministerie van Justitie
Bijzonderheden:
Aantal medewerkers: 16.000
Omzet: 1,5 miljard euro

“Niemand weet wat DJI is, maar we hebben een paar ijzersterke merken”, zegt Peter Jägers. “Gevangenissen, jeugdgevangenissen en tbs-klinieken. Die kent iedereen.” Jägers' product is 'detentiecapaciteit'. Jaarlijks maken zo'n veertig- tot vijftigduizend klanten er gebruik van.
Na zijn studie economie werd Jägers docent op zijn eigen middelbare school. “Die baan heeft een enorme impact op me gehad. Ik had echt het gevoel dat mijn werk er toe deed.” Maar een blijver was Jägers niet. Hij solliciteerde links en rechts, ook in het bedrijfsleven, om in 1982 bij het ministerie van Justitie te belanden, als hoofd financiën van de afdeling rechtshulp. “Ik zat al na een paar weken als jongste bediende bij de minister om de tafel. Oké, het was niet de bedoeling dat ik mijn mond opendeed, maar ik zat er wel!” Jägers' ster rees snel. In 1998 maakte hij de overstap naar de Dienst Justitiële Inrichtingen, als hoofddirecteur. “Ik realiseerde me toen pas echt dat Justitie niet alleen wetten maakt, maar ook enorme uitvoerende instellingen beheert. En juist die instellingen mogen zich dagelijks verheugen in een enorme belangstelling. Ik ben bezig met dingen die elke dag de kranten halen.

“Natuurlijk moeten wij van de politiek soms dingen doen, waarvan wij ons afvragen of het wijs is. Wij krijgen de opdracht om in no time een paar duizend bolletjesslikkers op te vangen, terwijl wij vanuit bedrijfvoeringsoogpunt weten dat dat godsonmogelijk is binnen de kwaliteitseisen die door diezelfde politiek worden gesteld. Wij worden dus sterk gestuurd door de waan van de dag en door sentimenten. Of dat in het bedrijfsleven zoveel anders is, waag ik te betwijfelen. Denk alleen maar aan wat er met de markt is gebeurd na 11 september. Waarom kopen mensen nu minder duurzame consumptiegoederen? Niet omdat ze minder geld hebben. We moeten dus niet doen alsof alleen de overheid zo wispelturig is. Maar ik geef toe dat ik wel eens gek van word van de politieke reacties wanneer er weer eens iets tendentieus in de krant staat. Dan kan ik de Kamervragen eigenlijk al beantwoorden voordat ze zijn gesteld. Maar het houdt ons wel scherp. We moeten ons voortdurend tot in detail verantwoorden. Ik zie politiek en media als de publieke tegenhanger van marktwerking.

“Er woedt een grote discussie over de vraag of het gevangeniswezen niet meer op afstand van de overheid geplaatst kan worden, zoals in Engeland, Schotland en natuurlijk in de VS. Persoonlijk vind ik dat er argumenten zijn om een aantal gevangenissen privaat te laten managen. Private organisaties hebben een louterend effect, blijkt uit ervaringen in het buitenland. Want hoewel hier weldegelijk het besef leeft dat elke euro die we uitgeven er een is van de belastingbetaler en hoewel we onze uitgaven absoluut kunnen verantwoorden, denk ik dat we nog scherper zouden zijn op het kostenaspect als winst of verlies meer de drive zou zijn. En als wij met minder middelen dezelfde kwaliteit kunnen leveren, dan verdienen we publiek geld, dat bijvoorbeeld voor het onderwijs kan worden ingezet.
“Een beperking ten opzichte van het bedrijfsleven blijft wel dat we minder mogelijkheden hebben om in te grijpen als het financieel niet goed gaat. Als een private onderneming meer uitgeeft dan er binnenkomt, dan is dat een heel krachtig argument om stevig te saneren. Maar er is natuurlijk niemand die gelooft dat wij een gevangenis zouden gaan sluiten.


“Maar ondertussen doen wij ons werk wel een beetje met de handen gebonden. Als van ons wordt verwacht dat we modern en efficiënt werken, dan horen daar ook bij meer vrijheid en meer eigen mogelijkheden bij. Om een bedrijf van de omvang als de DJI echt gezond te maken, heb je als management meer armslag nodig. Maar politiek Den Haag is daar beduusd voor. Men vreest dat meer zelfstandige organisaties eigen doelstellingen gaan formuleren, in plaats van de politieke doelstellingen te volgen. Terwijl ik juist denkt dat je bij meer afstand juist een veel duidelijker opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie krijgt, waardoor de politiek veel helderder kan formuleren wat men van ons wil hebben, tegen welke prijs. Maar het echte probleem is natuurlijk dat de politiek zelf niet precies weet wat ze wil. En dus heeft men de neiging om ons op schoot te houden, zodat we op elk moment kunnen worden gecorrigeerd. Ik vind dat bijna lachwekkend. Omdat in de politiek het besef ontbreekt van de ongelooflijke dynamiek waarin uitvoeringsorganisaties als die van mij zich bevinden, denk ik dat je dit type organisaties nooit optimaal gemanaged krijgt zonder meer zelfstandigheid. Als management moeten we anticiperend kunnen denken. Niet bezig zijn met gisteren of vandaag, maar met morgen en met de komende jaren. Die dynamiek krijg je niet als je alleen hoeft te doen wat je gezegd wordt. En dan krijg ik niet de ondernemende mensen die ik graag zou willen hebben. In dat spanningsveld zitten we. Dat is lastig, maar ik hoef echt geen medelijden hoor.”