Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De opkomst van de interim-CEO

Bedrijven gaan steeds vaker ook op directieniveau een beroep doen op tijdelijke versterking. Door toegenomen professionalisering van onze organisaties is de interim-CEO opgang in opkomst.

interim-CEO tijdelijke manager MT Getty Images
Je leest nu: De opkomst van de interim-CEO

Dat bedrijven een beroep doen op een tijdelijke manager is in de afgelopen twee decennia goed ingeburgerd geraakt. De markt van het interim management groeit, maar we moeten dat volgens Steven Cornand, Head of Interim Management & Contracting bij HR-dienstverlener Hudson en voorzitter van de Interim Management Board bij HR-beroepsfederatie Federgon, ook in het juiste perspectief plaatsen.

‘De term interim management is wat verwaterd geraakt. Het is natuurlijk geen eretitel, maar een interim manager moet toch wel een staat van dienst hebben als manager en al een en ander bewezen hebben als leidinggevende op hoger niveau. Niet elke freelancer is per se een interim manager, hoewel er freelancers zijn die zich zo noemen om zichzelf dan misschien wat duurder te kunnen verkopen. De echte interim manager zal in een sleutelpositie terechtkomen waar zijn of haar kennis en ervaring het verschil kunnen maken.’

Groei maar bescheiden in aantal

‘Niet elke context is rijp voor een tijdelijke CEO die geheel vreemd is aan de organisatie’, zegt Cornand. ‘De context zal dan vooral gekenmerkt zijn door verandering. De organisatie moet door de bocht geholpen worden door iemand met grote expertise ter zake. Expertise die niet in het bedrijf voorhanden is. Het kan gaan om een crisissituatie, maar het hoeft zeker niet altijd over negatieve scenario’s te gaan.’

Uit de statistieken die de leden van Federgon op jaarbasis aanreiken, blijkt dat in 2017 zowat zes procent van de opdrachten op het niveau van general management te situeren was. Onder die noemer vallen functies van CEO, COO, plant manager, BU manager. ‘Zo heb je er maar één in elk bedrijf natuurlijk. Het gaat niet om duizenden jobs.’

Trend naar professionalisering

Gaat het niet om grote aantallen, toch zien we positieve trend. Het inzetten van een interim manager is niet los te zien van een trend naar meer professionalisering. ‘De reden waarom organisaties kiezen voor een tijdelijke CEO zijn zeer uiteenlopend, maar draaien in essentie om het vermijden van improvisatie: je vertrouwt een cruciale opdracht toe aan iemand met kennis en ervaring. Het kan zijn dat een directielid tijdelijk moet worden vervangen omwille van zwangerschap, ziekte of een langdurige break. Het kan zijn dat een organisatie met bepaalde (onvoorziene) veranderingen geconfronteerd wordt en op het hoogste niveau een change manager nodig heeft, of een sterke groeifase heeft doorgemaakt en dat allemaal eens moet verteren’, aldus Cornand. ‘Of dat er iemand gezocht wordt om projectmatig te werken en de organisatie van de oude situatie naar de nieuwe te begeleiden.’

Multinationals zullen voor topfuncties misschien nog niet snel een beroep doen op een interim-CEO maar op andere niveaus zetten ze gemakkelijk interim managers in. ‘We zien vaker bij bedrijven die in een andere fase van hun ontwikkeling zitten dat er een interim-CEO wordt ingehuurd’, zegt Cornand. ‘Vooral in familiale ondernemingen is de trend naar professionalisering duidelijk merkbaar. Denk bijvoorbeeld aan de situatie waar een visionaire vader een bedrijf opricht en groot gemaakt heeft, zelf wat meer afstand wil nemen maar zijn kinderen zijn nog te jong om hem op te volgen.’

‘Of denk aan een bedrijf dat door de stichter succesvol is gemaakt als MKB, maar dat hem na verloop van tijd ontgroeit: hij ziet in dat hij niet meer de juiste persoon is om de volgende fase van ontwikkeling te leiden. Het is niet omdat je als ondernemer bijvoorbeeld goed bent in productontwikkeling, dat je een buitenlandse business unit kunt opstarten of een internationaal salesteam kunt aansturen. In dergelijke gevallen is het inhuren van een externe manager of CEO zeker een goede optie. Een interim-CEO kan zorgen voor een overbrugging, kan zoeken naar oplossingen op middellange en lange termijn. Hij of zij maakt zich ondergeschikt aan de missie.’

‘De cultural fit maakt zelfs voor een tijdelijke opdracht vaak het verschil tussen succes of falen’

Snelheid

De houding van organisaties ten opzichte van interim managers is de laatste tijd opvallend veranderd. Typisch werd en wordt de interim manager opgetrommeld om een dringend probleem op te lossen, iets waar de klant zelf niet toe in staat is. Cornand: ‘Interimmanagementproviders zijn er altijd op georganiseerd geweest om supersnel met een oplossing te komen: binnen het bestek van slechts enkele dagen komen ze voor de dag met een lijstje van nauwkeurig geselecteerde kandidaten. Bij Hudson is dat binnen de 48 uur. Dat kan omdat we beschikken over een grote database met kandidaten uit de meest diverse vakgebieden die al op voorhand geïnterviewd werden.’

‘We kunnen dus héél snel topkwaliteit bieden. Dat beantwoordt nog altijd in belangrijke mate aan de vraag van de klanten maar we zien toch dat organisaties tegenwoordig nadrukkelijk meer tijd nemen om de meest geschikte interim manager te vinden. Vanwege de krapte op de markt benutten de bedrijven meer dan één kanaal om het gezochte maar schaarse talent te vinden. Ze verlaten de klassieke aanwervingspaden en zoeken andere instroom. Of het dan om een freelancer gaat of om een kandidaat voor een vast contract, speelt minder een rol. Zolang de fit er maar is’, zegt Cornand.

‘Als provider zorgen we er dus ook voor dat naast het afstemmen over de vereiste competenties en ervaring ook de cultural fit de nodige aandacht krijgt in de selectieprocedure. Daarom heb ik gesprekken met alle stakeholders: ik moet weten wat de waarden van een organisatie zijn en hoe sterk die leven. De cultural fit maakt zelfs voor een tijdelijke opdracht vaak het verschil tussen succes of falen.’

Driver voor verandering

Cornand is sinds 2007 actief in interimmanagement en heeft het profiel van de interim-CEO in die periode zien evolueren. ‘In de begindagen van het interimmanagen was de interim-CEO heel typisch een zeer senior profiel: een vijftiger of zestiger met tenminste 25 jaar directie-ervaring. Een tiental jaar geleden was het profiel van de interim manager al veel gevarieerder en jonger vooral. Vaak ging het om mensen die zichzelf hadden moeten herlanceren als freelancer na een professionele tegenslag.’

‘Recenter zie je dat meer mensen op jongere leeftijd (dertigers) de stap zetten naar een carrière als interimmanager, niet bij gebrek aan andere opties maar omdat ze hun eigen baas willen zijn, hun loopbaan zelf in handen willen nemen en natuurlijk omwille van de variatie in de job. De echte interimmanager heeft frequent een nieuwe challenge nodig: een probleem om aan te pakken, alles uit de kast moeten halen om een oplossing te bereiken en dan weer verder. Als een professionele nomade.’

Cornand ziet wekelijks een vijftal nieuwe interimmanagers. Allen hebben ze de drive om iets bij te brengen, verandering en verbetering in gang te zetten. ‘Ze willen zaken veranderen, de overeengekomen doelen bereiken, mensen inspireren. Wanneer ze dat voor mekaar hebben gaan ze op zoek naar de volgende uitdaging. Let wel, een goede interimmanager streeft uiteraard wel naar duurzaamheid in wat hij achterlaat en vertrekt pas als hij ziet dat het bedrijf zonder hem verder kan.’